Por que os milhões que gastamos com o engajamento dos funcionários nos rendem tão pouco

As organizações estão gastando centenas de milhões de dólares em programas de envolvimento dos funcionários, mas suas pontuações nas pesquisas de envolvimento permanecem abissalmente baixas. Como isso é possível? Porque a maioria das iniciativas se resume a uma injeção de adrenalina. Um benefício é introduzido para aumentar as pontuações, mas com o tempo o efeito passa e as pontuações voltam a cair. Outra vantagem é introduzida, e as pontuações voltam a subir - e depois caem novamente. Quanto mais esse ciclo se repete, mais parece manipulação. As pessoas começam a reconhecer as soluções de curto prazo pelo que elas são. Quando as organizações obtêm ganhos reais, é porque estão pensando a longo prazo. Elas estão indo além do que as pontuações de engajamento lhes dizem para fazer no momento e redesenhando a experiência do funcionário , criando um lugar onde as pessoas querem, e não apenas precisam, trabalhar todos os dias. Mas o que isso significa e como é isso? Para entender isso, entrevistei 150 psicólogos, economistas e líderes empresariais de todo o mundo. Os executivos incluíam chefes de RH, inovação, TI e diversidade, e representavam uma série de indústrias e setores (tecnologia, manufatura, varejo, serviços profissionais, educação, start-ups e outros). Com base nessas conversas, identifiquei três ambientes que são mais importantes para os funcionários: cultural, tecnológico e físico. Em seguida, trabalhei com Serge P. da Motta Veiga, da American University, e Steven King, da Emergent Research, para desenvolver perguntas de pesquisa para determinar como as organizações estão se saindo em cada área. O apoio à pesquisa foi fornecido pela Cisco e pela Lever. Depois de analisar mais de 250 organizações diversas, com base na Fortune 100 e em várias listas de "melhores locais de trabalho", descobri que mais da metade das empresas foram mal avaliadas por seus funcionários em pelo menos uma das três áreas, e 20% obtiveram pontuações muito baixas em todas elas. Embora 23% estivessem fazendo progressos em todas as três áreas, apenas 6% estavam investindo pesadamente em todas elas - e essas "organizações experienciais" (Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft e outras) obtiveram ganhos de desempenho. Quando entrevistei os líderes de negócios das organizações com melhor pontuação, eles me disseram que seus investimentos nos três ambientes de experiência do funcionário haviam resultado não apenas em funcionários mais felizes, mas também em canais de talentos maiores e em maior lucratividade e produtividade. Mas isso era apenas uma evidência anedótica. Então, analisei as aparições em listas de "melhores". Por exemplo, em comparação com as outras empresas que estudei, aquelas que investiram mais fortemente na experiência do funcionário foram incluídas 28 vezes mais frequentemente entre as Empresas Mais Inovadoras da Fast Company, 11,5 vezes mais frequentemente nos Melhores Lugares para Trabalhar da Glassdoor, 2,1 vezes mais frequentemente na lista da Forbes das Empresas Mais Inovadoras do Mundo, 4,4 vezes mais frequentemente na lista do LinkedIn dos Empregadores Mais Solicitados da América do Norte e duas vezes mais frequentemente no Índice Americano de Satisfação do Cliente. Algumas das evidências mais convincentes estão nos dados financeiros. Não consegui encontrar todas as métricas de cada empresa, mas os resultados foram impressionantes. Em comparação com outras empresas, as organizações experienciais tiveram mais de quatro vezes o lucro médio e mais de duas vezes a receita média. Elas também eram quase 25% menores, o que sugere níveis mais altos de produtividade e inovação. E superaram o desempenho do S&P 500, do NASDAQ, das 100 Melhores Empresas para Trabalhar da Fortune e dos Melhores Lugares para Trabalhar da Glassdoor, além das outras organizações que estudei, por margens consideráveis. Analisando os dados, fica claro que há um retorno significativo para as organizações que se concentram na experiência do funcionário a longo prazo, e não apenas no envolvimento aqui e agora. A Adobe, por exemplo, tem um EVP de experiência do cliente e do funcionário e está fazendo investimentos consideráveis em programas de feedback dos funcionários em tempo real, reforçando os esforços de diversidade e inclusão, dando aos funcionários acesso a tecnologias de nível de consumidor e construindo espaços de trabalho de acordo com várias plantas baixas para acomodar diferentes estilos e preferências. O LinkedIn e a Accenture organizam hackathons de RH, nos quais os funcionários ajudam a desmembrar e reconstruir as funções de pessoas e RH para refletir o trabalho que eles realmente fazem (e precisam fazer). A Airbnb trata seu espaço físico como um software: A empresa está constantemente experimentando diferentes layouts e plantas baixas, e os funcionários podem se voluntariar para projetar e construir suas salas de conferência, com um orçamento modesto. A KPMG e o Zoológico de San Diego fazem um trabalho incrível ao contar sua história organizacional e ajudar os funcionários a entender o impacto que suas contribuições têm sobre a organização, o que promove um sentimento de pertencimento e propósito. Talvez sua organização queira adotar uma abordagem totalmente diferente. O importante é desviar sua atenção desses números inconstantes de engajamento e concentrar-se em como as pessoas vivenciam sua organização no dia a dia. Isso significa deixar de colocar as pessoas em locais de trabalho desatualizados e redesenhar os locais de trabalho e as práticas em torno de seus funcionários.

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