Cómo conseguir la participación del ecosistema

En resumen El problema Las empresas luchan por conseguir la aceptación de las innovaciones en sectores poblados por muchos stakeholder poderosos y muy interconectados. Por qué ocurre Tradicionalmente, los ejecutivos se han centrado en las necesidades de un solo stakeholder. Como resultado, su tasa de éxito en la innovación es más baja de lo que debería. La solución Un proceso de seis pasos ayuda a las empresas a averiguar qué innovaciones crearán tensiones entre las partes interesadas y cuáles tienen más posibilidades de éxito. Hoy en día, en una serie de industrias -como la aeroespacial, la electrónica, la química, el software, la construcción global, la banca comercial y de inversión global y la fabricación internacional- incluso las innovaciones sencillas de productos o servicios pueden complicarse. Esto se debe a que las empresas operan a menudo en ecosistemas formados por stakeholders poderosos y muy interconectados. Tomemos como ejemplo la telefonía móvil. Cuando, por ejemplo, Samsung o Huawei lanzan un nuevo teléfono, deben implicar no sólo a los usuarios, sino también a los transportistas que poseen y gestionan las redes móviles y a los principales proveedores de aplicaciones, como Google. Una función de pago instantáneo, por ejemplo, puede resultar atractiva para los usuarios y los operadores, pero no tanto para los proveedores de aplicaciones o los minoristas, debido a los cambios necesarios en la infraestructura de pago existente. En un ecosistema tan estrechamente entretejido, no puede centrarse exclusivamente en el cliente y su empresa. Necesita propuestas de valor que otros stakeholders puedan aceptar, lo que complica enormemente el proceso de identificación de innovaciones exitosas. Por supuesto, ampliar su enfoque también aumenta sus oportunidades. Las empresas que averigüen cómo gestionar esta complejidad disfrutarán de una poderosa ventaja competitiva a la hora de encontrar y seleccionar innovaciones. Y el imperativo no es sólo a nivel macroeconómico: Cada unidad de una gran empresa opera en su propio ecosistema, con sus propios clientes y socios internos y externos, a menudo unidades especializadas de organizaciones muy diferentes. Las empresas farmacéuticas han tenido que trabajar durante mucho tiempo dentro de un sistema de este tipo, haciendo malabarismos con las necesidades de los pacientes, los médicos, los proveedores de atención sanitaria y las aseguradoras, los distribuidores y las agencias gubernamentales. Modificar la fórmula de un antidepresivo para hacerlo más eficaz puede parecer una buena idea desde la perspectiva de los pacientes y los médicos, por ejemplo, pero también podría elevar los costes de los seguros médicos y aumentar el riesgo de efectos secundarios, lo que provocaría una mayor regulación. No obstante, a la hora de buscar oportunidades de crecimiento, las empresas farmacéuticas se han centrado normalmente de forma bastante limitada en el desarrollo de fármacos, en el que los factores principales son la necesidad (¿Cuántos pacientes padecen una enfermedad determinada?) y la ciencia (¿Puedo crear un compuesto nuevo y patentable que trate esta enfermedad?). Los nuevos fármacos se lanzan a través de los canales existentes; cada socio desempeña un papel tradicional y conocido; y no cambia nada del ciclo de consumo. Pero mantener el crecimiento y la rentabilidad de esta manera se ha vuelto cada vez más difícil, y muchas empresas farmacéuticas están recurriendo ahora a las innovaciones de servicios, que a menudo requieren la aceptación de los stakeholders porque suelen cambiar los patrones de consumo y el funcionamiento del ecosistema de una manera que un nuevo medicamento no hace. En este artículo describimos cómo una importante empresa farmacéutica, a la que llamaremos PharmaCo, pensó en formas de innovar su oferta de servicios utilizando un proceso de ideación basado en herramientas que desarrollamos (y que la empresa ha desplegado ahora por todo el mundo). Para este proyecto trabajamos con unidades de Estados Unidos, Brasil, Corea del Sur y el Reino Unido; a efectos de este artículo nos centraremos en el caso muy simplificado de una unidad que se ocupa de suministrar medicamentos para tratar una enfermedad crónica. Pero el proceso puede aplicarse en cualquier industria en la que haya que introducir innovaciones en un ecosistema con múltiples stakeholders. El proceso consta de seis pasos y se lleva a cabo mediante una serie de talleres. Suele implicar a un equipo de unas 25 personas procedentes de toda la organización y que representan las principales funciones. He aquí cómo funciona. 1. Identificar a los principales stakeholder y sus necesidades más apremiantes Los participantes deben llegar al primer taller con un profundo conocimiento de las expectativas y necesidades de los stakeholder en los ecosistemas de sus unidades y de las tendencias clave del mercado en su ámbito. Empezamos pidiéndoles que identifiquen a los actores más importantes del ecosistema de cada unidad, lo que suele producir una lista de cuatro o cinco. Para la unidad de PharmaCo con la que trabajamos, la lista incluía pacientes proveedores de asistencia sanitaria pagadores de seguros médicos canales comerciales, como las cadenas de farmacias Sin embargo, no todas las partes interesadas tienen la misma importancia y el equipo debe determinar cuál de ellas ejerce la mayor influencia en las transacciones del ecosistema: normalmente, aunque no siempre, el cliente final. La unidad de PharmaCo eligió casi inmediatamente a los pacientes, porque en ese ecosistema eran el cliente final de todos los stakeholder, y la oferta de la empresa iba dirigida a maximizar el valor para ellos. A continuación, el equipo identifica la necesidad más acuciante de cada stakeholder, empezando por la principal. Nuestra unidad decidió que la necesidad principal de los pacientes era reconocer y gestionar las complicaciones derivadas de su enfermedad y mejorar así su calidad de vida. Los pacientes con diabetes, por ejemplo, sufren daños arteriales e inhibición capilar. Los pacientes con trastornos pulmonares crónicos sufren limitación del flujo aéreo e inhibición de la captación de oxígeno. 2. Esbozar las cadenas de consumo de las partes interesadas Para comprender cómo experimentan y gestionan su necesidad más acuciante las partes interesadas, pedimos a los participantes que creen lo que Ian MacMillan y Rita McGrath han denominado una cadena de consumo, que identifica los pasos clave en el proceso de satisfacción de esa necesidad. Cada stakeholder de un ecosistema tendrá diferentes necesidades satisfechas (o no) por el producto o servicio existente. El equipo de enfermedades crónicas determinó que para los pacientes los eslabones clave de la cadena de consumo eran toma de conciencia de la afección (¿Cómo puedo saber que estoy enfermo y necesito tratamiento?) diagnóstico (¿Cuál es la complicación? ¿Qué gravedad tiene?) tratamiento (¿Cómo se trata la complicación?) adherencia (¿Cómo mantendré el tratamiento?) A la hora de crear una cadena de consumo, es importante adoptar la perspectiva de los stakeholders; cómo experimentan ellos la satisfacción de su necesidad no es lo mismo que cómo experimenta la empresa la satisfacción de la misma. Descubrimos que los ejecutivos piensan con demasiada frecuencia en las necesidades en términos de unidades funcionales y procesos de su empresa. Pensemos, por ejemplo, en la empresa que considera la devolución de un producto por parte de un cliente como un mal necesario, mientras que el cliente ve la reticencia a aceptar devoluciones como una traición a la confianza y un motivo para no volver a comprar en esa empresa. Por último, el equipo debe considerar si puede encontrar oportunidades para cambiar una cadena de consumo predominante, tal vez eliminando algunos pasos o añadiendo otros mediante la aplicación de una nueva tecnología. Estos cambios pueden ser a menudo la fuente de innovaciones disruptivas, porque reconfiguran las relaciones en el ecosistema: Algunos stakeholders pueden perder importancia y pueden surgir otros nuevos. Reconfigurar un ecosistema En este artículo describimos una innovación moderada pero muy novedosa en la oferta de PharmaCo. Pero nuestro enfoque también puede ayudar a las empresas a averiguar cómo desplegar innovaciones que generen disrupción en el ecosistema introduciendo cambios importantes en toda la cadena de consumo y no en uno o varios de sus eslabones. Hace poco asesoramos a una empresa de equipos médicos que intentaba decidir cómo desplegar un nuevo tratamiento para una enfermedad metabólica que tradicionalmente podría implicar una cirugía drástica y debilitante. Los stakeholders importantes en el ecosistema existente eran pacientes, médicos, hospitales, pagadores de seguros médicos y cirujanos. Los eslabones más importantes de la cadena de consumo de los pacientes eran la consulta con el médico, el tratamiento de los síntomas progresivamente más debilitantes y -si el debilitamiento no podía revertirse- la cirugía drástica. El elemento diferenciador clave para un paciente inmerso en esta cadena de consumo era la posibilidad de evitar la cirugía, y el gran descontento era tener que someterse a ella en absoluto. El nuevo tratamiento de la empresa ofrecía al paciente una cadena de consumo diferente, cuyos eslabones más importantes eran el conocimiento del tratamiento, el transporte de ida y vuelta para el tratamiento quincenal y el reembolso por parte de la compañía de seguros. El gran diferenciador nuevo, obviamente, era que se podía evitar la cirugía, y el insatisfactorio era que el tratamiento implicaría múltiples visitas a la clínica o al hospital. Cotejamos el nuevo diferenciador con los aspectos no negociables para los stakeholders de la cadena de consumo tradicional y descubrimos dos tensiones importantes. En primer lugar, aunque los pacientes y sus cuidadores querían la mejor calidad de vida para los pacientes, muchos hospitales habían realizado inversiones considerables en el tratamiento tradicional y, mientras la eficacia del nuevo tratamiento siguiera sin demostrarse, se mostraban justificadamente reacios a dejar obsoletas esas inversiones comprando nuevos equipos. En segundo lugar, los pacientes que querían evitar la cirugía chocaban con los intereses de los cirujanos, que renunciarían a unos ingresos considerables si se adoptaba el nuevo tratamiento. Mientras los directivos discutían estas tensiones, se dieron cuenta de que si la empresa estaba dispuesta a financiar una nueva cadena de consumo que comprendiera una red de clínicas de tratamiento con reparto de beneficios atendidas por médicos, tanto los cirujanos como los hospitales podrían quedar fuera del ecosistema, un movimiento disruptivo según cualquier definición del término, y que está en marcha en el momento de escribir estas líneas. 3. Categorizar las características de la oferta actual y crear perfiles de oferta En este paso, el equipo evalúa la opinión de los stakeholders sobre las características clave de la oferta actual de la empresa y se pregunta en cuál de las tres categorías siguientes se encuadra cada característica: No negociables. Son las características de rendimiento que hacen que una oferta sea mínimamente aceptable. Para los pacientes con enfermedades crónicas eran: análisis de sangre en los reconocimientos médicos anuales para aumentar las posibilidades de identificar complicaciones un diagnóstico oportuno y preciso por parte de un médico al menos una mejora mínima de la salud una disponibilidad fiable de medicamentos en las farmacias Diferenciadores. Son las características que distinguen positivamente una oferta de la competencia. El equipo de enfermedades crónicas consideró que incluían: ausencia de efectos secundarios de la medicación para las complicaciones dosificaciones fáciles y poco frecuentes Insatisfactores. Los stakeholder no están satisfechos con estos atributos pero pueden estar dispuestos a soportarlos durante un tiempo si existen diferenciadores que los compensen. Para los pacientes con enfermedades crónicas incluían: ansiedad ante el diagnóstico de complicaciones los requisitos de copago el coste del tratamiento Utilizando estas categorizaciones, el equipo completa un perfil de oferta en forma de tabla para cada stakeholder. No es necesario, y a menudo tampoco posible, rellenar todas las celdas de la tabla, pero hay que esforzarse por identificar todas las características del producto que son importantes para los stakeholder en cada eslabón de la cadena de consumo, junto con alternativas plausibles. PharmaCo terminó con cuatro tablas, una para cada stakeholder y necesidad asociada, cada una con su propia cadena de consumo, no negociables, diferenciadores e insatisfactores. 4. Utilizar los perfiles de oferta para diseñar perfiles de oportunidades de crecimiento A continuación veremos cómo puede convertir la empresa sus perfiles de oferta en lo que llamamos perfiles de oportunidades de crecimiento (POC). Busque un diferenciador que añadir en cada eslabón de la cadena de consumo e intente encontrar al menos un diferenciador para cada uno de sus stakeholder. Eliminar un factor de insatisfacción, que crea efectivamente una diferenciación con respecto a los competidores, también es una opción. Los GOP de sus stakeholders proporcionan la base para averiguar qué mejoras son probablemente las más eficaces y qué oportunidades de crecimiento innovadoras debe perseguir. Los miembros del equipo de enfermedades crónicas de PharmaCo debatieron qué características podían añadir para ayudar a los pacientes a limitar las complicaciones. Las ideas incluían ofrecer análisis de sangre gratuitos en las farmacias y enviar recordatorios por SMS para tomar la medicación. Una investigación reciente demostró que el fármaco de PharmaCo era mucho más eficaz cuando los pacientes hacían ejercicio con regularidad, por lo que el equipo exploró la posibilidad de ofrecer descuentos o incluso inscripciones gratuitas en gimnasios, un enfoque muy diferente que tenía en cuenta el bienestar total, no sólo el tratamiento médico de los síntomas. 5. Mapear las tensiones entre los stakeholders Este paso llega al meollo del reto de innovar en un ecosistema con múltiples partes interesadas. Una vez que se le hayan ocurrido nuevos elementos diferenciadores para mejorar la forma en que satisface una necesidad determinada, tendrá que evaluar cómo podrían afectar a otros stakeholder, en particular si podrían entrar en conflicto con un elemento no negociable dominante. Véase la exposición "Una herramienta para cartografiar las tensiones entre los stakeholder" para ilustrar cómo ayudamos a los equipos a hacer este juicio. El equipo examina los POG para ver qué diferenciador propuesto es más importante para cada stakeholder. El equipo de PharmaCo identificó descuentos en gimnasios para los pacientes reposición automática de recetas para los proveedores de atención sanitaria pago por incumplimiento para las aseguradoras una opción de compra por correo directo para las farmacias

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Resumen.

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