Reventar la burbuja de los CEO

En resumen El problema El poder y el prestigio aíslan a la mayoría de los CEO de ideas e información que podrían alertarles de oportunidades o amenazas inminentes. La solución Los ejecutivos innovadores se esfuerzan por derribar los muros que les rodean exponiéndose a una amplia gama de electores y aventurándose fuera de los caminos trillados. El énfasis Estos CEO buscan activamente situaciones en las que puedan equivocarse inesperadamente, sentirse inusualmente incómodos y estar inusualmente callados. Esto les ayuda a hacer las preguntas adecuadas, a descubrir un territorio previamente desconocido y a detectar señales importantes pero débiles. Cuando usted es el CEO de una gran organización -o incluso de una pequeña- su mayor responsabilidad es reconocer si requiere un cambio importante de dirección. De hecho, no se puede lanzar ningún nuevo curso de acción audaz sin su visto bueno. Sin embargo, su poder y sus privilegios le dejan aislado -quizá más que a nadie en la empresa- de la información que podría cuestionar sus suposiciones y permitirle percibir una amenaza u oportunidad inminente. Irónicamente, para hacer lo que su posición exaltada exige, debe escapar de alguna manera de su posición exaltada. Walt Bettinger, el CEO de Charles Schwab, llama a este dilema el "reto número uno" de su trabajo. Según explica, adopta dos formas: "gente que te dice lo que cree que quieres oír, y gente que tiene miedo de decirte cosas que cree que no quieres oír". Los directivos de todos los niveles experimentan alguna forma de este desafío, señala, pero "su agarre es más intenso en los altos cargos". Nandan Nilekani, cofundador de Infosys y recientemente alto funcionario del gobierno indio, comprende los peligros de este fenómeno. "Si eres un líder, puedes meterte en un capullo, un capullo de buenas noticias", señala. "Todo el mundo te dice: 'Todo va bien, no hay ningún problema'. Y al día siguiente, todo va mal". Y si es difícil que la noticia de los problemas internos penetre en la burbuja del CEO creada por el poder y la posición, puede ser casi imposible que las señales de fuera de la organización -especialmente las tempranas y débiles- lleguen. Esto es problemático en una época en la que los mercados competitivos cambian con rapidez. Cuando se vislumbra un cambio drástico en el horizonte, los primeros indicios suelen aparecer en acontecimientos ambiguos al margen del mercado. En el transcurso de la realización de más de 200 entrevistas de investigación con altos ejecutivos de empresas en los últimos años, no me he encontrado con casi nadie que no se identificara con este problema (incluidos los fundadores de empresas bastante pequeñas). Pero lo que es más revelador, también he visto que en las empresas que tienen un gran éxito innovador, los líderes están especialmente sensibilizados con él y se comprometen a superarlo. Esos ejecutivos trabajan duro para derribar los muros que les rodean. "Cuando estás en una caja en una oficina, tienes que inventar una forma de salir de la caja", dice el fundador de Amazon, Jeff Bezos. Estos líderes hacen precisamente eso. Buscan deliberadamente situaciones sorprendentemente diferentes en las que tengan más probabilidades de encontrarse con lo inesperado. Se aventuran fuera de los caminos trillados y, en el proceso, descubren nuevas preguntas desafiantes que alimentan importantes percepciones. Formular las preguntas adecuadas Los CEO persistentes casi siempre obtienen la información que solicitan. Puede que no llegue tan rápido como les gustaría, pero al final llega. Su mayor problema es obtener información que no han exigido porque no saben cómo pedirla. Y, por desgracia, no son sólo los rincones oscuros de las operaciones de bajo rendimiento los que los CEO ignoran. A menudo, se trata de algún desarrollo en ciernes que redibujará las líneas de la competencia en el futuro. Una forma de describir estos riesgos imprevistos es "incógnitas desconocidas", una frase que el ex secretario de Defensa estadounidense Donald Rumsfeld hizo famosa en 2002. Como él mismo explicó: "Hay cosas conocidas; hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay incógnitas conocidas; es decir, sabemos que hay cosas que desconocemos. Pero también hay incógnitas desconocidas; las que no sabemos que no sabemos. Y... son estas últimas las que suelen ser las difíciles". Aunque Rumsfeld se refería a las amenazas militares, las amenazas empresariales que parecen surgir de la nada también pueden ser las más peligrosas. Las peores bajas se producen cuando una empresa se ve sorprendida por innovaciones y nuevos actores que sus directivos ni siquiera imaginaban. No hay más que preguntar a los ejecutivos de los fabricantes de dispositivos GPS que se vieron convertidos en irrelevantes por las aplicaciones de navegación gratuitas en los teléfonos y de los negocios de taxis puestos patas arriba por los propietarios de coches normales que venden viajes a través de Uber y Lyft. "Si eres un líder, puedes meterte en un capullo de buenas noticias". A menudo, el territorio de las incógnitas desconocidas puede iluminarse con una pregunta perspicaz. Como le gusta observar al experto en innovación Clayton Christensen: "Toda respuesta tiene una pregunta que la recupera". Pero formular las preguntas adecuadas suele ser difícil, algo que señala Elon Musk, el visionario detrás de PayPal, SpaceX y Tesla. "Muchas veces la pregunta es más difícil que la respuesta", señala. "Si sabes formular bien la pregunta, entonces la respuesta es la parte fácil". Una pregunta imaginativa ayudó al CEO Jeff Immelt a encontrar la respuesta a un serio reto al que se enfrentaba GE. Cuando la web empezó a remodelar la economía mundial, la dirección del gigante corporativo empezó a preguntarse cómo GE, un fabricante centenario en la era de las start-ups digitales, podría lograr una mayor relevancia. Gracias a una sólida cultura que fomenta las preguntas fundamentales en "momentos de intensa introspección", como la describe Immelt, él y su equipo tuvieron la perspicacia de preguntarse: "¿Y si GE fuera una 'industrial digital', y qué significaría eso?". Ese replanteamiento abrió una gran cantidad de territorio desconocido por explorar, porque la noción de que podía existir un híbrido industrial digital no se había articulado previamente. La innovación resultante, que combina la experiencia del mundo físico con los big data y la analítica aplicada para abordar el "internet de las cosas realmente grandes", ha transformado la empresa. Por desgracia, los líderes no pueden formular preguntas brillantes a voluntad, como tampoco pueden invocar rayos. Pero pueden aumentar las posibilidades de que se produzcan destellos de perspicacia comprendiendo las condiciones que los originan y, a continuación, buscando o creando esas condiciones. El punto de partida es exponerse a una amplia variedad de grupos de interés y proyectar una actitud accesible que inspire a otras personas a hablar. Bettinger dispone de un amplio conjunto de tácticas para lograrlo. En primer lugar, se reúne regularmente con los stakeholders importantes: empleados, propietarios, analistas y clientes. Cada vez que se reúne con alguien de uno de esos grupos, le hace esta pregunta: "Si usted estuviera en mi puesto, ¿en qué se centraría?". Esta pregunta está diseñada para desenterrar oportunidades y amenazas que no se le han ocurrido a él, y como está redactada de forma que no trata de él, es mucho más probable que la gente ofrezca información voluntariamente, dice. En sus frecuentes visitas a lugares de trabajo alejados de la sede central, se empeña en decir a los empleados que su mayor reto personal es el aislamiento y les pide ayuda. Para asegurarse de que las personas a las que dirige no ocultan información ni la endulzan, Bettinger les exige que escriban lo que él denomina "informes brutalmente honestos" dos veces al mes, en los que ofrezcan observaciones en cinco áreas, incluyendo "¿qué es lo que no funciona?" (También les insta a seguir la misma práctica con las personas a las que dirigen.) Y para ayudar a institucionalizar una mentalidad indagadora en Schwab, cada año invita a varios empleados que llamaron su atención sobre algo potencialmente importante a volar y pasar un día en la sede central de San Francisco, "no como recompensa", dice, "sino como estímulo." Puede que otros líderes no sean tan minuciosos, pero han ideado sus propias formas de hacer llegar ideas e información que pasan desapercibidas. Durante los primeros años de Internet, Marc Benioff viajó por todo el mundo en busca de nuevas ideas de docenas de personas sorprendentemente diferentes. Ese viaje le condujo a una pregunta que le abrió una incógnita fundamental: "¿Por qué no se construyen todas las aplicaciones de software empresarial como Amazon? ¿Por qué seguimos cargando y actualizando software cuando tenemos Internet?". La respuesta le inspiró para lanzar Salesforce, ahora un negocio de 8.000 millones de dólares. No es de extrañar que él y sus líderes senior realicen ahora regularmente "giras de escucha" globales, en busca de señales estratégicas débiles. Dentro de Salesforce, el equipo senior también participa en Airing of Grievances, un grupo de chat de toda la empresa. Este grupo tiene el mismo propósito que los informes brutalmente honestos de Bettinger, proporcionando información de alerta temprana cruda y sin adulterar 24 horas al día, 7 días a la semana, a la C-suite sobre lo que no funciona y por qué. Rod Drury, fundador de una de las empresas de software como servicio de más rápido crecimiento del mundo, Xero, con sede en Nueva Zelanda, utiliza las redes sociales empresariales para organizar conversaciones en las que participan personas de toda la empresa. Pero no se limita a revisar lo que publican los demás; también comparte la estrategia de la empresa y la inteligencia de mercado. Sus publicaciones invitan a cualquier persona de la organización - "incluso a alguien que acaba de incorporarse a la empresa hace 10 minutos"- a hacer preguntas, ofrecer perspectivas o llamar la atención sobre suposiciones que ya no se ajustan a la realidad. Aunque sus tácticas pueden variar, Bettinger, Benioff y Drury ilustran la forma en que los CEO innovadores se fuerzan regularmente a sí mismos a adoptar modos de intensa ingesta de información. Pero va más allá: Los ejecutivos innovadores se ponen deliberadamente en situaciones en las que pueden equivocarse inesperadamente , sentirse inusualmente incómodos y estar inusualmente callados. Al hacerlo, aumentan las posibilidades de que surjan las preguntas adecuadas que les ayuden a captar las señales débiles críticas. Inesperadamente equivocado ¿Qué clase de CEO cobra por equivocarse? Los consejos de administración esperan que los altos ejecutivos acierten con seguridad y, en su mayor parte, las organizaciones también necesitan esa postura decisiva. Pero cuando los líderes están decididos a tener todas las respuestas, se mantienen dentro de los límites de lo que saben. A veces eso es necesario y apropiado. Pero si van a abrirse paso en el territorio de "lo que no se sabe, no se sabe", tendrán que romper ese hábito. Bettinger asume sin duda que se equivoca en muchas cosas. "La diferencia entre los ejecutivos con éxito y los que no lo tienen no es la calidad de su toma de decisiones", afirma. "Probablemente, cada uno toma buenas decisiones el 60% de las veces y malas el 40% -y puede que incluso entre el 55% y el 45%-. La diferencia es que el ejecutivo de éxito es más rápido en reconocer las malas decisiones y ajustarse, mientras que los ejecutivos fracasados a menudo se atrincheran y tratan de convencer a la gente de que tenían razón." Si realmente cree que lo que separa a los grandes ejecutivos de los mediocres es la rapidez con la que detectan su pensamiento erróneo, entonces estará atento a las ocasiones en las que se equivoca. Una vez le pregunté al visionario Stewart Brand, fundador del catálogo The Whole Earth y de la comunidad en línea The WELL, cuál era para él la clave de su instinto creativo. Me dijo: "Todos los días me pregunto: "¿En cuántas cosas estoy totalmente equivocado?"". Cuando en el transcurso de este proyecto compartí esa anécdota con Hasso Plattner, cofundador de SAP, se inclinó hacia delante y me confirmó: " ¡Así es como me levanto por las mañanas!". La innovación siempre implica al menos un reconocimiento implícito de que antes se estaba equivocado en algo. Robin Chase fundó Zipcar después de ver el uso compartido de coches en Europa y reconocer cómo la suposición de que todo el mundo debía poseer un coche había creado un tremendo despilfarro en toda la sociedad estadounidense. Ese es el tipo de reconocimiento de errores más positivo, porque apunta a una oportunidad. Más comúnmente, la conciencia de sus suposiciones erróneas se impone a las empresas cuando un nuevo competidor plantea una amenaza o la inadecuación de las prácticas mantenidas durante mucho tiempo se vuelve francamente dolorosa. "Todos los días me pregunto: "¿En cuántas cosas estoy totalmente equivocado?". La cuestión para los líderes es cómo hacer para abrazar la noción de estar equivocados. Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios, tiene por costumbre conectar con los nuevos empleados en las orientaciones para empleados, donde declara muy públicamente que no tiene todas las respuestas. "Hablo de los errores que hemos cometido y de las lecciones que hemos aprendido..... No queremos que la gente asuma que, porque tenemos éxito, todo lo que hacemos está bien", explicó en un artículo publicado en 2008 en Harvard Business Review . En opinión de Catmull, equivocarse no sólo se acepta, sino que se fomenta: "Equivocarse lo más rápido posible es apuntarse a un aprendizaje agresivo y rápido", escribió en su libro Creativity, Inc. Sara Blakely, la fundadora y CEO de Spanx, en realidad celebra los fracasos para ayudar a la gente a aprender de equivocarse. En una reciente reunión de toda la empresa, destacó una serie de momentos "oops" que había tenido personalmente desde que fundó Spanx. Y Drury tiene una forma única de recordarse a sí mismo para desafiar lo que él y otros veteranos de su industria piensan. "Me encanta la teoría de la gestión de George Costanza", me dijo. Se refiere a un famoso episodio de la serie de televisión Seinfeld, en el que el desventurado George resuelve cambiar su vida a mejor actuando según un nuevo principio: "Si cada instinto que tienes es erróneo, hacer exactamente lo contrario debe ser lo correcto". Drury sabe que Xero no puede vencer a sus competidores mucho más grandes en su propio juego: tiene que ser más astuto que ellos con un enfoque diferente. Por eso le resulta útil preguntarse: "¿Qué es exactamente lo contrario de lo que un incumbente esperaría que hiciéramos?". Ciertamente, eso es lo que hizo cuando apostó por ir a por todas en la nube allá por 2005, cuando el mundo del software aún estaba profundamente atrincherado en las aplicaciones de escritorio. Es un ejercicio a menudo divertido, y apunta a una verdad seria. Para muchos, aceptar el hecho de estar equivocados significa superar el miedo a parecer despistados. Adrian Wooldridge, columnista de The Economist que produce textos perspicaces semana tras semana, aprendió a hacerlo observando al legendario Bob Woodward, la mitad del equipo que destapó la irrupción del Watergate. Woodward hacía a los demás preguntas casi vergonzosamente fundamentales, lo que le hacía parecer completamente desinformado. Pero Wooldridge vio el efecto: como Woodward no había señalado ninguna línea clara de investigación, era más probable que la gente revelara algo que él no sabía que estaba buscando. Narayana Murthy, otro cofundador de Infosys, pide a su equipo de alta dirección que aborde las preguntas de forma similar, y que se desprenda del deseo de parecer "impresionante" ante los demás. "Yo ayudo", dice, "diciendo que nuestras preguntas deben formularse, en la medida de lo posible, con frases sencillas". No le importa si suenan poco sofisticadas, "porque las frases complejas y las preguntas compuestas conllevan un conjunto de condicionalidades" - suposiciones incorporadas, en otras palabras, que constriñen la respuesta antes de que nadie haya empezado siquiera a pensar en ella. Inusualmente incómodo El proceso de descubrimiento casi siempre le lleva fuera de la zona en la que se siente competente y con el control. Como escribió una vez el autor Joseph Campbell: "Donde tropiezas, allí yace tu tesoro. La misma cueva en la que temes entrar resulta ser la fuente de lo que buscas". Estar lejos de su elemento le pone en un estado de alerta elevado, al igual que equivocarse. Usted se vuelve extra receptivo, tratando de captar un olor. Mientras se esfuerza por orientarse o tomar las riendas de una situación desconcertante, nuevas preguntas se agolpan en su mente y recopila activamente todo tipo de información antes de realizar cualquier movimiento decisivo. Muchos CEO sólo tienen un vago recuerdo de haber pasado tiempo en ese estado, al menos en el trabajo. Hace falta verdadera determinación para entrar en él. Después de todo, es algo agotador estar en alerta máxima. Pero también puede ser una fuente de inspiración. Por ejemplo, en 1988, cuando el empresario social Andreas Heinecke tenía su primer trabajo, en una emisora de radio, le pidieron que formara a otro joven periodista que había perdido la vista en un accidente de coche. Al principio Heinecke estaba desconcertado sobre cómo hacerlo. También se dio cuenta rápidamente, para su mortificación, de cuántos estereotipos albergaba sobre las personas con discapacidad. Ese malestar le hizo buscar la comprensión de un ámbito del que no tenía conocimiento alguno y, en ese modo de cuestionamiento extremo, Heinecke encontró la pasión que guiaría toda una carrera. Le llevó a crear Diálogo en la oscuridad, una organización galardonada que emplea a guías ciegos para llevar a 800.000 visitantes al año (o más de 8 millones hasta la fecha) a través de exposiciones y talleres sobre la experiencia de los invidentes. Fadi Ghandour, cofundador de la empresa de reparto y logística Aramex, con sede en Dubai, es un ferviente partidario de salir de la zona de confort de los ejecutivos. Una vez, cuando llegó a Dubai a las 2 de la madrugada, optó por saltarse el servicio de coche de lujo del aeropuerto y en su lugar hizo que le recogiera uno de los mensajeros de paquetes de la empresa. Durante el trayecto hasta su hotel, hizo preguntas inquisitivas al mensajero y escuchó atentamente las respuestas, que revelaron problemas operativos que estaban comprometiendo la capacidad del mensajero para realizar las entregas a tiempo. A primera hora de esa mañana, Ghandour convocó una reunión de todos los directivos locales y se aseguró de que algunos mensajeros también pudieran estar allí. Mientras los directivos escuchaban, planteó el mismo tipo de preguntas y permitió que todos se enteraran de los problemas que se estaban gestando (como que los mensajeros estaban sobrecargados y que los directivos no estaban en contacto). ¿Está usted atrapado en una burbuja de CEO? Hágase estas preguntas para ver si está aislado de ideas e información cruciales en su trabajo diario: ¿Cuántas barreras tiene que cruzar la gente para hablar directamente con usted? ¿Qué parte de su semana laboral típica pasa fuera de su oficina o sede? ¿Cuándo fue la última vez que se equivocó totalmente sobre algo en el trabajo? ¿Con qué rapidez descubrió su último error? ¿Con qué rapidez cambió de rumbo? ¿Con qué frecuencia le hacen preguntas incómodas en el trabajo? ¿Con qué frecuencia habla con personas que le incomodan? ¿Cuánto tiempo pasa en lugares que le hacen sentirse incómodo? ¿Cuántas preguntas hace frente a cuántas declaraciones hace en las conversaciones típicas? ¿Con qué frecuencia espera en silencio (tres segundos o más) a que los demás respondan a sus preguntas? ¿Cuántas veces esta semana ha dicho "no lo sé" en respuesta a una pregunta? ¿Cuándo fue la última vez que sus preguntas provocadoras dieron lugar a una historia catalizadora, una que transformó radicalmente alguna parte de su organización para mejor? Fundamentalmente, el tono de la reunión fue de descubrimiento mutuo. Nadie fue llamado a la alfombra para explicar por qué se habían pasado por alto estas preocupaciones. Igualmente importante, Ghandour decidió que ésta debía ser una forma continua de que el equipo captara señales tempranas. Ahora es política de los ejecutivos de Aramex levantarse periódicamente de sus sillas ergonómicas de oficina y hacer temporadas como mensajeros. Quizá lo que defiende Ghandour no suene tan insoportable. No lo es. Pero pregúntese cuándo fue la última vez que hizo un movimiento como el que él hizo en el aeropuerto. En medio de un agotador mes de viaje, sabiendo que aterrizaría en la pista para encontrarse con un montón de mensajes frescos que necesitaban respuesta, ¿no habría tenido un coche urbano esperando? Siempre hay una excusa excelente para no salir del aparentemente eficiente capullo del CEO. Drury ha seguido un enfoque similar al de Ghandour, aunque con los clientes, no con los empleados. En la búsqueda de su empresa para enfrentarse al líder del sector, Intuit, se propuso imitar al fundador de Intuit, Scott Cook, que habitualmente pasa tiempo observando a los clientes de QuickBooks hacer el trabajo diario. En 2005, Drury siguió de cerca a más de 200 clientes potenciales -propietarios y gerentes de pequeñas empresas- reuniéndose con ellos en sus oficinas justo cuando llegaban por la mañana, arrancaban sus ordenadores y se servían esa primera taza de café. Las visitas le inspiraron una idea fundamental: "Que nunca se trataba de software de contabilidad". Drury se dio cuenta de que, aunque esta solución enfocada respondía a una necesidad del cliente, una oportunidad mucho mayor, "única en la vida", residía en reunir todos los datos que una pequeña empresa reunía en un solo entorno y luego conectar esos datos "para hacer cosas asombrosas y mágicas." Guy Laliberté, cofundador del Cirque du Soleil, una empresa de espectáculos conocida por sus producciones altamente creativas, está constantemente de viaje y a la búsqueda de nuevas tendencias en arquitectura, moda, música e idiomas. Se anima a todo el mundo en la empresa a hacer lo mismo; el Cirque publica incluso un artículo llamado "Open Eyes" (Ojos abiertos) en su boletín interno, que está repleto de observaciones "de paso" de los empleados sobre sus viajes. Pero quizás la técnica más inusual de Laliberté para sacarse a sí mismo y a su equipo de su zona de confort se puede ver de vuelta a casa, en Montreal. Un día le dijo a su CEO, Daniel Lamarre: "Me temo que nos estamos volviendo demasiado corporativos. Así que le he contratado un nuevo empleado". Poco después, una payasa completamente disfrazada se presentó a trabajar en la sede de la empresa. "Madame Zazou" pasa una buena parte de su tiempo escenificando entretenimientos y dispensando palomitas. Pero tiene plena licencia para desempeñar el papel de bufón de la corte, por ejemplo "entrando en nuestra reunión [del comité ejecutivo] y haciendo las presentaciones... y burlándose de nosotros", dice Lamarre. Inusualmente tranquila Hay otra forma de aumentar sus posibilidades de encontrar ideas e información novedosas y de discernir las señales débiles: estar callado. Este no es el comportamiento típico de los CEO, de quienes generalmente se espera que estén en modo de transmisión, pronunciando palabras de inspiración, explicación y dirección inequívoca. A.G. Lafley, dos veces presidente y CEO de Procter & Gamble, le gusta decir que su trabajo consiste en seguir repitiendo a la gente cuál es la misión y mantenerla "simple como Barrio Sésamo ". Ésa es la postura por defecto de los CEO por buenas razones. Pero nunca le abrirá una ventana a cosas que no sabe que no sabe. Así que durante una parte importante de su tiempo, tiene que dejar de transmitir mensajes y pasar a recibirlos. No es de extrañar, pues, que cada semana Lafley se pregunte: "¿Sobre qué voy a sentir curiosidad?", como recordatorio de que la perspicacia estratégica exige una escucha profunda nacida de una curiosidad igualmente profunda. La necesidad de trabajar para ser más silencioso surgió una y otra vez en mis entrevistas con los CEO. Como dice Diane Greene, cofundadora y antigua CEO de VMware y ahora vicepresidenta senior y miembro del consejo de Google: "El tiempo de silencio es clave para pensar con claridad y aumenta la probabilidad de hacer las preguntas adecuadas." Hal Barron, presidente de I+D de Calico, una empresa de ciencias de la vida financiada por Google, está de acuerdo sobre el poder de la tranquilidad. Comenta que cuanto más tiempo pueda reunir información antes de cristalizar "la historia en su cabeza", más probabilidades tendrá de llegar a alguna hipótesis realmente novedosa. "Mientras esté escuchando de verdad, en lugar de encajar lo que dicen en su historia -lo que yo llamo 'no escuchar'-, entonces hará buenas preguntas. Porque en realidad aún no estás seguro de cuál es la historia". Una de las "cualidades más asombrosas" de Laliberté del Cirque du Soleil, dice Lamarre, es que cuando alguien pronuncia una idea descabellada en una reunión, Laliberté le insta a decir más, "cuando la mayoría de la gente simplemente pisaría el freno". Puede que todos los demás en la sala se muestren muy escépticos, pero Laliberté dice: "Vale, sigue. No estoy seguro de ello, pero siga adelante". Simon Mulcahy, uno de los principales ejecutivos de Benioff en Salesforce, señala que se necesita un esfuerzo deliberado para mantener a los demás hablando. En las reuniones, dice, mentalmente tiene "esta especie de música de fondo sonando todo el tiempo: No cuentes. Haga preguntas. No cuentes. Haga preguntas". "El tiempo de silencio aumenta la probabilidad de hacer las preguntas adecuadas". Los buenos oyentes también intentan abandonar sus nociones preconcebidas. Scott Di Valerio, antiguo CEO de Coinstar y ahora CFO de RetailMeNot, se recuerda a sí mismo constantemente que debe "empezar de cero" cuando escucha a personas con las que ha tratado antes. Es demasiado fácil que las suposiciones sobre lo que probablemente creen o los recuerdos de lo valiosa (o no) que fue su aportación en el pasado se interpongan en el camino de la comprensión de lo que realmente intentan comunicar ahora. Deval Patrick, ex gobernador de Massachusetts y ahora director gerente de Bain Capital, ofrece otra táctica. Es un gran creyente en "el poder de la pausa". Como él mismo explica: "Parece que todos sentimos que tenemos que llenar el espacio entre nuestros comentarios". Acallar ese impulso le ha beneficiado en repetidas ocasiones. Sobre todo cuando alguien está, como él dice, "pasando un mal rato para decirle al jefe que algo no va bien. Si esperas un momento o dos, respiran hondo y siguen adelante". Una simple pausa se ve recompensada con "capas de información valiosa". Hágalo habitual Se requiere un esfuerzo concertado para que un CEO evite el aislamiento y se mantenga en sintonía con los cambios del mundo. Bettinger, por su parte, cree que el esfuerzo merece la pena. "Esperar informalmente que se te ocurra cómo conseguir esa información, creo que siempre ha sido peligroso", afirma. A Catmull también le preocupa la "peligrosa desconexión" que aflige a los altos directivos cuando fracasan sistemáticamente a la hora de "ponerse al límite" de lo que saben y lo que no saben. Decidido a no defraudar a Pixar de ese modo, ha diseñado todo un conjunto de instituciones y prácticas para "luchar sistemáticamente contra la autocomplacencia". Sin embargo, Catmull y Bettinger son valores atípicos. Después de cientos de entrevistas, tengo que informar de que la mayoría de los líderes, por muy familiarizados que estén con el dilema incorporado creado por el poder y la posición del CEO, aún no han encontrado la voluntad o la forma de combatirlo de forma coherente y consistente. Sin embargo, la solución no es tan complicada: Salga hoy mismo de la oficina y dedique más tiempo a equivocarse, a sentirse incómodo y a callar. E incluso si no es un CEO, se beneficiará de cultivar prácticas de liderazgo profundamente inquisitivas. El CEO de SAP, Bill McDermott, ha señalado que a medida que los directivos ascienden en el escalafón, alcanzan rápidamente sus límites si no son capaces de formular preguntas inquisitivas y perspicaces. En las capas superiores de la organización, las personas con más potencial para triunfar, dice, son las que pueden "tomar una situación difícil y ponerla de rodillas con preguntas." El dilema del CEO es en realidad el dilema de todo líder. Todas las funciones de liderazgo están sujetas a la burbuja de aislamiento alimentada por la posición y el poder. En cuanto pone demasiadas capas entre usted y la primera línea de la empresa, y en cuanto la gente empieza a preocuparse por traerle información que podría molestarle, disminuyen rápidamente las probabilidades de que se tropiece con lo que no sabía que no sabía... antes de que sea demasiado tarde. Cambie sus hábitos ahora para solucionar eso. Reformule sus viejas preguntas en otras nuevas y, para cuando llegue al despacho del CEO, puede que no tenga que enfrentarse a ningún dilema.

Reventar la burbuja de los CEO

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