Estudo de caso: Quanto um novo CEO deve agitar as coisas?

Sena Aslan, CEO da FDM Turkey, gostaria que a viagem do aeroporto de Ancara até a maior agência do banco fosse um pouco mais longa. Ela havia feito das visitas ao local uma característica marcante de seu curto mandato no comando da empresa, porque elas a ajudavam a ver como os funcionários da linha de frente estavam lidando com as mudanças que ela estava liderando em todo o banco. Ela também os usava para procurar talentos, ficando atenta a jovens gerentes prontos para assumir cargos mais seniores e talvez se transferir para a matriz. Mas, desta vez, Sena não estava viajando sozinha. Sophie Renou, sua amiga e mentora de longa data e membro do conselho da empresa-mãe francesa da FDM Turkey, estava no carro com ela, e as duas mulheres poderiam ter aproveitado muito mais do que meia hora para conversar. "Quero ouvir sobre o trabalho, é claro, mas primeiro me diga como a Deniz e as meninas estão indo", disse Sophie. "Elas são boas. Doces, mas com força de vontade." "Assim como a mãe delas", disse Sophie com um sorriso. "Estivemos em um parque de diversões no fim de semana", continuou Sena. "A Zehra ficou no Tilt-A-Whirl por horas. Finalmente, tivemos que tirá-la de lá - apesar de seus protestos muito altos - e eu me peguei dizendo: 'Sabe, Zehra, todos nós precisamos ir mais devagar às vezes'. O que foi engraçado, porque o Erkan disse exatamente a mesma coisa para mim na semana passada!" Sophie não pareceu surpresa. Erkan Malas era o COO da FDM Turquia e, desde o início, ele havia se irritado com a nomeação e a abordagem de Sena. Enquanto seus apoiadores, incluindo Sophie, viam uma brilhante ex-consultora do setor financeiro, de 35 anos, que tinha muita energia e grandes ideias sobre como a empresa deveria se adaptar a um mercado em rápida mudança, os detratores viam uma jovem forasteira do setor que nunca havia ocupado um cargo executivo ou mesmo trabalhado em um banco - e que ainda tinha muito a aprender.1 NOTAS DE AULA DO ESTUDO DE CASO 1 Sena é a pessoa certa para esse trabalho? Paul Healy ensina o caso em que este se baseia em um programa de educação executiva da HBS para mulheres em conselhos de administração. Ele pede aos participantes que pensem se o CEO é uma boa opção. Embora o conselho tivesse claramente dado permissão a Sena - um mandato, até mesmo - para mudar as coisas, Erkan havia desafiado todas as mudanças estratégicas que ela havia feito: abandonando a estrutura de agências em silos, dispensando cerca de 40% dos gerentes seniores de longa data e antiquados do banco para abrir espaço para novos talentos e pressionando para transformar a cultura corporativa hierárquica em uma cultura mais voltada para o desempenho. "Eu posso ouvir o Erkan dizendo isso", disse Sophie. "Ele odeia mudanças." "Ou odeia tudo o que eu toco", respondeu Sena. "E daí?", perguntou Sophie. Sophie perguntou. "A senhora não precisa da aprovação dele . Está fazendo a coisa certa.2 E desde que ele continue a executar suas decisões, não há problema." 2Healy também pergunta aos alunos como eles apoiariam um CEO não tradicional como membros do conselho. "No entanto, ele realmente não gosta da nova estratégia", disse Sena. Com a tarefa de repensar a abordagem de varejo do banco, ela rejeitou o caminho tradicional de expandir as agências. Em vez disso, ela estava aumentando as operações de banco móvel - o que os concorrentes também estavam fazendo - e procurando experimentar algo mais inovador: parcerias com supermercados e lojas de eletrônicos que permitiriam ao FDM instalar quiosques dentro deles.3 Isso permitiria que o banco atendesse os clientes quando e onde eles precisassem de acesso a dinheiro e tornaria mais conveniente a solicitação de empréstimos. 3Muitos bancos começaram a instalar quiosques de autoatendimento em suas agências e em outros locais. Por exemplo, o Chase Bank os oferece nos Estados Unidos, e o Shinhan Bank os oferece na Coreia do Sul. TI diz que a equipe está com "fadiga de mudanças" e não conseguirá fazer isso.4 E alguns membros do conselho podem concordar. Tenho receio de que eles se mantenham firmes." 4Pesquisas mostram que até 70% dos esforços de transformação fracassam, geralmente por causa da fadiga da mudança, apatia ou resignação passiva. "Deixe-os", respondeu Sophie com uma piscadela. "Nossos calcanhares são mais afiados." Estresse no local O gerente da filial, Meryem Kartal, encontrou-os no saguão e apresentou alguns membros da equipe antes de levá-los à sua sala. Quando se sentaram, Sena notou um organograma sobre a mesa. A TI tinha x's em várias funções e algumas setas indicando mudanças estruturais. Ela mal conseguia ler os nomes e títulos que permaneciam. Meryem a viu olhando. "Sei que isso deve parecer antiquado - imprimir e marcar um organograma. Mas eu estava apenas usando-o para ajudar os funcionários a entender o que está acontecendo com o negócio como um todo." O coração de Sena afundou um pouco ao ver uma representação visual tão confusa das mudanças que ela estava fazendo. "As pessoas estão confusas?" "É como qualquer reorganização", disse Meryem. "Há um período de adaptação. Todos nós ficamos um pouco surpresos com o alto nível de movimentação na sede. Mas acho que as pessoas também veem espaço para o progresso onde antes não viam." "Será que todos nós estaremos trabalhando em call centers ou quiosques de supermercado no próximo ano?" "Todos entendem o motivo das mudanças? O senhor entende?" A Sena precisava de gerentes como Meryem ao seu lado. "Ah, sim. O setor está mudando. Ninguém mais quer ir à agência. Os clientes querem fazer tudo em seus computadores ou telefones. E ontem mesmo uma pessoa perguntou a um de nossos especialistas em hipotecas se ele se importaria de atendê-la por mensagem de texto, já que ela não checa mais o e-mail. Ele não sabia se tinha permissão para fazer isso". "Ele pode", respondeu Sena. Esse era exatamente o tipo de agilidade e capacidade de resposta ao cliente que ela estava tentando incentivar. "É claro, e eu o orientei a fazer isso. Mas as pessoas estão se perguntando como se encaixarão no negócio daqui para frente. Elas querem saber se vamos começar a fechar filiais. Será que no ano que vem todos nós estaremos trabalhando em call centers ou quiosques de supermercado?5 É estressante." 5O conceito de agência bancária tradicional está sendo desafiado pela tecnologia, pela concorrência e pelas preferências dos consumidores. De acordo com um relatório, até 50% das agências atualmente nas redes bancárias dos EUA poderão estar obsoletas até 2020. Sophie perguntou se eles poderiam conversar com alguns membros da equipe - era por isso que ela tinha vindo. Meryem os convidou para dar uma volta. "Eu avisei que o senhor estaria aqui, e eles têm algumas perguntas", disse ela. Sena se juntou a dois caixas atrás do balcão. "É sempre tão lento a essa hora do dia?", perguntou ela. Não se via nenhum cliente; o silêncio era assustador. Um dos caixas, um jovem alto com corte de cabelo curto, ficou vermelho, parecendo tímido e envergonhado. Seu colega, uma mulher de meia-idade, não estava tão hesitante. "Esta é uma calmaria, com certeza, mas vai ficar movimentado na hora do almoço." Sophie perguntou se eles tinham alguma dúvida. "Vamos perder nossos empregos?", disse o jovem, e depois riu nervosamente. "Bem, eu não teria perguntado dessa forma, mas é nisso que todos nós estamos pensando", disse seu colega. A senhora acrescentou: "Minha namorada disse que na empresa dela, sempre que fazem mudanças no topo, não demora muito para que ocorram demissões na linha de frente." Sena garantiu-lhes que não havia demissões planejadas. As duas acenaram com a cabeça, mas não pareciam confiar totalmente nela. Sophie e Sena então se reuniram com alguns analistas e agentes de crédito da equipe. Embora ninguém tenha sido tão contundente quanto o caixa, a ansiedade era palpável. "Bem, isso foi preocupante", disse Sena quando saíram pela porta. "A mudança é necessária para a sobrevivência", respondeu Sophie. "Sim, mas talvez não precise acontecer tão rápido." Os riscos de não agir No dia seguinte, de volta a Istambul, Sena se reuniu com Ahmet Ozan, o CFO da empresa. Ele estava no banco há décadas - certamente era da velha guarda, como muitos dos líderes que Sena havia afastado - mas ela valorizava seu profundo conhecimento e ele surpreendentemente apoiava seus esforços de transformação, especialmente aqueles que reduziam os custos da empresa . 6Um dos maiores benefícios de uma estratégia como essa é o custo fixo zero. Se a economia mudar, o banco precisará apenas alterar seus limites de aprovação de vendas. O senhor não precisa fechar agências ou demitir funcionários. "As projeções parecem boas em sua maioria, como esperávamos", disse Ahmet. "A pesquisa de mercado da Capital é promissora. Mas os sistemas de TI que precisaremos implementar para lidar com os pedidos de empréstimo são complexos. Não preciso dizer ao senhor que a execução disso vai ser uma fera, o que" - ele fez uma pausa - "é o motivo pelo qual Erkan está tão irritado". "Ele está revoltado desde que cheguei aqui", disse Sena. "É verdade, mas ele pode ter razão nesse caso, Sena. A equipe dele precisará trabalhar 24 horas por dia para que isso aconteça no prazo que o senhor está sugerindo. Isso exigirá um grande esforço de marketing individualizado e algumas grandes mudanças no quadro de funcionários, o que pode resultar em um desgaste ainda maior - não apenas nós, os mais velhos, mas até mesmo alguns dos mais jovens que gostam da maneira como fazemos negócios agora." Sena fez uma careta com a forma como ele caracterizou as recentes mudanças na administração, mas deixou que ele continuasse. "Além disso, não sabemos se o modelo vai funcionar. As pessoas vão querer usar os quiosques? Sei que a ideia é reinventar o setor bancário nestepaís7 , mas o senhor tem certeza de que nossos clientes estão prontos para solicitar empréstimos sem um especialista que os ajude no processo? O senhor tem certeza de que estamos prontos para isso? Por que o senhor não desacelera um pouco e faz uma pesquisa de mercado mais intensiva para verificar se nossas suposições estão corretas?" 7A Turquia tem atualmente 47 bancos e pouco mais de 10.000 agências, de acordo com a Associação de Bancos da Turquia. Sena respirou fundo, tentando absorver tudo o que ele havia dito. "Eu realmente valorizo sua opinião, Ahmet, e todas essas são boas perguntas. Mas o objetivo do piloto é respondê-las. Podemos fazer experiências e aprender em tempo real. Essa é a maneira ágil de fazer isso." "Mas não é a maneira do FDM", disse Ahmet. "Sei que o senhor pode estar preocupado com o fato de que desacelerar agora dará a impressão de que está duvidando de sua decisão. Isso não acontecerá; o senhor apenas dará às pessoas uma pausa muito necessária. O senhor pode confiar em mim. Entendo por que o senhor está insistindo nisso: O conselho de administração está observando o senhor como um falcão e todos nós precisamos apresentar o crescimento que ele está exigindo." "Exatamente. Parte do meu trabalho é mudar o jeito da FDM - manter o que é bom, é claro, mas nos levar para o futuro . Temos de pesar os riscos que o senhor acabou de citar - que são sérios - contra o risco potencialmente maior de não sermos os primeiros a adotar essa ideia. Todos nós odiaríamos se um concorrente chegasse primeiro. Se nos concentrarmos apenas no celular, como todos os outros, não nos diferenciaremos - e a diferenciação é a única maneira de vencer nesse mercado. "8 8 Em 2013, a Turquia tinha quatro bancos dominantes, cada um controlando mais de 10% dos ativos do setor, o que tornava imperativo que os outros conquistassem participação no mercado. Difícil de acompanhar Naquela noite, Sena estava sentado à mesa da sala de jantar revisando a análise de Ahmet quando Deniz desceu as escadas. "A senhora vai ficar acordada até tarde?", perguntou ele. "Provavelmente", disse ela, sem olhar para cima. "A senhora está carrancuda. O que está acontecendo?" Sena fechou o laptop. Ela gostava do fato de ele conseguir lê-la tão bem. Isso a mantinha honesta sobre seus sentimentos. "O senhor se lembra do que Erkan disse sobre diminuir o ritmo? Bem, Ahmet concorda com ele. E estou preocupada que eles estejam certos." "Mas a diretoria trouxe o senhor para ser um agente de mudança. Esse é o trabalho do senhor." "Eu sei. E realmente sinto que é meu dever continuar insistindo. Mudar é bom. É necessário, como Sophie sempre diz. E este banco está parado há muito tempo. Precisamos continuar avançando". Ela ficou tão animada que se viu batendo na mesa para defender seu último argumento. "Não podemos perder o ritmo. Se fizermos a pausa que eles estão pedindo, quando e como vamos start-up novamente?" Deniz ainda estava balançando a cabeça seriamente, mas ela percebeu que ele estava reprimindo um sorriso. "O quê?", perguntou ela. "É bom ver o fogo de volta. O senhor está fazendo a coisa certa, Sen. Mas também entendo o ponto de vista do Erkan e do Ahmet. Sei como é difícil acompanhar o senhor." Pergunta: A Sena deve diminuir o ritmo das mudanças na FDM? Os especialistas respondem Mitch Krebs é presidente e CEO da Coeur Mining. Sena está cometendo um erro ao tentar realizar toda essa mudança sozinha. Ela precisa desacelerar, reagrupar-se e reposicionar-se para que a mudança na estratégia seja vista não como "o plano de Sena", mas como o plano da empresa - ou pelo menos da equipe. Até que isso aconteça, ela estará travando uma batalha difícil. Quando assumi o cargo de CEO da Coeur, em 2011, a empresa também precisava de transformação. Para apoiar e gerenciar o enorme crescimento que havíamos experimentado nos três anos anteriores e nos preparar para um crescimento futuro escalável, precisávamos reestruturar quase todas as divisões de nossa empresa de 90 anos. Também decidi mudar a sede de Idaho para Chicago. Assim como Sena, eu tinha permissão do meu conselho para fazer mudanças, mas não parti para a batalha sozinho. Comecei certificando-me de que o apoio da diretoria que eu tinha era visível. É bom que Sena tenha um relacionamento tão forte com Sophie, mas ela precisa pedir um mandato mais formal e explícito de todo o grupo. Fiz isso cerca de um ano após o início de minha nova função - depois de ter estabelecido credibilidade - descrevendo as mudanças que eu queria fazer e explicando por que eu achava que era muito arriscado manter o status quo. Depois de garantir o apoio da diretoria, comecei a compartilhar meu plano e o caminho a seguir com outras pessoas, e pedi ao meu presidente que se juntasse a mim nessas reuniões. Sua presença demonstrou que os funcionários não poderiam desejar as mudanças ou fazer com que eu fracassasse ao resistir a elas. O apoio do restante da organização é igualmente importante. Sena precisa recrutar embaixadores que possam ajudar a levar sua visão adiante. No momento, Erkan está minando seus esforços e sua reputação. Ela deve mudar a dinâmica fazendo com que ele se sinta parte do que ela está tentando realizar, pedindo sua opinião e assegurando-lhe que está sendo ouvido. Ela não precisa fazer tudo o que ele sugere, é claro, mas ela precisa que ele trabalhe com ela, e não contra ela, se quiser que todos os outros se alinhem. No meu caso, eu sabia que precisava contar com a participação de membros da velha guarda. As pessoas que estão em suas carreiras há muito tempo e conhecem bem o setor podem ser fortes aliados. A Sena também deve pensar em criar uma pequena equipe que abranja todas as funções e gerações e - uma vez que eles entendam o plano, a direção e a mensagem - encarregar seus membros de divulgar o motivo pelo qual as mudanças são necessárias. Talvez Meryem - o gerente da agência - e o caixa com riso nervoso possam participar desse esforço. Os novos funcionários receberiam bem a oportunidade de participar, e isso enviaria uma mensagem de que as mudanças são um movimento liderado pelas massas, não por um jovem de fora. Aplaudo os esforços de Sena para visitar as filiais e sugiro que ela encontre mais maneiras de ouvir o que as pessoas no local estão pensando e sentindo. Nem sempre é confortável ou divertido, mas é fundamental permitir que os funcionários se expressem e desabafem - e, como CEO, ouvir. Durante nossa reestruturação, realizei reuniões em toda a organização. Não paramos até que todos os nossos funcionários tivessem as informações de que precisavam. A Sena precisa desacelerar, reagrupar-se e reposicionar a mudança de estratégia. A honestidade e a transparência são de extrema importância nesses casos. Tenho a sensação de que, quando Sena disse aos caixas que não haveria mais demissões, ela não estava sendo totalmente sincera. Isso é um erro. Quando as pessoas têm conhecimento dos fatos - mesmo que sejam más notícias - elas param de preencher os espaços em branco e começam a trabalhar. Sena se poupará de muitas dores de cabeça se for honesta desde o início. Parece que as pessoas na FDM presumem que Sena está promovendo a mudança pelo prazer de fazê-la e para avançar em sua carreira. Obtendo o apoio da diretoria, formando uma equipe de embaixadores e comunicando-se com mais eficiência, ela poderá provar que está fazendo o que é melhor para a empresa. Tudo isso levará tempo, é claro, mas vale a pena. Pinar Abay é CEO do ING Bank Turkey. A Sena não deve diminuir o ritmo. Acredito muito na execução de mudanças radicais em alta velocidade. É claro que ela enfrentará alguma resistência, mas se não continuar insistindo, o risco de fracasso aumenta. Este caso baseia-se livremente em minha experiência no ING Turquia, portanto, conheço a urgência da situação da FDM. O setor bancário é um mercado em crescimento em nosso país, mas muitos participantes estrangeiros estão chegando - a maioria dos grandes bancos europeus fez aquisições totais ou parciais - o que cria um cenário incrivelmente competitivo. A Turquia também tem uma população jovem que se adapta rapidamente à tecnologia, o que gera uma base de clientes muito exigente. Portanto, os bancos precisam oferecer uma experiência excepcional para se diferenciar. E a estratégia da Sena, incluindo os novos canais de distribuição, certamente pode ser um passo na direção certa. No ING Turquia, tentamos uma parceria com a maior cadeia de supermercados do país para oferecer cartões de débito sem nome - que os clientes podiam ativar com seus celulares - em garrafas plásticas de leite. A ideia era oferecer acesso instantâneo a dinheiro. Embora não tenhamos obtido os resultados que queríamos com o canal e tenhamos acabado por fechá-lo, reaproveitamos a tecnologia por trás dele e sei que a marca se beneficiou com o experimento. Devido ao método de entrega incomum (ninguém esperava ver um cartão de débito em uma garrafa!), os turcos ficaram sabendo que éramos um tipo diferente de banco, desafiando a forma como os negócios sempre foram feitos em nosso país. Apoiamos essa mensagem de outras maneiras - por exemplo, com comerciais de TV em que zombamos de nós mesmos e dos bancos turcos em geral. Na verdade, nossa associação do setor nos enviou um aviso para que parássemos de "arruinar a imagem" dos bancos. No entanto, Sena não pode se concentrar apenas na estratégia e nas operações. Ela também precisa pensar na cultura da FDM. Afinal, é muito fácil mudar um novo canal de distribuição que não está funcionando. Com a cultura, não é tão fácil. Esse é o dilema mais difícil para Sena: como afastar as pessoas da tradicional hierarquia lenta e incentivá-las a adotar o dinamismo e a inovação. Se a Sena não continuar insistindo, o risco de fracasso aumenta. Os esforços de Sena devem começar com a equipe da alta administração. Embora ela tenha dispensado muitos membros de nível inferior da velha guarda, uma pessoa na diretoria executiva, Erkan, está lutando contra ela. Se ele não conseguir se integrar, talvez seja hora de ela substituí-lo. Essa foi uma das minhas principais prioridades quando me tornei CEO do ING Turquia. Escolhi a dedo os subordinados diretos que poderiam apoiar o tipo de mudança que eu queria ver. Em muitos casos, isso significava trazer pessoas de fora, inclusive de setores diferentes. Ainda assim, mantive pessoas como Ahmet - pessoas de dentro que apoiavam minha visão, mas que estavam dispostas e eram capazes de me desafiar e discordar de mim em certos pontos. Eu queria pessoas com perspectivas e ideias diversas. Juntos, criamos uma organização que enfatiza a colaboração em vez da tomada de decisões de cima para baixo, juntamente com a criatividade e a agilidade; faz com que os mais jovens se sintam à vontade para se manifestar; e acolhe funcionários de todos os tipos, recompensando-os pelo desempenho e pelo potencial, em vez de pela estabilidade, e dando-lhes liberdade em termos de onde e como trabalham. Sena já tomou algumas medidas importantes, mas não deve parar agora. O caminho para a mudança organizacional é longo. Cinco anos depois, ainda estou trabalhando em nossa transformação cultural e estratégica. O senhor não pode deixar que a resistência o impeça. Este caso fictício é baseado em seu estudo de caso da HBS "A Challenger's Strategy": Pinar Abay at ING Bank Turkey" (caso nº 116023-PDF-ENG), em coautoria com Gautam Mukunda e Esel Cekin.

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