Un proceso de 4 pasos para ayudar a los equipos directivos a priorizar las decisiones

Los líderes y sus equipos suelen enorgullecerse de su capacidad para hacer frente a una avalancha de decisiones. Pero la realidad es que a menudo acaban tomando decisiones rápidas sobre cuestiones grandes y pequeñas y perdiendo el tiempo. Ellos y sus organizaciones estarían mejor servidos con un enfoque que tratara las decisiones como una corriente de trabajo deliberadamente estructurada. Considere la experiencia de uno de los mayores fabricantes de calzado del mundo, cuyos líderes realizaron un ejercicio que otros pueden utilizar para renovar su forma de tomar decisiones. En su industria en rápida evolución, se avecinaban grandes retos en muchos frentes. La fabricación automatizada e informatizada, que podía hacer viable la deslocalización de fábricas, amenazaba con redibujar el mapa de la cadena de suministro. Los materiales avanzados y los nuevos métodos de construcción estaban aportando una complejidad mucho mayor a los procesos de fabricación. Las innovaciones en los productos (como los sensores en las zapatillas de atletismo para detectar lesiones incipientes) podían añadir capas adicionales de complejidad. Y como todas las organizaciones, el fabricante también se enfrentaba a un flujo constante de retos más mundanos: cómo cumplir con las especificaciones de producto de los clientes, mejorar los rendimientos en las plantas de bajo rendimiento o remodelar la sede corporativa. Todas estas cuestiones requieren decisiones -y en algunos casos, una serie de decisiones- que difieren en magnitud, urgencia y complejidad. Pero en la cultura de extinción de incendios que se había desarrollado en la empresa, las decisiones se trataban de forma aislada o en respuesta a la evolución cotidiana del negocio. Además, los directivos y los equipos no estaban seguros de a quién pertenecían cada una de las decisiones, por lo que las echaban constantemente hacia arriba y exigían más al equipo directivo. Como resultado, el equipo se encontró gestionando desde cuestiones de gran calado como cuánto invertir en la "fábrica del futuro" hasta cuestiones mucho menos momentáneas como la compra de equipos para mejorar el rendimiento de una única línea de producción. Reconociendo que garantizar decisiones de alta calidad requeriría un proceso disciplinado, el equipo ejecutivo se embarcó en un ejercicio diseñado para crear un proceso repetible para priorizar las decisiones y determinar la metodología adecuada para cada una. Consta de estos cuatro pasos: 1. Elaborar una lista. Cree una lista de las decisiones que probablemente se plantearán en los próximos meses, sin tener en cuenta su importancia: desde grandes inversiones de capital a ascensos o cuándo celebrar la próxima reunión de todos los mandos. Aunque la mayoría de las grandes organizaciones tienen procesos definidos para ello, las situaciones que cambian rápidamente, las crisis a corto plazo y las necesidades urgentes de los clientes pueden desbordar la agenda del equipo. A menudo tampoco tienen en cuenta los aspectos conductuales de la dinámica de los equipos, por ejemplo, cómo ejercen su poder los distintos miembros para conseguir que sus asuntos figuren en el orden del día. La dinámica entre equipos también puede entrar en juego: Por ejemplo, ¿cómo interactúa un equipo regional superior con el equipo global? Para el fabricante de calzado, el ejercicio resultó ser menos sencillo de lo que parecía en un principio. Utilizando un horizonte temporal de 12 meses, los miembros del equipo senior ofrecieron listas que diferían ampliamente. Surgieron desacuerdos sobre qué decisiones entraban dentro del marco temporal especificado. Muchos miembros enumeraron numerosas cuestiones que esperaban que surgieran de sus funciones. Y pronto quedó claro que existía poco acuerdo sobre quién era el dueño de qué decisiones en la empresa. Pero una vez que el equipo hubo compilado la lista y tomado conciencia de todas las decisiones que los miembros consideraban necesario abordar, pudieron eliminar duplicaciones y combinar decisiones similares en decisiones más coordinadas y de mayor envergadura. Por ejemplo, la lista incluía una decisión sobre embarcarse en una estrategia de innovación de procesos y otra sobre acercar el proceso de producción al cliente. La cuestión de la innovación de procesos se incluyó entonces en una decisión más amplia sobre una estrategia más amplia Centrado en los clientes. 2. Comprender sus características. Finalmente, del primer paso surgieron unas 26 decisiones. A continuación, el equipo las caracterizó según cuatro criterios - magnitud, complejidad organizativa, complejidad analítica y desafío temático - y utilizó un sistema de puntos para asignar una puntuación a cada decisión. Para la magnitud, las métricas incluían el tamaño de la inversión de capital o el gasto operativo y el tiempo hasta los beneficios esperados; cuanto mayor fuera la inversión o más largo el tiempo hasta los beneficios, mayor sería la puntuación. Las medidas de complejidad organizativa incluían el número de grupos de stakeholders implicados, su grado de alineación, el grado de poder y el grado de esfuerzo necesario para lograr la alineación, con puntuaciones que aumentaban en consecuencia. Las medidas de complejidad analítica incluían la calidad de los datos relevantes, el grado de incertidumbre, el número de alternativas y el grado de claridad en las medidas de valor, de nuevo con puntuaciones escalonadas. Las medidas del desafío del contenido incluían el grado de familiaridad del equipo con las cuestiones empresariales o técnicas implicadas; a menor familiaridad, mayor puntuación. 3. Clasificarlos en tres categorías. Basándose en las puntuaciones resultantes, el equipo podía asignar cada una de las 26 decisiones a una de las tres categorías, cada una de las cuales requiere un proceso de toma de decisiones distinto: Estratégicas. Estas decisiones de mayor puntuación, que entrañan una gran complejidad tanto organizativa como analítica, suelen ser las que determinarán la dirección a largo plazo de la empresa. Para el fabricante de calzado, estas decisiones estratégicas incluían dónde y cómo desplegar la automatización y la ubicación de las fábricas por proximidad a los clientes. Tales decisiones requieren abordar retos organizativos complejos, como la existencia de múltiples stakeholders, a menudo en conflicto, con valores, experiencias o necesidades culturales diferentes. Además, estas decisiones también tienen una considerable complejidad analítica, como datos voluminosos y a menudo incompletos con considerables rangos de incertidumbre. Las decisiones estratégicas suelen requerir el mayor tiempo y atención de los equipos superiores, así como un proceso de toma de decisiones riguroso, exhaustivo y uniforme. Un proceso de este tipo enmarca la cuestión con precisión, genera múltiples alternativas (incluyendo híbridos de dos o más alternativas), genera una amplia gama de información procedente de expertos de dentro y fuera de la organización, identifica valores y compensaciones, utiliza un razonamiento sólido (no "corazonadas") que tiene en cuenta la incertidumbre y el riesgo, y concluye con un compromiso de acción. Significativas. Estas decisiones se sitúan en el rango medio, requieren un razonamiento empresarial sólido y, en conjunto, pueden suponer una inversión considerable. Las decisiones significativas típicas incluyen cuestiones como el aprovisionamiento, los nuevos productos y las inversiones en IT de "hacer o comprar". El proceso de toma de decisiones puede no requerir una aplicación en profundidad de cada paso del proceso de toma de decisiones estratégicas. Más bien, el proceso debe adaptarse en función de la naturaleza de cada decisión significativa. Para las decisiones significativas que son complejas desde el punto de vista organizativo pero implican poca complejidad analítica, el proceso debería centrarse en los mejores medios para atraer a la gente y conseguir su aceptación. Para el fabricante de calzado, la elección de un enfoque para la implantación de ERP representaba una decisión de este tipo. Las decisiones importantes caracterizadas por un alto grado de complejidad analítica pero una baja complejidad organizativa requieren una captura y limpieza de datos de vanguardia, así como los análisis adecuados centrados en el valor. Para el fabricante, eso incluía decisiones sobre soluciones de energía y agua como parte del impulso de la empresa hacia la sostenibilidad. Rápido. Estas decisiones puntúan bajo tanto en complejidad organizativa como analítica y pueden abordarse mediante la definición de procedimientos que describan el enfoque necesario o que cuenten con normas, reglamentos, listas de comprobación y similares bien definidos. Cómo abordar un proceso de producción que se está desviando de las especificaciones entra en esta categoría. Estas decisiones rápidas pueden delegarse a menudo en los niveles inferiores de la organización, liberando tiempo para que el equipo superior se centre en las decisiones estratégicas y significativas. Todos los equipos de alto nivel se enfrentan a las tres categorías de decisiones. El tipo de decisión no se correlaciona necesariamente con el lugar de la organización en el que debe abordarse, sino con la forma adecuada de resolverla. 4. Comprender el calendario. Una vez definidas y categorizadas las decisiones, el equipo directivo del fabricante de calzado pudo ver claramente cuándo había que abordar cada una de ellas. Al definir horizontes temporales de tres, seis y nueve meses, el equipo pudo aplazar las decisiones que no eran inmediatamente necesarias y abordarlas en el momento adecuado. Por ejemplo, el equipo determinó que los ascensos clave, que tendrían en cuenta la capacidad de gestión del cambio de los candidatos, debían abordarse antes que la estrategia de implantación de la ERP. *** Cuando los equipos consideran y puntúan las decisiones a las que se enfrentan en términos de complejidad organizativa y analítica, la mayoría de las decisiones suelen clasificarse como significativas. Además, con un mecanismo establecido para caracterizar las decisiones en términos de complejidad organizativa y analítica en el futuro, el equipo puede tratar las decisiones como un flujo de trabajo, que puede revisar y actualizar periódicamente. Y al definir el proceso más eficiente y eficaz para tratarlas, el equipo puede liberar más tiempo para prestar atención a las decisiones estratégicas de gran impacto. La delegación adecuada de las decisiones puede liberar aún más tiempo. En el caso del fabricante de calzado, el CEO pudo asegurar a los miembros del equipo que todo un grupo de decisiones podían tomarse cómodamente a nivel departamental en lugar de requerir la aprobación de todo el equipo directivo o de él mismo. Entender dónde centrarse y cuándo es una de las cosas más importantes que puede hacer un equipo directivo. Como aprendió el equipo directivo del fabricante de calzado, crear y gestionar una agenda de decisiones es una de las formas más rápidas y eficaces de hacerlo.

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