An Inside Look at the Ups and Downs of Walmart’s Journey

Adi Ignatius

Durante anos, o Walmart parecia entender exatamente o que seus clientes queriam. A TI desenvolveu análises complicadas do consumidor e usou esses dados, juntamente com uma pressão implacável sobre os fornecedores, para se tornar uma potência do varejo que vendia praticamente tudo pelos menores preços possíveis.

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For years, Walmart&#8217;s unrivaled customer research capabilities helped it dominate retailing. Then along came the internet, and Walmart suddenly found itself playing catchup to e-commerce pioneers like Amazon. In 2014 the board appointed Doug McMillon as CEO and gave him an imperative: Bring Walmart into the future&#8212;without sacrificing its longtime strengths.
McMillon, who began his career unloading trucks at a neighborhood Walmart, respects tradition but is impatient for change. In this interview with HBR editor in chief Adi Ignatius, he describes the ups and downs of transforming America&#8217;s largest company. Going digital is a top priority&#8212;which is why Walmart recently paid $3 billion to acquire e-tailer Jet.com. But the company also wants to strengthen the in-store experience. &#8220;The reality,&#8221; notes McMillon, &#8220;is that customers want everything&#8221;&#8212;low prices, convenience, and seamless interactions online and in person. In this new world, all employees, including those on the sales floor, will need to be tech savvy. And the management team can no longer make strategic decisions on an annual or even quarterly basis; &#8220;strategy is happening on a much faster cycle time,&#8221; says the CEO.

“We Need People to Lean into the Future”

Durante anos, os recursos incomparáveis de pesquisa de clientes do Walmart ajudaram-no a dominar o varejo. Então, veio a Internet e o Walmart se viu repentinamente tentando recuperar o atraso em relação a pioneiros do comércio eletrônico como a Amazon. Em 2014, o conselho nomeou Doug McMillon como CEO e deu a ele um imperativo: Levar o Walmart para o futuro - sem sacrificar seus pontos fortes de longa data.
McMillon, que começou sua carreira descarregando caminhões em um Walmart de bairro, respeita a tradição, mas é impaciente por mudanças. Nesta entrevista com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, ele descreve os altos e baixos da transformação da maior empresa dos Estados Unidos. A digitalização é uma das principais prioridades - e é por isso que o Walmart recentemente pagou US$ 3 bilhões para adquirir a varejista eletrônica Jet.com. Mas a empresa também quer fortalecer a experiência na loja. "A realidade", observa McMillon, "é que os clientes querem tudo" - preços baixos, conveniência e interações perfeitas on-line e pessoalmente. Nesse novo mundo, todos os funcionários, inclusive os da área de vendas, precisarão ter conhecimentos de tecnologia. E a equipe de gerenciamento não pode mais tomar decisões estratégicas anualmente ou mesmo trimestralmente; "a estratégia está acontecendo em um ciclo de tempo muito mais rápido", diz o CEO.

&quot;Precisamos de pessoas para nos inclinarmos para o futuro&quot;

For years, Walmart’s unrivaled customer research capabilities helped it dominate retailing. Then along came the internet, and Walmart suddenly found itself playing catchup to e-commerce pioneers like Amazon. In 2014 the board appointed Doug McMillon as CEO and gave him an imperative: Bring Walmart into the future—without sacrificing its longtime strengths. McMillon, who began his career unloading trucks at a neighborhood Walmart, respects tradition but is impatient for change. In this interview with HBR editor in chief Adi Ignatius, he describes the ups and downs of transforming America’s largest company. Going digital is a top priority—which is why Walmart recently paid $3 billion to acquire e-tailer Jet.com. But the company also wants to strengthen the in-store experience. “The reality,” notes McMillon, “is that customers want everything”—low prices, convenience, and seamless interactions online and in person. In this new world, all employees, including those on the sales floor, will need to be tech savvy. And the management team can no longer make strategic decisions on an annual or even quarterly basis; “strategy is happening on a much faster cycle time,” says the CEO.

"Precisamos de pessoas para nos inclinarmos para o futuro"

Resumo.

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