Como se comunicar com clareza durante uma mudança organizacional

Um ex-colega gostava de lembrar os líderes de seu impacto dizendo-lhes: "Há crianças que o senhor nunca conheceu e que sabem o seu nome." O argumento era simples: Seus seguidores também eram mães ou pais que iam para casa e falavam sobre o dia na frente dos filhos. E o senhor, o líder deles, tinha um papel de protagonista nessa história. Como líderes, somos muito mais visíveis do que imaginamos e estamos enviando sinais aos seguidores o tempo todo, mesmo quando não percebemos. E, embora seja importante enviar os sinais corretos aos nossos seguidores a qualquer momento, isso é especialmente importante em épocas de mudanças estratégicas, quando os seguidores estão tentando entender um novo "pedido" da organização, no contexto de todos os pedidos existentes com os quais estão lidando. Por que, então, é tão difícil para os líderes enviar sinais claros e eficazes aos seguidores? Em minha experiência de trabalho com líderes e em minha pesquisa, perguntando aos seguidores o que eles precisam em épocas de mudanças estratégicas, há três maneiras principais pelas quais os líderes muitas vezes enviam sinais confusos para suas organizações. Se as entenderem corretamente, poderão sinalizar de forma clara e eficaz; se não prestarem atenção em como e o que estão sinalizando nesses três modos, haverá confusão na melhor das hipóteses e, na pior, o oposto das mudanças estratégicas que solicitaram. Sinal nº 1: Dizer à sua organização o que o senhor deseja O senhor poderia pensar que essa seria a parte mais fácil, mas as evidências sugerem que é aqui que os líderes mais prejudicam suas organizações. Muitos seguidores encarregados de realizar mudanças estratégicas relatam que seus líderes não foram suficientemente claros sobre o que queriam que a mudança alcançasse ou sobre o que ela implicaria. Parece que as razões para isso são duas: Os líderes muitas vezes expressam o que querem não em termos de resultados, mas de tarefas, e raramente, ou nunca, deixam clara a extensão total da mudança que estão pedindo. Um cliente com quem trabalhei recentemente - vamos chamá-lo de Sales and Product Co. - estava tentando tornar sua empresa mais centrada no cliente. Seus líderes haviam expressado o que queriam como uma lista de atividades nas quais seus gerentes intermediários deveriam trabalhar. Eram nove projetos. A lista dava aos gerentes de nível médio clareza sobre o que fazer, sem dúvida, mas não lhes dizia nada sobre por que estavam fazendo isso, ou como as inúmeras atividades poderiam se encaixar para criar um programa coeso. Por isso, trabalhamos com eles para expressar novamente o que queriam como metas de nível de resultado. "Realizar entrevistas de saída com todos os clientes que estão saindo" tornou-se "reduzir a taxa de atrito com o cliente", por exemplo. Uma meta para melhorar as taxas de cross-selling por meio de mais chamadas de saída por mês tornou-se, simplesmente, "melhorar o lucro por cliente". E como os gerentes intermediários agora conheciam as metas que os líderes de resultados queriam, em poucas semanas eles conseguiram identificar maneiras melhores, mais inteligentes e mais baratas de atingi-las. Em vez de nove projetos, eles se estabeleceram em apenas dois, o que impulsionou o alinhamento entre as atividades, bem como a responsabilidade por elas. E como os dois foram escolhidos por pessoas próximas à empresa, que entendiam as interações dos dados e dos processos dos clientes muito melhor do que a equipe de gerentes seniores poderia (ou deveria) entender, os projetos tinham uma chance muito maior de alcançar seus resultados. Quando perguntados por que sabiam que era nesses dois projetos específicos que deveriam trabalhar, os gerentes intermediários disseram: "Bem, nós sabíamos quais deveriam ser os resultados. E sabemos como a empresa funciona, então não é tão difícil". A importância de especificar os resultados para os seguidores, em vez de escolher as atividades para eles, ficou clara. Por que é tão difícil acertar esse sinal? As equipes de liderança com as quais trabalhei têm um desejo quase primordial de dar aos seus gerentes de nível médio uma lista de atividades. A TI faz com que sintam que estão sendo tomadas medidas e que estão ajudando seus gerentes médios pressionados ao dizer-lhes exatamente o que fazer. TI também é muito mais fácil pular de "Precisamos mudar" para "Aqui está o que fazer" do que discutir os difíceis trade-offs envolvidos. Deixadas à própria sorte, muitas equipes de liderança deixam de lado as questões sobre o que querem que a mudança alcance e por quê. Quando trabalhamos com líderes, muitas vezes temos que pressioná-los a continuar pensando nessas questões e a respondê-las com clareza suficiente. Mas, mesmo assim, é comum alguém da equipe de liderança vir até nós em um intervalo para o café e dizer algo como: "Então, tudo isso é ótimo, mas quando vamos começar a trabalhar? O senhor sabe, falar sobre o que realmente vamos fazer". TI geralmente leva várias conversas e teimosia para ajudá-los a ver que é isso que eles, como líderes, precisam "fazer" - e, por outro lado, que até que isso seja feito, qualquer definição de escopo de atividades é prematura. Em especial, há quatro perguntas que as equipes seniores costumam ignorar com muita rapidez: Por que precisamos mudar e por que agora? Quais são os imperativos que impulsionam essa mudança? Por que a estratégia anterior não é mais suficiente? Em que ponto da conta a pagar estamos sentindo, ou prevendo, dor? O senhor tem certeza de que quer que X mude, mesmo que isso signifique que não poderá mais ter Y? Qual é a extensão total da mudança de que precisamos? Não subestime a extensão da mudança de que o senhor precisa, seja em particular ou publicamente. Por mais tentador que seja dizer às pessoas que se trata apenas de uma mudança incremental - quando não é nada disso - ou por mais politicamente conveniente que pareça subestimar a extensão da mudança necessária, a falta de clareza sobre a extensão da mudança necessária tornará as conversas subsequentes sobre recursos e prioridades muito mais difíceis. Se descobrirmos o 1 e o 2, o que deve melhorar como resultado? Como mediremos a melhoria que estamos almejando? E talvez o mais negligenciado de todos: Como essa nova estratégia ou mudança está vinculada às estratégias anteriores? Responder a essa pergunta é fundamental para que os líderes possam reduzir a confusão que uma sobrecarga cumulativa de iniciativas estratégicas ou de mudança - outro ano, outra "estratégia" - e suas metas potencialmente conflitantes podem causar. Se os líderes não conseguirem explicar claramente esses vínculos, o senhor precisará rever a necessidade dessa mudança (Perguntas 1-3) ou eliminar gradualmente algumas das iniciativas existentes. Quando o senhor tiver respostas suficientemente claras para essas quatro perguntas, terá o primeiro ingrediente para uma sinalização bem-sucedida. Sinal nº 2: viver pessoalmente a mudança que o senhor pediu Viver a mudança que o senhor quer ver significa muito mais do que modelar qualquer comportamento que tenha sido solicitado; significa também tomar uma infinidade de decisões que apoiem a mudança. É o que David Nadler e Michael Tushman, em sua exploração de 1990 sobre como a mudança se institucionaliza, chamaram de "comportamentos mundanos". TI significa mudar a forma como o senhor gasta seu tempo. A forma como o senhor escolhe usar seu recurso mais precioso e finito (sua própria agenda) é um sinal extremamente importante que o senhor envia como líder. Se o senhor não dedicar tempo à mudança que solicitou, os seguidores interpretarão isso como se a última mudança não fosse realmente importante e agirão de acordo. No caso da Sales and Product Co, isso significava que o C-suite agendava rotineiramente um horário para discutir o progresso e deixava espaço suficiente em suas agendas para estar disponível para discutir problemas e bloqueios conforme a necessidade. Isso também significa mudar a agenda das reuniões da equipe sênior e das discussões do conselho. Para a Sales and Product Co, isso significou colocar "clientes" literalmente no topo da pauta de cada reunião da equipe sênior. Antes dessa mudança aparentemente minúscula, a diretoria executiva falava sobre os problemas dos clientes depois de vendas, produtos e regulamentações, e logo antes de "qualquer outro negócio". Essa ordem geralmente significava que as questões relativas aos clientes não eram discutidas ou eram discutidas às pressas por executivos cansados e ansiosos para encerrar a reunião. Em uma organização que buscava se tornar mais focada no cliente, isso não poderia continuar. Falar sobre os clientes no início de cada reunião dava a eles a prioridade e a atenção que mereciam. Isso também significava que nunca mais os seguidores perguntariam ao executivo da diretoria executiva: "O que o senhor discutiu na reunião do conselho?" e ouviriam a resposta "Não chegamos ao assunto do cliente". Por que é tão difícil acertar esse sinal? Por dois motivos. Em parte, porque reservar tempo e garantir que o senhor sempre tenha tempo livre em sua agenda para questões estratégicas à medida que elas surgem é muito mais fácil do que parece. O senhor também pode ter que disponibilizar esse tempo por anos a fio, dado o tempo que as mudanças estratégicas levam para serem incorporadas. Isso significa ter que dizer não a muitas outras pessoas e suas prioridades, se o senhor quiser manter o tempo disponível para essa prioridade. E haverá muitas ocasiões em que suas questões antigas e "habituais" parecerão prioridades tão urgentes que o senhor se sentirá tentado a resolvê-las primeiro, antes de voltar sua atenção para as questões "estratégicas" mais importantes. Isso é uma armadilha. O senhor deve resolver primeiro a questão mais importante, e resolvê-la adequadamente. Assim, sua empresa estará em condições fundamentalmente melhores em relação às questões urgentes. Mas a segunda razão pela qual viver pessoalmente a mudança é um sinal difícil de enviar é que enviar esse sinal de forma eficaz é um trabalho de tempo integral. Gerenciar a si mesmo - dia após dia, mesmo quando o senhor não tem vontade - é difícil. Um dos líderes com quem trabalhei descreve isso como "uma experiência fora do corpo", em que ele está tentando estar simultaneamente no momento com alguém, ouvindo-o e pensando sobre a questão, e também fora de si mesmo, deliberando sobre como está se apresentando e consciente do impacto que está causando nas pessoas ao seu redor. Como todos os comportamentos mundanos, é muito fácil não perceber que não os está praticando - e isso, é claro, é precisamente quando seus seguidores estão olhando mais atentamente para o senhor. Sinal nº 3: Recursos e medição da mudança que o senhor solicitou A forma como sua organização gasta seus recursos (capital, pessoas, capacidades) e o que ela escolhe para medir são as últimas formas críticas de sinalizar o que é importante. Como líder, o senhor molda de forma desproporcional essas decisões e, portanto, a clareza desses sinais. Isso significa encontrar os recursos necessários para realizar a mudança que o senhor solicitou. Não se trata apenas de dinheiro, embora isso seja importante. Isso também significa alocar as pessoas certas, com o nível certo de senioridade, experiência e conexões políticas, para trabalhar na mudança. Todas essas são maneiras de o senhor sinalizar para a organização que a mudança é importante. TI também significa fazer alterações no que o senhor mede e fazer essas alterações logo no início da mudança. Com muita frequência, uma nova mudança passa seus primeiros trimestres sendo mal medida porque o conjunto de métricas que a organização usa não foi revisado para refletir as novas prioridades. Se o que é medido é o que é gerenciado, dê à mudança sua melhor chance, sinalizando o mais cedo possível que novas métricas serão introduzidas para medir e, portanto, incorporar a mudança que o senhor solicitou. Por que esse sinal é tão difícil de ser enviado? Parte do problema é que realocar recursos e alterar métricas não é o trabalho glamouroso da mudança estratégica. Raramente os esforços de liderança mundanos, instrumentais e transacionais (como recursos ou medição) ganham muito espaço na literatura popular de gestão ou nos livros de aeroporto. O resultado é que esses aspectos mais mundanos da liderança da mudança ainda são considerados menos importantes pelos líderes, embora continuem sendo alguns dos sinais mais importantes para os seguidores. E, é claro, fazer alterações em recursos e métricas leva tempo. O anúncio da mudança estratégica pode ter passado despercebido na rodada anual de planejamento e orçamento. Embora seja doloroso encarar isso, anunciar uma grande mudança pode significar pedir às pessoas que refaçam esse trabalho pesado. E, embora as pessoas solicitadas a fazê-lo possam não ficar imediatamente encantadas com o pedido, elas sabem que a alternativa é que elas, e todos os outros na organização, ficarão duvidando da mudança até que esse trabalho pesado seja feito. Pode levar vários meses para definir, chegar a um acordo, estabelecer uma linha de base e medir essas novas métricas, portanto, comece esse trabalho com antecedência (e, o que é igualmente importante, fale sobre o fato de que está fazendo isso), dessa forma o senhor sinaliza para a organização o que está por vir e que a mudança não é uma moda passageira. O senhor pode apostar no que está dizendo e enviar o sinal de que essa mudança é sua prioridade e que receberá recursos e será avaliada de acordo. Os sinais são importantes para os seguidores, portanto, a sinalização precisa ser importante para o senhor Os seguidores estão procurando sinais que os ajudem a entender o que devem fazer. Como líder, o senhor tem um poder desproporcional para moldar esses sinais - ou não. E isso é especialmente importante quando o senhor está pedindo mudanças. Portanto, forneça às pessoas o que elas precisam para dar sentido a isso. E seja a história que o senhor quer que os filhos delas ouçam.

Como se comunicar com clareza durante uma mudança organizacional

Resumo.

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