Cómo lograr que sus estrellas colaboren

En resumen El reto Un problema tan complejo como el cáncer debe combatirse en múltiples frentes. Por ello, el Instituto Oncológico Dana-Farber tuvo que coordinar el trabajo de áreas de especialización muy específicas, lo cual resultaba difícil de llevar a cabo. Los obstáculos Para mantenerse a la vanguardia se requería una investigación independiente y sin directrices. Y a los investigadores estrella de Dana-Farber les gustaba tomar las decisiones en sus propios laboratorios: habían construido sus carreras sobre la base de conocimientos especializados en nichos específicos. La solución Dana-Farber creó 10 Centros de Investigación Integrativa para facilitar el intercambio de conocimientos y recursos entre disciplinas, lo que ayudó a los investigadores estrella a trabajar con disciplina financiera y a obtener resultados aún mejores. El instituto también introdujo incentivos para la colaboración, al tiempo que mantuvo el modelo de financiación tradicional, lo que siguió impulsando avances revolucionarios. ¿Cómo se puede transformar una cultura competitiva y centrada en las figuras destacadas en una cultura colaborativa? Las empresas se enfrentan a esta cuestión, especialmente cuando su oferta se basa en el trabajo intelectual. He aquí la tensión subyacente: sus expertos en la materia deben sumergirse profundamente en sus disciplinas para mantenerse a la vanguardia. Y, sin embargo, esa experiencia debe integrarse entre distintos campos y áreas de práctica para resolver los complejos problemas a los que se enfrentan los clientes actuales . ¿Se pueden conseguir ambas cosas? Sí, mediante una colaboración inteligente, que consiste en obtener resultados, no solo en llevarse bien (aunque eso también es importante). Al poner en común sus conocimientos y recursos más allá de las fronteras, las organizaciones pueden resolver problemas de forma más creativa, aumentar su productividad y obtener mayores beneficios, logros que atraen a los mejores talentos y mantienen el compromiso de los empleados más destacados. La colaboración no es fácil, teniendo en cuenta la falta de tiempo de los directivos, su reticencia a ceder el control sobre los proyectos y las relaciones, y lo difícil que les resulta dejar de trabajar de forma aislada cuando llevan haciéndolo desde hace años. Esas recompensas hacen que el esfuerzo merezca la pena. He observado todo esto en mi investigación empírica con más de una docena de empresas de servicios profesionales a lo largo de la última década. A través de nuevas encuestas y entrevistas con cientos de ejecutivos y empleados de diversas organizaciones y sectores, he descubierto patrones similares en empresas farmacéuticas, firmas inmobiliarias comerciales, instituciones financieras y otros entornos basados en el conocimiento. Los especialistas se resisten a colaborar cuando sus carreras se basan en conocimientos especializados de nicho. Tomemos como ejemplo la «gran ciencia», en la que redes de investigadores y laboratorios se unen para abordar problemas a gran escala de interés nacional o internacional. Entre los ejemplos se encuentran desde el Proyecto Manhattan, que desarrolló las primeras armas nucleares en la década de 1940, hasta el Proyecto Genoma Humano, puesto en marcha en 1990. A diferencia de la ciencia tradicional, en la que individuos o pequeños equipos investigan teorías que explican fenómenos observados, la «Big Science» intenta salvar la brecha entre la investigación básica (teoría pura) y la investigación traslacional (aplicación a la vida de las personas). El objetivo final es ofrecer una solución para el mundo real, como una ojiva o una terapia médica. Iniciativas como estas suelen recibir apoyo gubernamental o filantrópico, y los investigadores a menudo se asocian con la industria para aumentar la escala y el impacto. En ese contexto, organizaciones con vocación de servicio público como el Instituto Oncológico Dana-Farber, con sede en Boston, utilizan la colaboración de formas sofisticadas para conciliar la necesidad de sus expertos de mantenerse a la vanguardia en sus respectivos campos con el objetivo más amplio de aplicar los conocimientos institucionales a los retos sociales. Cuando trabajé con Edo Bedzra y Shereef M. Elnahal, dos de mis alumnos del programa de doble titulación en Medicina y MBA de Harvard, para redactar un estudio de caso sobre el Dana-Farber, pude comprobar de primera mano lo difícil que resultaba para la institución pasar de un sistema basado en figuras destacadas a otro en el que los investigadores colaboraran entre especialidades y centros. A continuación, analizaremos cómo se desarrolló ese proceso y los beneficios que la organización acabó obteniendo. Por qué Dana-Farber resulta de interés para las empresas Dana-Farber comenzó su andadura en 1947 como la Fundación para la Investigación del Cáncer Infantil. Desde entonces, ha evolucionado hasta convertirse en una de las instituciones líderes a nivel mundial dedicada al cuidado de pacientes adultos y pediátricos, además de llevar a cabo actividades de investigación. También actúa como institución principal del Centro Oncológico Dana-Farber/Harvard, una asociación de cinco hospitales y dos facultades que, en conjunto, supervisan alrededor de 700 ensayos clínicos al año. El instituto ofrece un valioso ejemplo para cualquiera que intente fomentar una colaboración inteligente en una organización basada en el conocimiento, por dos razones. En primer lugar, los conocimientos en el ámbito empresarial están cambiando tan rápidamente que, al igual que los científicos, los profesionales de casi todos los sectores deben centrar su atención en áreas específicas para mantenerse al día y abrir nuevos caminos. En Dana-Farber, los profesionales cualificados pasan rápidamente de ser generalistas a especialistas: visionarios intelectuales que identifican y abordan algunos de los problemas más difíciles relacionados con la detección y el tratamiento del cáncer. Edward Benz, presidente y CEO del instituto, explica: «Ahora tenemos un conocimiento muy detallado de lo que es el cáncer y cómo surge, gracias en gran parte a personas con talento que persiguieron objetivos de investigación sin una dirección preestablecida». Quizás se pregunte: «¿En serio? ¿Sin directrices? ¿Y eso funciona?». Pues sí, en lo que respecta a «mantenerse a la vanguardia». A lo largo de los años, el sistema de Dana-Farber se ha perfeccionado para animar a los científicos creativos y con talento a investigar lo que les interesa . Los profesores más destacados han dirigido laboratorios prácticamente autónomos, repletos de investigadores posdoctorales, y, por lo general, han tenido control total sobre las actividades diarias de sus laboratorios. Hasta hace poco, el instituto ofrecía poca o ninguna orientación sobre la selección de proyectos. «Los científicos gozaban de una enorme autonomía a la hora de utilizar los recursos institucionales», afirma Barrett Rollins, director científico de Dana-Farber. «Siempre que publicaran sus trabajos en revistas de gran impacto y contribuyeran al avance del campo que eligieran, no importaba lo que estudiaran. Como resultado, algunos miembros del cuerpo docente realizan aquí investigaciones con implicaciones para el tratamiento de la diabetes, en lugar del cáncer». Conceder esa autonomía parece un precio razonable a pagar a cambio de formar especialistas de primer nivel. Como investigadores principales de los programas de investigación, esas figuras destacadas han desempeñado un papel fundamental a la hora de conseguir subvenciones de los Institutos Nacionales de Salud y otras entidades financiadoras. A su vez, esa financiación ha impulsado un círculo virtuoso: más dinero permite una mejor investigación, que se publica en revistas de prestigio, lo que aporta mayor prestigio a la institución y a sus investigadores, lo que atrae a nuevos talentos de alto nivel, lo que aumenta la probabilidad de que se aprueben las próximas solicitudes de subvención. Al mismo tiempo, los responsables de la recaudación de fondos de la institución promocionan a esas figuras destacadas y sus éxitos ante posibles donantes, generando así otra fuente de ingresos muy bienvenida. Por el contrario, no conceder suficiente autonomía podría resultar peligroso. Las competencias de los expertos, la propiedad intelectual y la financiación para la investigación son elementos muy fáciles de trasladar. Es muy posible que los científicos empiecen a marcharse si otras organizaciones de primer nivel ofrecen las mismas ventajas que Dana-Farber, pero con menos restricciones. Los paralelismos con el mundo empresarial son evidentes: las figuras destacadas constituyen una fuente crucial de innovación y ventaja competitiva para las empresas. Esto resulta especialmente cierto en determinados sectores o en ciertas etapas de la evolución de una empresa. «En el sector de la ingeniería y la consultoría», señaló un participante en mi foro en línea, «los profesionales emblemáticos suelen ser fundamentales para poner en marcha nuevas prácticas o para llevar una práctica existente a la categoría de “blue chip”. Un grupo de figuras emblemáticas en un área de práctica o de servicios puede tener efectos transformadores». Y, por supuesto, que le roben una estrella puede ser tan desastroso para una empresa como lo es para Dana-Farber. Pero aquí hay un problema. ¿Y si el reto al que nos enfrentamos supera las capacidades de una sola estrella brillante? ¿Y si lo que se necesita es una constelación? Esto nos lleva a la segunda razón por la que debemos analizar tan detenidamente el caso de Dana-Farber: sus retos son tan complejos como los a los que se enfrenta hoy en día casi cualquier empresa basada en el conocimiento. Hace aproximadamente una década, Benz, Rollins y otros dirigentes del instituto llegaron a la conclusión de que prevenir y tratar el cáncer de manera eficaz requería un esfuerzo multidisciplinar. El «cáncer» es, de hecho, un término genérico que engloba un fenómeno multidimensional. Sus causas y efectos deben abordarse en diversos frentes, entre ellos la biología de la enfermedad, el diagnóstico por imagen, el descubrimiento de fármacos, la administración de tratamientos, el seguimiento de la población y la metodología de investigación. Dada la complejidad patogénica del cáncer y la variedad de ámbitos en los que puede abordarse como problema clínico y de salud pública, los esfuerzos de investigación traslacional no pueden centrarse en aplicar los resultados de estudios profundos y especializados; deben conformar un programa mucho más amplio e integrado. De hecho, a medida que Benz y Rollins comenzaron a replantearse el enfoque de Dana-Farber, se hizo cada vez más evidente que los avances más prometedores en la investigación traslacional procedían de categorías totalmente nuevas que traspasaban las disciplinas tradicionales, como la bioinformática y el diagnóstico por imagen biomédico. Una vez más, consideremos los paralelismos con las empresas basadas en el conocimiento. Un estudio realizado por PwC en 2016 entre más de 1.400 CEOs de 83 países reveló que estos estaban más preocupados que en cualquier otro momento de los cinco años anteriores por el panorama empresarial, cada vez más complejo. Los líderes empresariales deben responder a diversos grupos de interés —clientes, reguladores, competidores, empleados, accionistas, comunidades locales y más— a menudo en todo el mundo. Deben abrirse paso entre la densa maraña de regulaciones que ha surgido en los últimos años e intentar (frente a unas perspectivas cada vez más desfavorables) garantizar la ciberseguridad de sus empresas y clientes. Esos son solo algunos de los principales retos que requieren conocimientos multidisciplinares. Superar los obstáculos al cambio Supongamos que los dirigentes de una organización basada en el conocimiento perciben la necesidad de una colaboración inteligente. Aun así, puede resultar difícil conseguir la participación de los especialistas cuando estos han construido sus carreras y su reputación en torno a sus conocimientos especializados en un nicho concreto y siguen cosechando los beneficios de esa inversión. A los expertos de Dana-Farber les gustaba diseñar sus propios programas de investigación y tomar las decisiones en sus laboratorios. Pero dada la creciente complejidad de los problemas que se les encomienda resolver, sus feudos no podían durar para siempre. Benz, Rollins y sus colegas de mayor rango sabían que tenían que encontrar formas de persuadir a esas estrellas poderosas y altamente autónomas para que cambiaran su comportamiento antes de que sus formas de trabajar, competitivas y aisladas, los dejaran obsoletos. Para generar un sentido de urgencia y facilitar la aceptación entre los especialistas, el equipo directivo pidió a los principales miembros del cuerpo docente de Dana-Farber que colaboraran para impulsar la planificación estratégica de todo el instituto. En conjunto, contaban con los conocimientos más profundos del instituto sobre el cáncer y la mejor percepción de dónde se podía aplicar la investigación de forma rápida y eficaz. Identificaron diez áreas con mayor potencial. Una de ellas era la genómica oncológica, que se centra en la detección de alteraciones genéticas en los tumores. Lo que quedó claro, en este campo y en otros, fue que era necesaria la contribución de numerosos expertos. La aplicación de técnicas genómicas a la investigación sobre el cáncer, por ejemplo, requiere las mejores ideas de una gran variedad de especialistas, entre los que se incluyen genetistas, científicos del genoma, expertos técnicos en secuenciación del ADN y bioinformáticos. El apoyo financiero sin restricciones había motivado a las figuras destacadas a competir, en lugar de colaborar. Como resultado del proceso de planificación estratégica, Dana-Farber creó los primeros diez de sus Centros de Investigación Integrativa, y Benz pidió a Rollins que dirigiera su puesta en marcha. Rollins consideraba que su nuevo cargo tenía una doble función: poner en práctica las ideas más prometedoras del cuerpo docente y garantizar la rendición de cuentas. Consideraba el programa como una oportunidad para transformar la cultura del instituto, pasando de celebrar principalmente los logros individuales a valorar también la colaboración, con el objetivo de acelerar los avances en el diagnóstico y el tratamiento. No obstante, Rollins era consciente de que se enfrentaba a una serie de importantes limitaciones. La más importante de ellas radicaba en la naturaleza paradójica de la tarea: al tiempo que fomentaba una colaboración inteligente, también debía mantener el enfoque emprendedor de Dana-Farber en materia de investigación, que seguía dando lugar a avances revolucionarios. Toda la estructura de financiación de la investigación, especialmente a través de los Institutos Nacionales de Salud y otras agencias gubernamentales, seguía basándose en este modelo de innovación de eficacia probada. ¿Podría ampliarse de algún modo ese modelo? Desde un punto de vista más práctico, Rollins carecía de algunas de las herramientas de las que habría dispuesto en un contexto empresarial tradicional. Dado que los investigadores en cuestión formaban parte del cuerpo docente de Harvard, no podía influir en los criterios de promoción ni recompensar a las personas de forma diferenciada mediante la remuneración. Sin embargo, como científico de reconocido prestigio por méritos propios, comprendía la forma de pensar de sus colegas y sabía qué otras palancas podía accionar. El primer paso de Rollins consistió en crear una nueva estructura organizativa sobre la ya existente. Los laboratorios individuales seguirían llevando a cabo la investigación, y los diez Centros de Investigación Integrativa constituirían una estructura administrativa superpuesta. Los centros estarían dirigidos por miembros del cuerpo docente que contaran con los conocimientos especializados adecuados, pero cualquier persona que deseara participar en investigaciones relevantes podría ser miembro de los centros, independientemente del departamento al que perteneciera. Esto supuso un cambio radical para los científicos acostumbrados a «poseer» sus propios recursos, a actuar como investigadores principales e incluso a derivar su estatus, en parte, del tamaño físico y la ubicación de sus laboratorios. A continuación, Rollins mitigó los efectos negativos de los antiguos incentivos. Los artífices del plan estratégico reconocieron que el modelo tradicional (proporcionar apoyo financiero sin restricciones a personas brillantes para que persiguieran sus propios objetivos) había motivado a los expertos a competir en lugar de colaborar. Ese modelo básico de financiación se mantuvo, pero, como contrapeso, Dana-Farber ofreció un conjunto independiente de incentivos económicos. A cambio de aceptar dirigir un centro totalmente colaborativo, los miembros del cuerpo docente recibieron una financiación inicial extremadamente generosa: entre 10 y 20 veces más de lo que solían recibir para proyectos individuales. Por supuesto, esta generosidad venía acompañada de condiciones muy estrictas. Los responsables del cuerpo docente que aceptaran la financiación en estos términos tendrían que aplicar principios y herramientas básicos de gestión de proyectos a sus actividades. La mayoría de los profesionales del mundo empresarial están familiarizados con ellos, pero los científicos no suelen estarlo. Se pidió a cada candidato a director de centro que elaborara un plan de negocio detallado para su centro, en el que se describieran las actividades previstas y su justificación, y se estimaran los gastos para los primeros cinco años. Aunque cada centro comenzaría su andadura con la financiación inicial de la institución, tendría que ser autosuficiente en un plazo de cinco años, basándose en los ingresos generados por subvenciones o contratos comerciales. En última instancia, la verdadera medida del éxito de un centro sería su impacto en los pacientes con cáncer. Sin embargo, dado que se trata de un objetivo a muy largo plazo, Dana-Farber necesitaba definir unos objetivos intermedios con los que evaluar el progreso de los centros. Algunos de ellos eran métricas académicas estándar —como el número de artículos publicados en revistas de alta calidad por los científicos del centro y la cantidad de financiación externa recibida—, ya que estos reflejan la valoración de los grupos de pares sobre la calidad de la investigación que se lleva a cabo. Pero también entraron en juego nuevas métricas. La colaboración era uno de los principales objetivos del plan estratégico, por lo que se pidió a los responsables de los centros que proporcionaran un recuento cuantitativo de las interacciones colaborativas con otros laboratorios y centros, tanto en Dana-Farber como en otros lugares, y que hicieran un seguimiento de los resultados de investigación relacionados. Además, los científicos debían presentar presupuestos y planes de proyecto con hitos concretos. Todos estos puntos de control garantizaban que, cuando se aprobaba un proyecto, su contribución a la misión del centro y a los resultados financieros se hubiera revisado y documentado. Rollins era responsable de supervisar el rendimiento de los centros y tenía la autoridad para exigir cambios en los mismos —o incluso para suprimirlos— si se consideraba que su rendimiento era insuficiente. Un consejo asesor externo evaluaría de forma independiente los avances científicos de cada centro y elaboraría informes anuales. Cada centro también sería evaluado anualmente por su propio comité de supervisión, compuesto por miembros del cuerpo docente y personal administrativo no vinculados directamente al centro. Dichos evaluadores determinarían en qué medida los centros aprovechaban sus oportunidades de colaboración y les harían responsables de su rendimiento financiero y de los avances respecto a los hitos establecidos. Dado que los responsables de los centros no estaban acostumbrados a este nivel de escrutinio, algunos se mostraron inicialmente reacios ante las nuevas normas. Rollins se dio cuenta de que debía reunirse con ellos de forma individual, a menudo en varias ocasiones, no solo para convencerlos de las ventajas de un proceso formal, sino también para explicarles las consecuencias de no cumplir sus objetivos. Con el tiempo, según informa Rollins, esas conversaciones se hicieron más fáciles, a medida que más científicos se beneficiaban de las tecnologías y los recursos de primer nivel que estaban disponibles únicamente porque otros centros habían colaborado y operado con disciplina financiera. Además, se exigió a los centros que utilizaran una nueva plataforma web para dar a conocer los objetivos y el avance de cada proyecto a todo el personal docente de Dana-Farber. Esto animó a más científicos a sumarse a la iniciativa —y a participar con la mentalidad adecuada—. El mayor flujo de información, que mantuvo el trabajo de cada centro en consonancia con la estrategia general de Dana-Farber, permitió a los investigadores decirse unos a otros: «Oye, he visto tu propuesta. Aquí estamos haciendo algo que podría resultarle útil. ¿Por qué no unimos fuerzas?». A lo largo de este proceso de cambio, Rollins era consciente de que debía apoyar a los expertos y líderes de Dana-Farber y permitirles aprovechar sus puntos fuertes. Dado que la mayoría de los académicos no estaban familiarizados con la elaboración de planes de negocio detallados, el Departamento de Planificación Estratégica del instituto colaboró estrechamente con ellos, proporcionándoles plantillas y hojas de cálculo financieras y revisando con frecuencia los borradores. Con el tiempo, los investigadores contratados externamente y con una amplia experiencia en el sector farmacéutico o biotecnológico asumieron cada vez más funciones operativas en los centros, de modo que los líderes del cuerpo docente pudieran centrarse en aportar su experiencia y su visión científica. Al fin y al cabo, Rollins se dio cuenta de que las personas excelentes quieren realizar un trabajo excelente: es algo muy motivador. En cuanto a los nuevos contratados, Rollins y los directores de los centros buscaban candidatos que estuvieran dispuestos a renunciar a los elevados salarios del sector privado a cambio de la satisfacción intelectual, una misión inspiradora y una comunidad de compañeros estimulantes. «Ahora contamos con más de 120 personas que siguen la trayectoria de investigador científico sin titularidad», señaló Rollins a finales de 2015. Pueden ascender a través de seis «rangos» y obtener aumentos salariales a medida que adquieren experiencia, publican artículos y obtienen cartas de recomendación. Los profesores titulares recurren regularmente a estos científicos investigadores en busca de ayuda y asesoramiento. «Es una trayectoria respetada», afirma Rollins, «una forma dinámica de desarrollar una carrera aquí». Consecución de resultados En pocos años, la colaboración inteligente en Dana-Farber ya había dado sus frutos. Consideremos, por ejemplo, los resultados del Centro para el Descubrimiento del Genoma del Cáncer (CCGD), un grupo de investigación y desarrollo que respalda los esfuerzos en medicina de precisión en Dana-Farber, el Brigham and Women’s Hospital y el Boston Children’s Hospital. Su misión es «impulsar la medicina de precisión contra el cáncer mediante el desarrollo de nuevas tecnologías para el análisis de genomas oncológicos y proporcionar a los investigadores básicos, traslacionales y clínicos acceso a estas tecnologías». Desde su fundación, en 2008, el centro ha trabajado en 257 proyectos, todos ellos con la colaboración de múltiples miembros del cuerpo docente, y varios de los cuales han dado lugar a nuevas colaboraciones con instituciones académicas y comerciales externas. Gracias a sus competencias multidisciplinares y a su tecnología de vanguardia, el CCGD permite a los científicos realizar análisis que de otro modo no podrían llevar a cabo, lo que ha dado lugar a 103 publicaciones pioneras desde 2008. La colaboración inteligente no es solo algo positivo: es una respuesta estratégica a los cambios externos. El CCGD también ha ayudado a Dana-Farber a poner en marcha «Profile», un estudio de investigación de cohortes a gran escala cuyo objetivo es recopilar y sintetizar la mayor cantidad posible de información genómica sobre todos los tipos de cáncer. El objetivo es conocer mejor las alteraciones genéticas y moleculares que provocan el desarrollo y la progresión del cáncer, para luego crear mejores tratamientos y estrategias de prevención. Desde agosto de 2011, más de 43 000 pacientes han participado en Profile y se han generado más de 15 000 perfiles tumorales. Y con la ayuda de una herramienta de secuenciación de última generación desarrollada en Dana-Farber y aplicada por el Departamento de Patología del Brigham and Women’s Hospital, aproximadamente el 60 % de los participantes en el estudio han obtenido resultados de pruebas «clínicamente aplicables», es decir, resultados que sus médicos pueden utilizar para seleccionar las terapias adecuadas y comprender los riesgos hereditarios, de modo que se pueda evaluar a los familiares. Bioinformatics, un equipo conjunto del CCGD y Profile, impulsa los esfuerzos del CCGD mediante el desarrollo de sofisticadas herramientas analíticas que extraen y traducen los datos de secuenciación para investigadores y médicos. Eso es precisamente lo que está haciendo uno de los centros integradores; los demás han sido igualmente productivos. «Mientras tanto», afirma Rollins, «el impacto más significativo del programa de centros ha sido un cambio cultural. La gente ya no quiere cerrar las puertas de sus laboratorios. Quieren espacios abiertos donde puedan interactuar entre sí, y los centros han sido un catalizador para ello. Y como hemos reducido las barreras de acceso a muchas de estas tecnologías avanzadas y costosas, ya nadie se queja de que algunas personas dispongan de todos estos recursos y el resto de nosotros no. Ya no existe esa visión cínica». Por supuesto, algunos destacados investigadores de Dana-Farber habían alcanzado un gran éxito con el sistema anterior. Eran ellos quienes más probablemente se sintieran amenazados por este importante cambio institucional. Pero Dana-Farber ha evolucionado su enfoque para ganarse a los escépticos. En la actualidad, mucho antes de poner en marcha un nuevo centro, el responsable de la iniciativa propuesta celebra reuniones con sus colegas del cuerpo docente para recabar sus opiniones sobre el mejor uso que se puede dar a la plataforma. Se trata de una «gira de escucha» que ayuda a dar forma al plan de negocio, pero también es una oportunidad para explicar cómo la investigación de los investigadores estrella puede beneficiarse del uso compartido de recursos. De la gran ciencia a los negocios Hemos visto cómo funciona la colaboración inteligente en la gran ciencia, pero ¿cómo funciona en el mundo empresarial? Si analizamos con perspectiva la historia de Dana-Farber, se pueden apreciar elementos del clásico modelo de influencia de McKinsey: palancas de cambio que los ejecutivos pueden accionar en una amplia variedad de organizaciones: En primer lugar, convenza a sus mejores empleados de las ventajas de la colaboración proporcionándoles pruebas cuantitativas de que funciona. Debe demostrar a las personas que la colaboración inteligente no es solo algo «que está bien tener». Se trata de una respuesta estratégica al cambio externo. Por lo tanto, elabore un análisis de viabilidad para ello. Al principio del proceso, utilice el análisis de datos para identificar focos de excelencia dentro de la organización y utilícelos como ejemplo para ilustrar las posibles mejoras en otras áreas. En una organización con la que trabajé, por ejemplo, utilizamos datos de su sistema de registro de horas para trazar un mapa de cómo habían cambiado gradualmente las redes de trabajo de los empleados en torno a los proyectos y, a continuación, examinamos cómo esos cambios habían afectado a la capacidad de cada persona para generar ingresos y cumplir otros objetivos empresariales. Demostrar que los empleados altamente colaborativos lograban sistemáticamente mejores resultados marcó la diferencia. La gente pudo ver que sus propios compañeros habían sido capaces de realizar los cambios de comportamiento deseados, lo que ayudó a tranquilizar a los escépticos que afirmaban «¡Aquí no es posible!», quienes tampoco pudieron rebatir el mejor rendimiento. Al elaborar su mensaje sobre la colaboración inteligente, destaque las ventajas que puedan resultar atractivas para una amplia variedad de personas de su empresa. Dado que se trata de un esfuerzo colectivo, necesitará una aceptación generalizada en todos los niveles, puestos y funciones. Muchas personas valorarán la posibilidad de alcanzar un mayor rendimiento. En encuestas realizadas a miles de empleados de todo el mundo, también he descubierto que el compañerismo que genera la colaboración, el desafío intelectual asociado a un trabajo más complejo y la capacidad de aprender de los demás pueden ser factores motivadores cruciales. Y quienes se acercan al final de su carrera profesional suelen manifestar su deseo de dejar un legado a los jóvenes que han sido sus aprendices. A veces, para contar una historia convincente es necesario demostrar que la idea es viable. Considere la posibilidad de poner a prueba una versión a pequeña escala de la iniciativa de colaboración que tiene en mente. En retrospectiva, Rollins admite que él y sus colegas de alto rango en el Dana-Farber fueron ingenuos al poner en marcha diez centros de investigación integradora a la vez, sin realizar ninguna prueba piloto ni crear ningún prototipo. La creación de prototipos genera un cambio visible que habla por sí solo, y los pequeños logros motivan a las personas a seguir adelante. Modifique el comportamiento de sus estrellas ajustando los sistemas y las estructuras. No considere la remuneración como una solución milagrosa. Es cierto que desempeña un papel importante a la hora de moldear el comportamiento de los empleados y probablemente explique por qué algunas empresas son, en promedio, más colaborativas que otras. Sin embargo, no explica las diferencias en la colaboración entre personas que operan bajo el mismo sistema de remuneración. En una empresa con la que trabajé estrechamente, aproximadamente un tercio de los responsables de las áreas de negocio casi nunca colaboran, mientras que una cuarta parte de ellos la consideran una parte fundamental de su trabajo. Este grado de variación existe en la mayoría de las empresas que he estudiado, incluso en aquellas con sistemas de «lockstep», en los que la remuneración de los socios es una participación en los beneficios totales basada en la antigüedad. Cabría pensar que, en tales organizaciones, cada socio estaría motivado para compartir el trabajo entre distintas zonas geográficas y áreas de práctica con el fin de optimizar la experiencia del cliente y hacer crecer las cuentas de forma rentable. Pero en una firma de «lockstep» que estudié en profundidad, la gente acaparaba el trabajo a nivel local. Algunos responsables de cuentas solo involucraban a socios y asociados de su propia oficina, incluso cuando esos profesionales no eran los más adecuados para el trabajo. Y a veces el socio principal tenía la oportunidad de involucrar a un experto de talla mundial de una oficina no solo del mismo país, sino a poca distancia en coche, y no lo hacía. El resultado era previsible: esas cuentas crecían más lentamente que otras. Es evidente que el dinero no lo es todo a la hora de influir en la colaboración. De hecho, la mayoría de los psicólogos (y, cada vez más, los economistas) sostienen que los indicadores de rendimiento, estén o no vinculados a la remuneración, son los que impulsan el comportamiento. Por lo tanto, centre su atención en el sistema de gestión del rendimiento de su empresa. Cada palanca relevante, cuando se acciona, debe contribuir a la colaboración, y nada debe actuar activamente en su contra. Pero tenga cuidado: los resultados de una colaboración inteligente son a largo plazo, mientras que la inversión debe realizarse por adelantado. Pida a sus empleados más destacados que elaboren sus propios planes de negocio y, a continuación, realice un seguimiento de los avances en relación con objetivos concretos y cuantificables. A la hora de evaluar al personal, céntrese en los resultados que mejor se logran mediante la colaboración, como el aumento del número de clientes atendidos de manera significativa por diferentes departamentos de su organización. Depender en exceso de métricas que miden la puesta en marcha pero no el seguimiento, como el número de derivaciones entre unidades o los proyectos multidivisionales, puede dejar el sistema expuesto a manipulaciones —por ejemplo, por parte de empleados que presentan a sus colegas a clientes que probablemente no vayan a realizar un pedido—. Para contrarrestar este riesgo, mida los resultados más amplios que desea que mejore la colaboración. Utilice la tecnología para que los objetivos empresariales de las personas y los grupos sean transparentes para toda su organización. Si esos objetivos son consultables, los compañeros de trabajo podrán aprovecharlos aportando sus conocimientos o solicitando ayuda en proyectos similares. Los responsables deben poder acceder fácilmente a sus planes (por ejemplo, desde un smartphone) para poder publicar breves actualizaciones cuando sus equipos avancen hacia sus metas. De este modo, los planes se perciben como parte viva y dinámica de la jornada laboral y ayudan a las personas a mantenerse centradas y motivadas. También es importante crear una estructura organizativa que fomente la colaboración. Esto puede implicar no tanto modificar las líneas jerárquicas formales existentes como crear una estructura superpuesta, tal y como se hizo en Dana-Farber. Este tipo de estructuras superpuestas son relativamente habituales en las grandes empresas de servicios profesionales, que actualmente están adoptando un enfoque sectorial que refleja los sectores de actividad de sus clientes y ayuda a alinear a los expertos internos con las necesidades de dichos sectores. Sin embargo, muchos otros tipos de empresas están reuniendo a empleados de diversas divisiones o funciones de formas creativas e informales para promover la innovación o atender mejor a los clientes. Por ejemplo, Cisco tenía el objetivo de vender soluciones tecnológicas integrales, pero se dio cuenta de que los expertos necesarios para crear estos sistemas complejos se encontraban repartidos entre múltiples funciones empresariales dispersas por todo el mundo, y muchos de ellos estaban aislados del personal de atención al cliente. Para fomentar el tipo de colaboración necesaria para abordar los problemas de los clientes e impulsar la innovación, Cisco creó su Centro de Excelencia en Arquitectura, un espacio de trabajo basado en la tecnología destinado a compartir contenidos y herramientas, respaldado por incentivos para la participación. Mientras trabaja en la estructura organizativa, asegúrese de que las descripciones de los puestos sean claras. Reflexione sobre cómo se complementan entre sí las distintas funciones; esto le llevará a asociar comportamientos específicos a cada una de ellas. Tendrá que revisar estas descripciones periódicamente para reflejar lo que se necesita —y lo que realmente está sucediendo— en la organización en constante cambio. (Recuerde que en Dana-Farber, finalmente se contrató a personal externo para que se encargara de gran parte del trabajo operativo, de modo que las estrellas de la investigación pudieran volver a hacer lo que mejor sabían hacer). Al mismo tiempo, identifique y desarrolle gestores de proyectos para mantener las cosas por el buen camino. Los consultores también pueden desempeñar un papel fundamental, pero depender en gran medida de personas externas transmite el mensaje de que el cambio es temporal. Por lo tanto, invierta en agentes de cambio internos que tengan la capacidad y la autoridad para mantener lo que ha iniciado. Refuerce las habilidades de colaboración de sus mejores empleados. Para que la colaboración funcione a largo plazo, los líderes deben dedicar tiempo individualmente a los principales responsables de la implementación de la estrategia y apoyarlos con la formación y el asesoramiento adecuados. Al igual que las múltiples reuniones de Rollins con los futuros líderes de los centros, estas sesiones son fundamentales para garantizar las capacidades técnicas y modelar un comportamiento colaborativo. Hace tiempo que sabemos que los adultos rara vez aprenden simplemente escuchando instrucciones; también deben asimilar la nueva información, ponerla en práctica de forma experimental e integrarla con sus conocimientos previos. En la práctica, esto lleva tiempo, incluso para quienes están dispuestos a hacerlo. Para empezar, pruebe a elaborar y utilizar una tabla de competencias personalizada, una herramienta que descubrí durante mi etapa en McKinsey. Colabore con su equipo de desarrollo profesional para definir las capacidades básicas —digamos, seis de ellas— que son necesarias para tener éxito en cada puesto de la organización. A continuación, reúnase (o pida al jefe de equipo que se reúna) con cada persona y acuerden qué áreas priorizar. Por lo general, todos deben cumplir un nivel mínimo en las seis áreas, pero desarrollar lo que en McKinsey denominan un «pico» en una o dos de ellas. En efecto, está animando a las personas a aprovechar sus puntos fuertes. Esta es una forma especialmente eficaz de fomentar la colaboración inteligente, ya que pone de relieve y valora las diversas contribuciones necesarias para un trabajo eficaz que traspasa fronteras. Por ejemplo, una persona que destaca por sus conocimientos especializados en un ámbito concreto puede ser reconocida legítimamente como un colaborador valioso, aunque no sea especialmente hábil a la hora de cerrar acuerdos. Lo ideal —y sí, se trata de una estrategia especialmente a largo plazo— es empezar a desarrollar las capacidades adecuadas entre el personal subalterno. McKinsey, por ejemplo, ofrece a sus asociados oportunidades de liderazgo colaborativo de gran visibilidad (como dirigir equipos de selección de personal o planificar retiros de las unidades de negocio) desde el principio de su trayectoria en la empresa. En el día a día, los jefes de proyecto de McKinsey —que suelen contar con entre tres y cinco años de experiencia en la empresa— supervisan muchos aspectos de las relaciones con los clientes. Fomente la colaboración a este nivel y estará construyendo el futuro. Si no puede ser el cambio, señálelo. Quizás lo más importante es que los empleados quieren ver que usted y sus colegas de alto rango se comportan tal y como se espera. Dé ejemplo del tipo de colaboración que desea que se implante. Asuma algunos riesgos calculados realizando inversiones visibles (tiempo, dinero, reputación) en nuevos tipos de equipos. Dirija esos equipos, tal y como hizo Rollins en Dana-Farber. Por encima de cierto nivel en la organización, sus responsabilidades administrativas pueden mantenerle alejado de la primera línea de la colaboración. Si esa es su situación, recuerde que sus acciones y palabras siguen transmitiendo qué tipos de comportamiento se valoran realmente. Pero también puede confiar en otros líderes influyentes dentro de la organización que, al igual que usted, desean impulsar una colaboración inteligente. Llámelo «dar ejemplo por poder». Los representantes más eficaces no siempre son los más evidentes. En una empresa de relaciones públicas con la que trabajé, el principal impulsor del cambio resultó ser un profesional con relativamente poca experiencia, pero apasionado por la colaboración. En primer lugar, se formó a sí mismo para poder comprender en profundidad y exponer con claridad los argumentos a favor del proyecto, llegando incluso a dedicar todas sus vacaciones de ese año a asistir a un programa de desarrollo ejecutivo. Aprovechando los conocimientos adquiridos allí y en sus anteriores iniciativas de colaboración, elaboró una justificación que convenció a los altos directivos de la empresa para que invirtieran en la colaboración. Además, organizó talleres y grupos de discusión para involucrar a sus compañeros, y consiguió un presupuesto para contratar a expertos externos que respaldaran la iniciativa. Ser pionero puede resultar arduo —al fin y al cabo, no hay un camino trillado—, pero también es estimulante. Trabaje con aquellas personas colaboradoras que estén dispuestas a afrontar retos y a sentirse motivadas. Y, por último, no olvide la narración de historias. En una empresa con la que trabajé, los altos directivos se mostraban reacios a elogiar públicamente los pequeños éxitos, alegando que celebrar logros tan concretos podría parecer un acto de favoritismo o distorsionar de algún modo el sistema de valores de la organización. Sin embargo, en una serie de reuniones abiertas, el CEO contó una historia sobre un equipo que había colaborado de forma eficaz, y la respuesta fue casi unánimemente positiva. A la gente le gustó ver que alguien más o menos de su mismo nivel recibía reconocimiento público por colaborar. Y les gustó escuchar una historia «accesible». Les hizo pensar: «Ese podría ser yo».

Cómo lograr que sus estrellas colaboren

Resumen.

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