Um processo de quatro etapas para ajudar as equipes sênior a priorizar as decisões

Os líderes e suas equipes muitas vezes se orgulham de sua capacidade de lidar com um grande número de decisões. Mas a realidade é que, muitas vezes, eles acabam tomando decisões rápidas sobre questões grandes e pequenas, desperdiçando seu tempo. Eles e suas organizações seriam mais bem servidos por uma abordagem que tratasse as decisões como um fluxo de trabalho deliberadamente estruturado. Considere a experiência de um dos maiores fabricantes de calçados do mundo, cujos líderes participaram de um exercício que outros podem usar para renovar a maneira como tomam decisões. Em seu setor em rápida mudança, grandes desafios surgiam em muitas frentes. A fabricação automatizada e orientada por computador, que poderia viabilizar a realocação de fábricas, ameaçava redesenhar o mapa da cadeia de suprimentos. Materiais avançados e novos métodos de construção estavam trazendo uma complexidade muito maior aos processos de fabricação. Inovações de produtos (como sensores em calçados esportivos para detectar lesões incipientes) poderiam acrescentar camadas adicionais de complexidade. E, como todas as organizações, o fabricante também enfrentava um fluxo constante de desafios mais mundanos: como cumprir as especificações de produtos dos clientes, melhorar o rendimento em locais com baixo desempenho ou reformar a sede corporativa. Todas essas questões exigem decisões - e, em alguns casos, uma série de decisões - que diferem em magnitude, urgência e complexidade. Porém, na cultura de combate a incêndios que se desenvolveu na empresa, as decisões eram tratadas isoladamente ou em resposta aos desenvolvimentos cotidianos dos negócios. Além disso, os gerentes e as equipes não sabiam ao certo a quem pertenciam as decisões, o que os levava constantemente para o andar de cima e exigia mais da equipe sênior. Como resultado, a equipe se viu lidando com tudo, desde questões gerais, como quanto investir na "fábrica do futuro", até questões menos importantes, como a compra de equipamentos para melhorar o rendimento de uma única linha de produção. Reconhecendo que para garantir decisões de alta qualidade seria necessário um processo disciplinado, a equipe executiva embarcou em um exercício destinado a criar um processo repetível para priorizar decisões e determinar a metodologia certa para cada uma delas. A TI consiste nas quatro etapas a seguir: 1. Compilar uma lista. Crie uma lista das decisões que provavelmente surgirão nos próximos meses, independentemente de sua importância - tudo, desde grandes investimentos de capital até promoções e quando realizar a próxima reunião geral. Embora a maioria das grandes organizações possa ter processos definidos para isso, situações que mudam rapidamente, crises de curto prazo e necessidades urgentes dos clientes podem sobrecarregar a agenda da equipe. Muitas vezes, elas também deixam de considerar os aspectos comportamentais da dinâmica da equipe - por exemplo, como vários membros exercem seu poder para colocar seus assuntos em pauta. A dinâmica entre as equipes também pode entrar em jogo: Por exemplo, como uma equipe regional sênior interage com a equipe global? Para o fabricante de calçados, o exercício acabou sendo menos simples do que parecia inicialmente. Usando um horizonte de tempo de 12 meses, os membros da equipe sênior apresentaram listas muito diferentes. Surgiu uma discordância sobre quais decisões se enquadravam no período de tempo especificado. Muitos membros listaram várias questões que eles esperavam que surgissem de dentro de suas funções. E logo ficou claro que havia pouco acordo sobre quem era responsável por quais decisões na empresa. Porém, depois que a equipe compilou a lista e tomou conhecimento de todas as decisões que os membros achavam que precisavam ser abordadas, eles puderam remover as duplicações e combinar decisões semelhantes em decisões maiores e mais coordenadas. Por exemplo, a lista incluía uma decisão sobre embarcar em uma estratégia de inovação de processos e outra sobre aproximar o processo de produção do cliente. A questão da inovação de processos foi, então, incluída em uma decisão maior sobre uma estratégia mais ampla centrada no cliente. 2. Compreender suas características. Por fim, cerca de 26 decisões emergiram da primeira etapa. A equipe, então, caracterizou-as de acordo com quatro critérios - magnitude, complexidade organizacional, complexidade analítica e desafio do assunto - e usou um sistema de pontos para atribuir uma pontuação a cada decisão. Quanto à magnitude, as métricas incluíam o tamanho do investimento de capital ou das despesas operacionais e o tempo até os benefícios esperados; quanto maior o investimento ou mais longo o tempo até o benefício, maior a pontuação. As medidas de complexidade organizacional incluíam o número de grupos de partes interessadas envolvidos, seu grau de alinhamento, grau de poder e o grau de esforço necessário para alcançar o alinhamento, com as pontuações aumentando de acordo. As medidas de complexidade analítica incluíam a qualidade dos dados relevantes, o grau de incerteza, o número de alternativas e o grau de clareza nas medidas de valor, novamente com pontuações crescentes. As medidas de desafio de conteúdo incluíram o grau de familiaridade da equipe com as questões comerciais ou técnicas envolvidas; quanto menor a familiaridade, maior a pontuação. 3. Classifique-os em três categorias. Com base nas pontuações resultantes, a equipe poderia atribuir cada uma das 26 decisões a uma das três categorias, cada uma das quais requer um processo de tomada de decisão distinto: Estratégicas. Essas decisões de pontuação mais alta, que envolvem uma grande complexidade organizacional e analítica, geralmente são o número relativamente pequeno de decisões que determinarão a direção de longo prazo da empresa. No caso do fabricante de calçados, essas decisões estratégicas incluíam onde e como implantar a automação e a localização das fábricas para que ficassem mais próximas dos clientes. Essas decisões exigem a abordagem de desafios organizacionais complexos, como múltiplas partes interessadas, muitas vezes conflitantes, com valores, experiências ou necessidades culturais diferentes. Além disso, essas decisões também têm uma complexidade analítica considerável, como dados grandes e, muitas vezes, incompletos, com considerável grau de incerteza. As decisões estratégicas geralmente exigem mais tempo e atenção das equipes seniores, bem como um processo de tomada de decisão rigoroso, abrangente e uniforme. Esse processo enquadra a questão com precisão, gera várias alternativas (incluindo híbridos de duas ou mais alternativas), gera uma ampla gama de informações de especialistas de dentro e de fora da organização, identifica valores e compensações, usa um raciocínio sólido (e não "intuição") que leva em conta a incerteza e o risco e conclui com um compromisso de ação. Significativa. Essas decisões estão na faixa intermediária, exigem um caso de negócios sólido e, juntas, podem resultar em um investimento considerável. As decisões significativas típicas incluem questões como sourcing, novos produtos e investimentos em TI do tipo "fazer ou comprar". O processo de tomada de decisão pode não exigir uma aplicação aprofundada de cada etapa do processo de tomada de decisão estratégica. Em vez disso, o processo deve ser adaptado, dependendo da natureza de cada decisão significativa. No caso de decisões importantes que sejam complexas do ponto de vista organizacional, mas que envolvam pouca complexidade analítica, o processo deve se concentrar nos melhores meios para atrair as pessoas e obter adesão. Para o fabricante de calçados, a escolha de uma abordagem para a implementação do ERP representou uma decisão desse tipo. Decisões significativas caracterizadas por um alto grau de complexidade analítica, mas com baixa complexidade organizacional, exigem captura e limpeza de dados de ponta, bem como a análise correta focada no valor. Para o fabricante, isso incluiu decisões sobre soluções de energia e água como parte do esforço de sustentabilidade da empresa. Rápido. Essas decisões têm baixa pontuação em termos de complexidade organizacional e analítica e podem ser tratadas por meio da definição de procedimentos que descrevam a abordagem necessária ou que tenham regras, regulamentos, listas de verificação bem definidos e similares. Como lidar com um processo de produção que está saindo das especificações se enquadra nessa categoria. Essas decisões rápidas geralmente podem ser delegadas a níveis inferiores da organização, liberando tempo para que a equipe sênior se concentre em decisões estratégicas e importantes. Todas as equipes de nível superior enfrentam as três categorias de decisões. O tipo de decisão não está necessariamente correlacionado com o local da organização onde ela deve ser abordada, mas com a maneira apropriada de resolvê-la. 4. Entenda o momento. Depois que as decisões foram definidas e categorizadas, a equipe sênior do fabricante de calçados pôde ver claramente quando cada uma delas precisava ser abordada. Ao definir horizontes de tempo de três, seis e nove meses, a equipe pôde adiar as decisões que não eram imediatamente necessárias e abordá-las no momento apropriado. Por exemplo, a equipe determinou que as principais promoções, que levariam em conta as habilidades de gerenciamento de mudanças dos candidatos, precisavam ser tratadas antes da estratégia de implementação do ERP. *** Quando as equipes consideram e classificam as decisões que enfrentam em termos de complexidade organizacional e analítica, a maioria das decisões geralmente acaba sendo classificada como significativa. Além disso, com um mecanismo em vigor para caracterizar as decisões em termos de complexidade organizacional e analítica no futuro, a equipe pode tratar as decisões como um fluxo de trabalho, que pode ser revisto e atualizado periodicamente. E, ao definir o processo mais eficiente e eficaz para lidar com elas, a equipe pode liberar mais tempo para dar atenção às decisões estratégicas e de alto impacto. A delegação adequada de decisões pode liberar ainda mais tempo. No caso do fabricante de calçados, o CEO poderia garantir aos membros da equipe que todo um conjunto de decisões poderia ser tomado confortavelmente no nível departamental, em vez de exigir a aprovação de toda a equipe sênior ou dele próprio. Entender onde se concentrar e quando é uma das coisas mais importantes que uma equipe sênior pode fazer. Como a equipe de liderança do fabricante de calçados aprendeu, criar e gerenciar uma agenda de decisões é uma das maneiras mais rápidas e eficientes de fazer isso.

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Resumo.

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