A maldição do talento

Em resumo O problema Quando as pessoas são preparadas como futuros líderes, muitas vezes se sentem presas às expectativas dos outros e se fixam em provar que são dignas. Às vezes, acabam se conformando de forma insípida com o ideal de liderança estabelecido pela organização e perdem sua vantagem. Às vezes, acabam indo embora, privando-se de uma oportunidade e privando a organização de seu talento. O remédio Os profissionais de alto potencial enfrentam essa "maldição do talento" repetidas vezes ao assumirem novas funções e desafios. Mas eles podem crescer com a experiência, aceitando a ajuda de que precisam para prosperar, trazendo todas as facetas de si mesmos para o trabalho (não apenas aquelas que dizem "material de liderança") e tratando o presente como um destino final. Houve muitas noitadas durante o período em que Thomas trabalhou em uma empresa de private equity, mas duas delas realmente se destacaram. Na primeira, ele estava em um bar. No início do dia, seu chefe o havia informado que ele era o melhor desempenho de seu grupo. Naquela noite, durante um drinque, ele iniciou uma conversa com um sócio de uma empresa rival. "O senhor é o cara que fechou dois negócios em seis meses, não é?", perguntou o homem. Era o momento com o qual Thomas sonhava e para o qual havia trabalhado desde que saíra de sua pequena cidade para a faculdade, a primeira de sua família, anos antes. Na segunda, ele estava em sua mesa, trabalhando em um IPO de alto nível. Ele era o único associado no negócio - o tipo de tarefa reservada para os maiores talentos no caminho rápido da empresa para a sociedade. O dia estava amanhecendo e ele não se lembrava das últimas seis horas, embora seus registros de e-mail e telefone registrassem uma noite agitada. Mais tarde, um neurologista fez alguns exames e o alertou sobre os perigos da privação de sono. "Eu ia para a cama às cinco, acordava às sete com palpitações e ia trabalhar", lembra Thomas. "Nunca parei para pensar que isso estava errado. É assim que funciona, eu dizia a mim mesmo. Todo mundo faz isso." Thomas diminuiu o ritmo por um breve período após o aviso do médico, mas logo voltou a acelerar. Seu talento e motivação estavam intactos, embora de alguma forma ele tivesse perdido o senso de propósito. Ele criou uma oportunidade para a empresa fazer um negócio de US$ 1,3 bilhão e, em seguida, surpreendeu seus chefes ao pedir demissão repentinamente. Seu desempenho era bom e suas perspectivas eram mais brilhantes do que nunca, mas, como o senhor disse quando conversamos, ele havia sido vítima de um ciclo vicioso: "Eu não queria sair da via rápida, então não podia desacelerar". Thomas se sentia preso às expectativas de sua empresa, mas seu desejo de provar que merecia o apoio de seus chefes o impedia de desafiar a cultura ou pedir apoio. Ele se sentiu sobrecarregado e subutilizado, e concluiu que aquela empresa não era o lugar certo para realizar suas ambições de liderança. Em nossas duas décadas de estudo e trabalho com "futuros líderes" como Thomas, conhecemos muitas pessoas que lutam contra o que parece ser sua boa sorte. Na maioria dos casos, esses gerentes e profissionais foram identificados com precisão como pessoas de desempenho excepcional e de aprendizado rápido. Mas, muitas vezes, a colocação em um caminho rápido não acelera seu crescimento como líderes na organização, como deveria. Em vez disso, ela os empurra para fora da empresa ou os desacelera - frustrando seu desenvolvimento, diminuindo seu envolvimento e prejudicando seu desempenho. Em uma época em que as empresas travam guerras por talentos, é difícil reconhecer que, para algumas pessoas, ser reconhecido como talentoso acaba sendo uma maldição. Mas isso acontece. Os aspirantes a líderes trabalham arduamente para corresponder às expectativas dos outros e, assim, as qualidades que os tornaram especiais no início - aquelas que os ajudaram a se destacar e a se sentirem engajados - tendem a ser enterradas. Eles se comportam mais como todos os outros, o que acaba com sua energia e ambição. Eles podem começar a se limitar ao trabalho - ou, como Thomas, procurar uma saída de emergência. Essa maldição atinge os talentosos mesmo em empresas que investem pesadamente em seu desenvolvimento - locais onde os executivos se dedicam sinceramente a ajudar as pessoas a prosperar. Começamos a perceber isso há muito tempo, quando um de nós (Jennifer) trabalhava em várias multinacionais e o outro (Gianpiero) atuava como psicoterapeuta em um programa global de MBA. Desde então, estudamos centenas de gerentes e profissionais de vários setores e partes do mundo - muitos dos quais acompanhamos ao longo do tempo - e conhecemos outros milhares em nossos trabalhos de ensino, consultoria e coaching. Por meio desse trabalho com pessoas de alto potencial, examinamos o desenvolvimento de talentos sob a perspectiva delas e identificamos dinâmicas psicológicas comuns, sinais de problemas e maneiras de quebrar a maldição. A psicologia por trás da maldição Geralmente, a maldição começa quando uma organização oferece a um funcionário uma plataforma para aprimorar suas habilidades na esperança de ganhar alguma recompensa, como uma parceria, um cargo de liderança sênior ou apenas uma gama mais ampla de opções de carreira. Embora a pessoa se sinta lisonjeada e grata no início, acaba se sentindo ressentida - um sentimento difícil de explicar ou justificar. A TI não é uma incerteza comum, que o senhor esperaria de qualquer pessoa que enfrentasse novos desafios; as raízes são muito mais profundas, dentro do próprio indivíduo. Dois mecanismos psicológicos, a idealização e a identificação, acabam sendo uma combinação destrutiva para os grandes potenciais: Os outros idealizam seu talento como uma defesa contra o futuro incerto da empresa e, em seguida, os altos potenciais se identificam com essa imagem, assumindo eles mesmos a incerteza. Foi isso que aconteceu com Thomas. Depois de seus primeiros sucessos na intermediação de negócios, seus chefes e colegas começaram a vê-lo como um "rainmaker" com o qual a empresa poderia contar no volátil mundo da PE. A combinação de idealização e identificação é evidente em muitos locais de trabalho onde as pessoas elogiam a promessa dos talentosos e os talentosos sentem o peso de sua promessa. Se o futuro não for tão brilhante quanto todos esperavam, serão eles que terão falhado. À medida que seu talento os define cada vez mais, os talentosos sentem que seu próprio futuro também está em jogo. Eles se concentram no que devem fazer para garantir seu lugar na organização. Embora essas expectativas possam ser amplificadas em suas mentes, elas não são simplesmente autoimpostas. Elas são explicitadas em listas de valores e competências da empresa, que os líderes em ascensão devem modelar, e reforçadas por meio de feedback de desempenho e interações informais. Lars, uma estrela em ascensão em uma empresa de manufatura, explicou isso da seguinte forma em um workshop de liderança: "Um dia me dizem que pessoas como eu devem transformar a maneira como fazemos negócios; no dia seguinte, que devo me certificar de que os executivos cujos negócios devo transformar me apreciem." É comum ouvirmos esse tipo de coisa. Em empresas cujos executivos desejam culturas fortes e mudanças rápidas, os gerentes talentosos sentem-se pressionados a serem revolucionários e a obterem a aprovação do establishment. A tensão inerente entre essas buscas desgasta as pessoas. Sua sensibilidade a sinais culturais e políticos - parte da razão pela qual foram apontados como futuros líderes - os torna especialmente vulneráveis quando estão nesse caminho. Toda oportunidade se torna uma obrigação; todo desafio, um teste. O alto potencial se esforça para ser um gerente perfeito, suprimindo agora os próprios talentos - as paixões e idiossincrasias - que o fizeram se destacar em primeiro lugar. E assim a maldição distorce a gestão de talentos contra sua intenção. Em vez de capacitar aqueles que merecem liderar, ela aumenta sua insegurança e os pressiona a se conformar, como uma espécie de raquete de proteção - as onerosas exigências de uma empresa em troca de segurança contra as ameaças que o trabalho nela representa. "Líder do futuro" torna-se sinônimo de "seguidor excepcional". Três sinais de problemas O senhor deve ter altos padrões para si mesmo e estar pronto para um exame minucioso - nenhum aspirante a líder pode ignorar as expectativas dos outros. Mas o senhor pode brilhar por pouco tempo sob os holofotes da oportunidade e a lente de aumento das expectativas antes de se queimar - a menos que coloque algumas proteções em prática. Para isso, o senhor precisa aprender a identificar e lidar com três sinais de problemas. 1. A mudança de simplesmente usar seu talento para prová-lo. Depois de ser colocado em um grupo de alto potencial, o senhor pode perceber que a empolgação com o reconhecimento logo desaparece, enquanto as novas expectativas criam uma pressão contínua. É isso que normalmente acontece. Presos entre o reconhecimento de suas realizações passadas e a possibilidade de oportunidades futuras, os aspirantes a líderes geralmente veem o presente como um momento para provar que merecem ambos. Em um esforço para garantir que cumpram sua promessa, eles se tornam mais calculistas sobre onde e como se aplicam. As empresas com uma trilha formal de alto potencial não são os únicos lugares onde isso acontece. Em algumas organizações, os executivos seniores simplesmente se interessam por determinados funcionários e, a partir daí, as coisas viram uma bola de neve. Veja o caso de Laura, que abandonou a metade de um programa de doutorado em inteligência artificial para tentar a sorte no mundo dos negócios. Laura entrou para uma consultoria e depois passou a ocupar um cargo na área de estratégia de uma empresa de bens de consumo. Com cerca de um ano nesse novo emprego, o chefe do chefe dela reconheceu suas habilidades em análise de dados. Assim, ele intermediou uma apresentação que levou Laura a um cargo de gerente de marketing digital para um dos produtos em dificuldades da empresa. "Foi como se tudo tivesse se encaixado naquele momento", nos disse Laura. Seu conhecimento de análise de dados e sua experiência em estratégia de negócios a tornaram uma ótima opção para o cargo. Tudo o que ela tinha que fazer agora era entregar. O executivo que a contratou garantiu que o sucesso em sua nova função "abriria todas as portas do setor". A pressão era grande. Laura então caiu em uma espiral de excesso de trabalho, ansiosa para mostrar aos outros - e a si mesma - que podia lidar com o desafio. Embora as vendas aumentassem, ela sentia que ninguém notava sua dedicação e seus resultados. Talvez, pensou ela, seu trabalho não fosse suficientemente impressionante. "Eu temia que as pessoas fossem legais comigo", disse ela, "mas não tivessem coragem de me dizer que talvez eu tivesse chegado a um patamar, que meu tempo tinha acabado". Isso não era o que os outros pensavam. Acostumados com seu comportamento competente e tranquilo, seus chefes e colegas presumiram que ela precisava de pouca ajuda. E eles ficavam mais do que felizes em deixá-la seguir em frente, elogiando sua independência e iniciativa sem perceber a luta por trás de ambas. Em sua pesquisa seminal, a psicóloga Carol Dweck, de Stanford, fez uma distinção entre a orientação para o desempenho e a orientação para o aprendizado. Quando as crianças acreditam que sua inteligência é uma quantidade fixa, ela descobriu, elas tendem a se desanimar facilmente com tarefas escolares difíceis e a desistir rapidamente dos problemas que não conseguem resolver com facilidade. As crianças que sentem que sua inteligência é maleável, por outro lado, permanecem nesses problemas por mais tempo, vendo-os como uma forma de continuar melhorando. As pessoas com orientação para o desempenho ficam constrangidas com o fracasso, enquanto as que têm orientação para o aprendizado são estimuladas por ele - trabalham com mais afinco. O mesmo acontece com os adultos no trabalho, segundo Dweck. As expectativas ampliadas que os indivíduos de alto potencial internalizam são uma circunstância clássica que, segundo a pesquisa de Dweck, provocará uma orientação para o desempenho. Embora Laura e muitas outras pessoas que estudamos não tenham desistido de desafios difíceis ou parado de se esforçar para desenvolver suas habilidades, o próprio aprendizado se tornou uma espécie de desempenho - uma forma de afirmar seu talento. Como resultado, experimentos extras e projetos paralelos - que poderiam expandir ainda mais suas habilidades, mas também revelar suas falhas - começaram a parecer riscos que não podiam correr. É assim que pessoas especiais se tornam comuns. Depois de ser colocado na trilha da parceria em uma empresa global, um consultor lembrou: "Eu sabia que poderia ter sucesso, então me concentrei nas áreas em que sabia que meus talentos brilhavam. Foi ótimo no curto prazo, mas com o tempo comecei a perder minha vantagem". A pressão é ainda maior para as minorias, que também podem se sentir obrigadas a servir de modelo e defensoras daqueles cujo talento muitas vezes não é visto. Veja como uma sócia júnior em um escritório de advocacia de elite dominado por homens mudou sua mentalidade depois de descobrir que estava concorrendo para se tornar sócia de capital. "Não tenho dúvidas de que mereço um lugar na mesa", ela nos disse, "mas me sinto totalmente paralisada. Estou sendo muito conservadora porque sinto que, se falhar em alguma coisa, vou decepcionar a todos." Ela sabia que era um modelo para outras mulheres, o que aumentava ainda mais os riscos. Em vez de expandir seus conhecimentos, ela se limitou às áreas em que sabia que teria um bom desempenho e aos clientes com os quais já havia estabelecido relacionamentos. Quando não conseguiu atrair o número de novos clientes que se esperava de uma sócia de capital, seu progresso na carreira diminuiu. 2. Preocupação com a imagem, apesar de um desejo de autenticidade. Um banqueiro de investimentos que acabou deixando sua empresa nos disse: "Eu estava sempre no centro das atenções, sempre atuando, sempre tentando ser o líder que esperavam que eu fosse". Embora tivesse trabalhado muito para chegar a essa posição de visibilidade, uma vez na via rápida, ele se sentiu estranhamente invisível. Era como se a empresa tivesse sequestrado sua identidade junto com sua ambição. Como o senhor disse, "ninguém via o meu verdadeiro eu". A preocupação com a imagem é uma consequência natural da pressão para provar o talento de uma pessoa - e é um problema comum, conforme constatou nossa colega do INSEAD, Herminia Ibarra, em sua pesquisa sobre transições de liderança. Na maioria das empresas, a promessa de uma futura liderança é concedida àqueles que se adequam à cultura organizacional desejada - os valores e a visão estabelecidos pelos que estão no topo. Portanto, embora muitas empresas convidem os funcionários a "trazerem a si mesmos" para o trabalho, as pessoas em um caminho de alto potencial geralmente trazem apenas os aspectos que dizem "material de liderança" - e isso faz com que se sintam inautênticos. Isso não é um problema apenas para aqueles que não se sentem à vontade para "fingir" até adquirirem novas habilidades de liderança - o que, como argumenta Ibarra, pode realmente ajudar as pessoas a descobrirem novas facetas de si mesmas. TI também pode acontecer com pessoas que assumem funções que parecem se encaixar naturalmente. Laura, a cientista de dados, poderia facilmente apresentar a personalidade voltada para a solução de problemas e orientada por dados que sua empresa valorizava. Mas ela era mais do que isso. Por mais adequado que seja o cargo, quando as pessoas exibem continuamente apenas um aspecto de si mesmas, isso as achata e limita. Isso aconteceu com Laura. Ao ser fiel a apenas parte de sua identidade - sob demanda - ela perdeu seu senso de propriedade e espontaneidade. Como muitos outros que se encontram nessa situação, Laura pensou em sair e fantasiou sobre conseguir um emprego em que seria "livre para ser eu mesma". Em um estudo que realizamos com Jack Wood, professor do CEIBS, no qual acompanhamos um grupo de MBAs por um ano, quase metade dos participantes disse que buscava uma fuga semelhante. Eles esperavam que a escola de negócios proporcionasse um retiro - um espaço onde pudessem descobrir e recuperar quem realmente eram. Em sua pesquisa clássica, a psicóloga Alice Miller examinou o que ela chamou de forma provocativa de "o drama da criança superdotada". Ela descreveu como as crianças curiosas e inteligentes geralmente aprendem a esconder seus sentimentos e necessidades para atender às expectativas de seus pais amorosos. Elas fazem isso tão bem que, com o tempo, não sabem mais o que sentem e do que precisam. O sentimento de vazio e alienação descrito por Miller se assemelha ao que encontramos entre os gerentes de alto potencial: Paradoxalmente, o fato de serem reconhecidos como talentosos os priva de seus talentos. Seus talentos ainda existem, mas não são mais seus; eles pertencem a um "pai" organizacional distante e exigente. 3. Adiamento do trabalho significativo. Quando as pessoas se sentem aprisionadas pelas expectativas de sua organização e antecipam grandes recompensas por suportar esse cativeiro com dignidade, o presente perde o significado para elas. Elas começam a localizar seus sonhos de recuperação e expressão no futuro - quando finalmente, esperam, estarão livres para dizer o que querem dizer, relacionar-se com os outros abertamente, cumprir sua verdadeira vocação e liderar como sempre quiseram. Alguns apenas esperam que a dormência se dissipe. Outros alimentam imagens florescentes do que farão quando abandonarem a corrida dos ratos - metas que compartilham apenas com alguns amigos de confiança, por medo de que esses sonhos também possam ser sequestrados. Isso equivale ao que o analista junguiano H.G. Baynes rotulou, há muito tempo, como a "neurose da vida provisória": Embora os líderes em desenvolvimento vejam seu trabalho atual como instrumental para oportunidades futuras, eles imaginam que seu trabalho futuro será muito mais significativo. Quem eles serão se torna mais importante do que quem eles são. O presente perde valor, então eles param de dar o melhor de si. Toda oportunidade se torna uma obrigação; todo desafio, um teste. Quando o eu engajado foge para o futuro, a maldição do talento já se instalou. Embora o alto potencial possa parecer imerso em seu trabalho, ele está isolado dele. E se ela continuar a ver seu trabalho atual como vazio, nem mesmo sair da organização ajudará. No estudo que mencionamos anteriormente, as pessoas que iniciaram um programa de MBA em busca de um retiro se viram presas na mesma espiral de se esforçar para atender às expectativas das quais se ressentiam e sonhar com outras fugas. "Todos os dias eu acordava e queria ir embora", lembrou um participante. "Eu queria ir embora e não contar a ninguém." Outro explicou como começou a questionar suas escolhas passadas. "Quando terminei meu curso de graduação", lembrou ele, "consegui o emprego mais invejável da minha classe e, claro, aceitei. Era a coisa mais prestigiosa a se fazer. Nunca me sentei e pensei: "Será que eu realmente quero fazer isso?" Ele esperava fazer a transição - de alguma forma. Ele não sabia para onde iria, mas imaginava que praticamente qualquer opção seria melhor do que onde estava. Quando Laura nos contou sua história, ela falou sobre talvez voltar para terminar o doutorado - logo depois de imaginar que um dia poderia ser uma COO. Era como se o pensamento de outro passo em sua progressão na carreira exigisse um contra-pensamento de fuga, uma saída para si mesma de um trabalho no qual ela se destacava e de uma organização que valorizava seu trabalho. Quebrando a maldição do talento Embora a maldição possa prejudicar o crescimento pessoal, o engajamento e o progresso na carreira dos mais talentosos high potentials, ela pode ser quebrada. Recomendamos três etapas: 1. Aproprie-se de seu talento - não seja possuído por ele. Quando seu talento se torna sua identidade, cada desafio a ele (haverá muitos se o senhor estiver se esforçando para aprender) parece um desafio a si mesmo. Como Laura disse quando um colega questionou sua capacidade: "A TI me atingiu em cheio". Curvar-se servilmente às expectativas de todos, inclusive às suas próprias, não é solução; o senhor se tornará apenas um seguidor do que acredita que os outros querem. Ignorar essas expectativas também não é solução; na melhor das hipóteses, o senhor será visto como um rebelde. Em vez disso, mantenha-se atento ao que o senhor precisa e ao que os outros querem - sem permitir que nenhum dos dois o consuma. Alcançar esse equilíbrio geralmente envolve aprender a aceitar ajuda, mesmo quando o senhor acha que não precisa dela, em vez de agir sozinho. Isso é algo que Michael Sanson, coach executivo do INSEAD, enfatiza com seus clientes. "Uma mudança fundamental ocorre", diz ele, "quando um alto potencial percebe que seu papel não é entregar mais do que os outros, mas entregar mais com os outros". As pessoas às vezes resistem ao feedback e ao coaching, explica ele, porque veem ambos como veículos para mais expectativas. Quando começam a ver a contribuição não como um julgamento, mas como uma fonte de apoio, elas se tornam ótimas ouvintes e aprendem rapidamente, o que as ajuda a ter um desempenho melhor e a crescer como líderes. 2. Traga todo o seu ser, não apenas o seu melhor, para o trabalho. É tentador mostrar apenas as facetas brilhantes e polidas de nós mesmos, especialmente quando as valorizamos e os outros as apreciam. Mas nossos maiores talentos geralmente surgem de feridas e peculiaridades, dos lados mais rudes e menos conformistas de nós mesmos. Muita determinação flui da inquietação, a criatividade da angústia e a resiliência de ter enfrentado desafios que preferiríamos não compartilhar. Os gerentes que são empáticos (e, portanto, ótimos com as pessoas) às vezes são dominados pelas emoções. Não lute contra essas fontes mais obscuras de seu talento. Aprenda a canalizá-las. A última vez que conversamos com Thomas, o ex-associado de private equity, ele estava fazendo a transição para o campo da gestão de talentos. Ele trouxe sua perspicácia nos negócios, mas também uma profunda compreensão pessoal de como as organizações podem impulsionar ou dificultar o crescimento dos funcionários e vice-versa. Sua luta em primeira mão para se desenvolver e prosperar em sua antiga empresa lhe deu uma visão que lhe permitiu ajudar outras pessoas a se desenvolverem e prosperarem. Ele não era mais apenas talentoso. Ele tinha um propósito e estava revitalizado. 3. Valorize o presente. Esta é a etapa mais importante para quebrar a maldição. Pergunte a si mesmo: E se for só isso? E se meu trabalho atual não for um trampolim, mas um destino? O senhor deve investir no trabalho que está fazendo agora - fazer com que ele seja importante - para crescer com a experiência. Encare as expectativas, as pressões e as dúvidas que o senhor enfrenta como desafios que todos os líderes enfrentam. Eles não são testes para a liderança; são características da liderança. Elas não desaparecerão quando o senhor provar que é digno - elas apenas se intensificarão. Portanto, agora é o momento de reunir os recursos de que o senhor precisará para administrá-los a longo prazo. E aceite que, mesmo com muitos recursos, liderar sempre exigirá coragem. Como diz Mette Stuhr, ex-diretora de gerenciamento de talentos de uma empresa multinacional, que ensinou e treinou dezenas de pessoas de alto potencial em todo o mundo: "Se o senhor esperar que seja seguro falar, nunca o fará". Um rito de passagem Apesar de toda a dor que causa e dos riscos que acarreta, a maldição do talento é um rito de passagem. Quebrar a maldição é uma parte importante do aprendizado de como liderar. E é um processo contínuo - os altos potenciais precisam fazer isso várias vezes à medida que crescem em novas funções. Vamos voltar ao exemplo de Laura: Durante um retiro da equipe, ela finalmente tomou a iniciativa e confessou que estava pensando em sair. Em um argumento bem ensaiado, ela explicou como a estrutura de seu departamento estava criando atritos entre ela e dois colegas. Para sua surpresa, o que ela achava que poderia se tornar um discurso de despedida foi muito bem recebido. Expressar suas preocupações compensou. A estrutura mudou. Ela ficou. Pouco tempo depois, Laura recebeu a oferta de um cargo maior, liderando uma equipe de cinco gerentes, com 52 pessoas abaixo deles. No início, ela se sentiu energizada, pois poderia ter um impacto sobre toda a empresa. Mas, então, novas dúvidas começaram a atormentá-la - e, mais uma vez, ela não pediu apoio. Seis meses depois de assumir a nova função, ela ainda não havia negociado seu pacote. "Consegui um ótimo emprego", disse ela. "O que eles pensariam se eu me preocupasse com o contrato, o salário e coisas do gênero?" A manutenção de sua imagem como uma pessoa apaixonada e empreendedora a impediu de tomar providências para ter sucesso. "Eu ainda não provei meu valor", disse ela. "Como posso pedir mais? Eu deveria ser grata." Mais uma vez, uma oportunidade se transformou em um fardo, e Laura ficou triste e frustrada. Nem seu chefe nem sua organização pretendiam nada disso. Eles tinham ficado felizes em dar uma tarefa extensa a uma jovem gerente ambiciosa e responsável. Eles não retiraram o apoio de forma maliciosa, mas também não a incentivaram a buscá-lo. Nunca a convidaram a aceitar a tarefa como um desafio. Nunca a convidaram a pegar um pouco mais leve ou lhe disseram que ela não deveria esperar fazer tudo certo. E assim reforçaram seu modus operandi. Isso nos leva ao nosso último ponto: As organizações também devem fazer sua parte para quebrar a maldição. Elas devem parar de se referir a jovens gerentes talentosos como "futuros líderes", já que isso incentiva a conformidade insípida, o pensamento avesso a riscos e o comportamento rígido. Devem parar de oferecer responsabilidade no presente com a promessa de autoridade no futuro. E devem dar espaço para que as pessoas se desviem da imagem de liderança que outros desenharam. Isso aliviará a pressão para que os gerentes provem seu talento, liberando-os para simplesmente usá-lo - para se envolverem com seu trabalho e se tornarem líderes melhores. A melhor maneira de desenvolver líderes, no final das contas, é ajudá-los a liderar. A melhor maneira de aprender a liderar é aceitar essa ajuda no aqui e agora.

A maldição do talento

Resumo.

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