Estudio de caso: ¿Cuánto debe agitar las cosas un nuevo CEO?

Sena Aslan, CEO de FDM Turquía, deseaba que el trayecto desde el aeropuerto de Ankara hasta la mayor sucursal del banco fuera un poco más largo. Había hecho de las visitas sobre el terreno un sello distintivo de su breve mandato al frente de la empresa, porque le ayudaban a ver cómo los empleados de primera línea estaban capeando los cambios que ella había estado encabezando en todo el banco. También las utilizaba para buscar talentos, vigilando a los jóvenes directivos listos para ascender a puestos de mayor responsabilidad y quizás trasladarse a la sede central. Pero esta vez Sena no hacía el viaje sola. Sophie Renou, su vieja amiga y mentora y miembro del consejo de administración de la compañía madre francesa de FDM Turquía, iba en el coche con ella, y a las dos mujeres les habría venido bien mucho más que media hora para ponerse al día. "Quiero oír hablar de trabajo, por supuesto, pero antes cuénteme cómo les va a Deniz y a las niñas", dijo Sophie. "Son buenas. Dulces, pero de carácter fuerte". "Igual que su madre", dijo Sophie con una sonrisa. "Estuvimos en un parque temático este fin de semana", continuó Sena. "Zehra estuvo en el Tilt-A-Whirl durante lo que parecieron horas. Al final tuvimos que bajarla de un tirón -por encima de sus ruidosas protestas- y me encontré a mí misma diciendo: 'Sabes, Zehra, todos necesitamos ir más despacio a veces'. Lo cual fue gracioso, ¡porque Erkan me dijo exactamente lo mismo la semana pasada!". Sophie no parecía sorprendida. Erkan Malas era el COO de FDM Turquía, y desde el principio le había molestado el nombramiento y el enfoque de Sena. Mientras que sus partidarios, incluida Sophie, veían a una brillante ex consultora del sector financiero de 35 años que tenía mucha energía y grandes ideas sobre cómo debía adaptarse la empresa a un mercado en rápida evolución, los detractores veían a una joven ajena al sector que nunca había ocupado un cargo ejecutivo ni siquiera había trabajado en un banco, y que aún tenía mucho que aprender.1 NOTAS DE AULA DEL ESTUDIO DE CASO 1¿Es Sena la persona adecuada para este trabajo? Paul Healy enseña el caso en el que se basa éste en un programa de educación ejecutiva de HBS para mujeres en consejos de administración. Pide a los participantes que piensen si la CEO es una buena candidata. Aunque el consejo de administración había dado claramente permiso a Sena -incluso un mandato- para cambiar las cosas, Erkan había cuestionado todos los cambios estratégicos que ella había hecho: abandonar la estructura de sucursales en silos, dejar marchar a cerca del 40% de los altos directivos del banco que llevaban mucho tiempo en el cargo y eran muy rígidos para dejar sitio a nuevos talentos, y presionar para transformar la cultura corporativa jerárquica en una más orientada al rendimiento. "Me imagino a Erkan diciendo eso", dijo Sophie. "Odia el cambio". "U odia todo lo que toco", replicó Sena. "¿Y qué?" preguntó Sophie. "No necesitas su aprobación . Estás haciendo lo correcto.2 Y mientras él siga ejecutando tus decisiones, no hay problema". 2Healy también pregunta a los estudiantes cómo apoyarían a un CEO no tradicional como miembros del consejo. "Sin embargo, a él no le gusta la nueva estrategia", dijo Sena. Encargada de replantear el enfoque minorista del banco, había rechazado la vía tradicional de ampliar las sucursales. En su lugar, estaba intensificando las operaciones de banca móvil -algo que también estaban haciendo sus competidores- y buscando experimentar con algo más innovador: asociaciones con supermercados y tiendas de electrónica que permitieran al FDM instalar quioscos en su interior.3 Esto permitiría al banco atender a los clientes cuando y donde necesitaran acceder al efectivo y haría más cómoda la solicitud de préstamos. 3Muchos bancos han empezado a instalar quioscos de autoservicio en sus sucursales y en otros lugares. Por ejemplo, el Chase Bank los ofrece en Estados Unidos y el Shinhan Bank en Corea del Sur. "Dice que el personal tiene 'fatiga de cambio' y no será capaz de llevarlo a cabo.4 Y algunos miembros del consejo de administración pueden estar de acuerdo. Me temo que se atrincherarán". 4Las investigaciones demuestran que hasta el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, a menudo debido a la fatiga por el cambio, la apatía o la resignación pasiva. "Que lo hagan", respondió Sophie con un guiño. "Nuestros talones están más afilados". Tensión sobre el terreno La directora de la sucursal, Meryem Kartal, se reunió con ellas en el vestíbulo y les presentó a algunos miembros del personal antes de mostrarles su despacho. Cuando se sentaron, Sena se fijó en un organigrama que había sobre el escritorio. Tenía equisque atravesaban muchos puestos y unas cuantas flechas que significaban cambios estructurales. Apenas podía leer los nombres y títulos que quedaban. Meryem la sorprendió mirando. "Sé que debe parecer de la vieja escuela -imprimir y marcar un organigrama-. Pero lo estaba utilizando para ayudar a los empleados a entender lo que está pasando con el negocio en general". El corazón de Sena se hundió un poco al ver una representación visual tan desordenada de los cambios que había estado haciendo. "¿La gente está confundida?" "Es como cualquier reorganización", dijo Meryem. "Hay un periodo de adaptación. A todos nos ha sorprendido un poco el, um, alto nivel de rotación en la sede. Pero creo que la gente también ve espacio para avanzar donde antes no lo veía". "¿Estaremos todos trabajando desde centros de llamadas o quioscos de supermercado el año que viene?" "¿Comprende todo el mundo la razón de los cambios? ¿Y usted?" Sena necesitaba directivos como Meryem a su lado. "Oh, sí. El sector está cambiando. Ya nadie quiere venir a la sucursal. Los clientes quieren hacerlo todo en sus ordenadores o en sus teléfonos. Y ayer mismo alguien preguntó a uno de nuestros especialistas en hipotecas si le importaría tratar con ella por mensaje de texto, puesto que ya no consulta el correo electrónico. No sabía si estaba autorizado a hacerlo". "Lo está", respondió Sena. Este era exactamente el tipo de agilidad y capacidad de respuesta al cliente que ella intentaba fomentar. "Por supuesto, y yo le preparé para ello. Pero la gente se pregunta cómo encajará en el negocio en el futuro. Quieren saber si vamos a empezar a cerrar sucursales. ¿Trabajaremos todos desde centros de atención telefónica o quioscos de supermercado el año que viene?5 Es estresante". 5El concepto de sucursal bancaria tradicional está siendo desafiado por la tecnología, la competencia y las preferencias de los consumidores. Según un informe, hasta el 50% de las sucursales que existen actualmente en las redes bancarias de EE.UU. podrían quedar obsoletas en 2020. Sophie preguntó si podían hablar con algunos miembros del personal, para eso había venido. Meryem les invitó a dar una vuelta. "Les hice saber que estarían aquí, y tienen algunas preguntas", dijo. Sena se unió a dos cajeros detrás del mostrador. "¿Siempre va tan lento a estas horas?", preguntó. No se veían clientes; había un silencio inquietante. Uno de los cajeros, un joven alto con un corte de pelo corto, se puso rojo, aparentemente tímido y avergonzado. Su homóloga, una mujer de mediana edad, no se mostró tan vacilante. "Esto es un parón, seguro, pero se llenará a la hora de comer". Sophie preguntó si tenían alguna duda. "¿Vamos a perder el trabajo?", soltó el joven, y luego se rió nerviosamente. "Bueno, yo no lo habría preguntado así, pero eso es lo que todos estamos pensando", dijo su colega. Y añadió: "Mi novia me dijo que en su empresa, siempre que hacen cambios en la cúpula, no pasa mucho tiempo antes de que se produzcan despidos en primera línea". Sena les aseguró que no estaba previsto ningún despido. Ambas asintieron, pero no parecía que confiaran del todo en ella. A continuación, Sophie y Sena se reunieron con algunos analistas de personal y responsables de préstamos. Aunque nadie fue tan tajante como lo había sido la cajera, la ansiedad era palpable. "Bueno, eso ha sido preocupante", dijo Sena mientras salían por la puerta. "El cambio es necesario para la supervivencia", replicó Sophie. "Sí, pero quizá no sea necesario que ocurra tan rápido". Los riesgos de no actuar Al día siguiente, de vuelta en Estambul, Sena se reunió con Ahmet Ozan, el CFO de la empresa. Llevaba décadas en el banco -era ciertamente de la vieja guardia, como muchos de los dirigentes que Sena había expulsado- pero ella valoraba su profunda experiencia, y él había apoyado sorprendentemente sus esfuerzos de transformación, especialmente los que reducían los costes de la empresa .También había invertido mucho tiempo en el modelo para el piloto del quiosco.6 6Una de las mayores ventajas de una estrategia como ésta es la ausencia de costes fijos. Si la economía se tuerce, el banco sólo tiene que cambiar sus umbrales de aprobación de ventas. No tiene que cerrar sucursales ni despedir personal. "Las proyecciones parecen buenas en su mayoría, como esperábamos", dijo Ahmet. "El estudio de mercado de Capital es prometedor. Pero los sistemas IT que tendremos que poner en marcha para gestionar las solicitudes de préstamo son complejos. No tengo que decirle que la ejecución de esto va a ser una bestia, lo cual"- hizo una pausa por un momento-"es la razón por la que Erkan está tan levantado en armas". "Está levantado en armas desde que llegué aquí", dijo Sena. "Cierto, pero puede que tenga razón en esto, Sena. Su equipo tendrá que trabajar 24 horas al día para que esto ocurra en el calendario que usted sugiere. Va a requerir un gran impulso de marketing y algunos grandes cambios en la dotación de personal, lo que podría resultar en aún más desgaste, no sólo nosotros los viejos, sino incluso algunas de las personas más jóvenes que les gusta la forma en que hacemos negocios ahora." Sena hizo una mueca por la forma en que había caracterizado los recientes cambios de gestión, pero le dejó continuar. "Además, no sabemos si el modelo funcionará. ¿Querrá la gente utilizar los quioscos? Si lo hacen, ¿podremos examinar sus solicitudes de préstamo con rapidez y eficacia ? Sé que la idea es reinventar la banca en este país,7 pero ¿está seguro de que nuestros clientes están preparados para solicitar préstamos sin que un especialista les ayude con el proceso? ¿Está seguro de que estamos preparados para eso? ¿Por qué no vamos un poco más despacio y hacemos un estudio de mercado más intensivo para comprobar que nuestras suposiciones son correctas?". 7Turquía cuenta actualmente con 47 bancos y algo más de 10.000 sucursales, según la Asociación de Bancos de Turquía. Sena respiró hondo, intentando asimilar todo lo que había dicho. "Valoro mucho tu opinión, Ahmet, y todas estas son buenas preguntas. Pero el objetivo del piloto es responderlas. Podemos experimentar y aprender en tiempo real. Es la forma ágil de hacerlo". "Pero no es la manera FDM", dijo Ahmet. "Sé que puede preocuparle que frenar ahora dé la impresión de que está reconsiderando su decisión. No lo hará; simplemente dará a la gente un descanso muy necesario. Créame. Entiendo por qué está presionando: La junta te está observando como un halcón, y todos tenemos que ofrecer el crecimiento que está exigiendo." "Exactamente. Parte de mi trabajo consiste en cambiar la forma de hacer las cosas en FDM -mantener lo bueno, por supuesto, pero movernos hacia el futuro .Tenemos que sopesar esos riesgos que acaba de citar -que son serios- frente al riesgo potencialmente mayor de no movernos primero en esta idea. Todos odiaríamos que un competidor se nos adelantara. Si nos centramos sólo en el móvil, como todos los demás, no nos diferenciaremos, y la diferenciación es la única forma de ganar en este mercado".8 8 En 2013 Turquía tenía cuatro bancos dominantes, cada uno de los cuales controlaba más del 10% de los activos del sector, por lo que era imperativo que los demás captaran cuota de mercado. Difícil mantener el ritmo Esa noche, Sena estaba sentada en la mesa del comedor revisando el análisis de Ahmet cuando Deniz bajó las escaleras. "¿Vas a estar despierta hasta tarde?", le preguntó. "Probablemente", dijo ella, sin levantar la vista. "Estás frunciendo el ceño. ¿Qué pasa?" Sena cerró su portátil. Apreciaba que él pudiera leerla tan bien. La mantenía sincera sobre sus sentimientos. "¿Recuerdas lo que dijo Erkan sobre ir más despacio? Bueno, Ahmet está de acuerdo con él. Y me preocupa que tenga razón". "Pero la junta te trajo para ser un agente de cambio. Ese es tu trabajo". "Lo sé. Y realmente siento que es mi deber seguir presionando. El cambio es bueno. Es necesario, como siempre dice Sophie. Y este banco lleva demasiado tiempo sentado. Tenemos que seguir moviéndonos". Se había animado tanto que se encontró golpeando la mesa para dejar claro su último punto. "No podemos perder el impulso. Si nos tomamos la pausa que nos piden, ¿cuándo y cómo volveremos a arrancar?". Deniz seguía asintiendo con seriedad, pero ella se daba cuenta de que estaba reprimiendo una sonrisa. "¿Qué?", preguntó ella. "Es bueno ver que vuelve el fuego. Estás haciendo lo correcto, Sen. Pero también entiendo de dónde vienen Erkan y Ahmet. Sé lo difícil que es seguirles el ritmo". Pregunta: ¿Debería Sena ralentizar el ritmo de cambio en el FDM? Los expertos responden Mitch Krebs es el Presidente y CEO de Coeur Mining. Sena está cometiendo un error al intentar llevar a cabo todo este cambio ella sola. Necesita bajar el ritmo, reagruparse y reposicionarse para que el cambio de estrategia no se vea como "el plan de Sena" sino como el plan de la empresa -o al menos del equipo-. Hasta que eso ocurra, estará librando una batalla cuesta arriba. Cuando asumí el cargo de CEO de Coeur, en 2011, también necesitaba una transformación. Para apoyar y gestionar el enorme crecimiento que habíamos experimentado en los tres años anteriores y prepararnos para un crecimiento futuro escalable, necesitábamos reestructurar casi todas las divisiones de nuestra empresa de 90 años. También decidí trasladar la sede de Idaho a Chicago. Al igual que Sena, contaba con el permiso de mi consejo para realizar cambios, pero no marché solo a la batalla. Empecé por asegurarme de que el apoyo que tenía de la junta era visible. Es bueno que Sena tenga una relación tan sólida con Sophie, pero tiene que pedir un mandato más formal y explícito a todo el grupo. Lo hice aproximadamente un año después de asumir mi nuevo cargo -cuando ya había adquirido credibilidad-, definiendo los cambios que quería introducir y explicando por qué me parecía demasiado arriesgado mantener el statu quo. Una vez asegurado el respaldo del consejo, empecé a compartir mi plan y el camino a seguir con los demás, e hice que mi presidente me acompañara en esas reuniones. Su presencia demostró que los empleados no podían desear que los cambios desaparecieran ni hacerme fracasar resistiéndome a ellos. El apoyo del resto de la organización es igualmente importante. Sena necesita reclutar embajadores que le ayuden a impulsar su visión. Ahora mismo Erkan está socavando sus esfuerzos y su reputación. Ella debería cambiar la dinámica haciéndole sentir parte de lo que está intentando conseguir, pidiéndole su opinión y asegurándole que se le escucha. Ella no tiene que hacer todo lo que él sugiere, por supuesto, pero necesita que él trabaje con ella, no contra ella, si quiere que todos los demás se pongan de acuerdo. En mi caso, sabía que tenía que subir a bordo a miembros de la vieja guardia. Las personas que llevan mucho tiempo en sus carreras y conocen bien la industria pueden ser fuertes aliados. Sena también debería pensar en crear un pequeño equipo que abarque todas las funciones y generaciones y -una vez que entiendan el plan, la dirección y el mensaje- encargar a sus miembros que difundan por qué son necesarios los cambios. Tal vez Meryem -el director de la sucursal- y la cajera de risa nerviosa podrían unirse a ese esfuerzo. Los nuevos miembros agradecerían la oportunidad de participar, y eso enviaría el mensaje de que los cambios son un movimiento liderado por las masas, no por un joven forastero. Aplaudo los esfuerzos de Sena por visitar las sucursales, y le sugiero que encuentre más formas de escuchar lo que piensa y siente la gente sobre el terreno. No siempre es cómodo ni divertido, pero es fundamental dejar que los empleados se expresen y se desahoguen y, como CEO, escuchar. Durante nuestra reestructuración, celebré reuniones municipales en toda la organización. No paramos hasta que todos nuestros empleados tuvieron la información que consideraban necesaria. Sena necesita frenar, reagruparse y reposicionar el cambio de estrategia. La honestidad y la transparencia son de suma importancia en estos casos. Tengo la sensación de que cuando Sena dijo a los cajeros que no habría más despidos, no estaba siendo del todo sincera. Eso es un error. Una vez que la gente conoce los hechos -aunque sean malas noticias- deja de rellenar los espacios en blanco y se pone a trabajar. Sena se ahorrará muchos dolores de cabeza si es sincera desde el principio. Parece como si la gente de FDM supusiera que Sena está impulsando el cambio porque sí y para avanzar en su carrera. Consiguiendo el apoyo de la junta, creando un equipo de embajadores y comunicándose con más eficacia, podrá demostrar que está haciendo lo mejor para la empresa. Todo esto llevará tiempo, por supuesto, pero merece la pena. Pinar Abay es el CEO de ING Bank Turquía. Sena no debe bajar el ritmo. Soy un gran partidario de ejecutar cambios radicales a gran velocidad. Por supuesto que se enfrentará a cierta resistencia, pero si no sigue empujando, el riesgo de fracaso aumenta. Este caso se basa libremente en mi experiencia en ING Turquía, así que conozco la urgencia de la situación de FDM. La banca es un mercado en crecimiento en nuestro país, pero están entrando muchos actores extranjeros -la mayoría de los grandes bancos europeos han realizado adquisiciones totales o parciales-, lo que crea un panorama increíblemente competitivo. Turquía también tiene una población joven que se adapta rápidamente a la tecnología, lo que constituye una base de clientes muy exigente. Por lo tanto, los bancos deben ofrecer una experiencia excepcional para diferenciarse. Y la estrategia de Sena, incluidos los nuevos canales de distribución, podría ser sin duda un paso en la dirección correcta. En ING Turquía, probamos a asociarnos con la mayor cadena de supermercados del país para ofrecer tarjetas de débito sin nombre -que los clientes podían activar con sus teléfonos móviles- en botellas de leche de plástico. La idea era proporcionar un acceso instantáneo al dinero en efectivo. Aunque no vimos los resultados que queríamos del canal y finalmente lo cerramos, hemos reutilizado la tecnología que había detrás y sé que la marca se benefició del experimento. Debido al inusual método de entrega (¡nadie esperaba ver una tarjeta de débito en una botella!), los turcos se enteraron de que éramos un banco diferente, que desafiaba la forma en que siempre se habían hecho los negocios en nuestro país. Apoyamos ese mensaje de otras maneras: por ejemplo, con anuncios de televisión en los que nos burlábamos de nosotros mismos y de los bancos turcos en general. De hecho, nuestra asociación sectorial nos envió una advertencia para que dejáramos de "arruinar la imagen" de los bancos. Pero Sena no puede centrarse sólo en la estrategia y las operaciones. También tiene que pensar en la cultura del FDM. Después de todo, es bastante fácil cambiar un nuevo canal de distribución que no funciona. No es tan fácil con la cultura. Este es el dilema más difícil para Sena: cómo alejar a la gente de la jerarquía tradicional de movimientos lentos y animarla a abrazar el dinamismo y la innovación. Si Sena no sigue presionando, el riesgo de fracaso aumenta. Los esfuerzos de Sena deben empezar por el equipo de alta dirección. Aunque ha dejado marchar a muchos miembros de bajo nivel de la vieja guardia, una persona de la C-suite, Erkan, se le resiste. Si él no puede subir a bordo, puede que sea el momento de que ella lo sustituya. Esta fue una de mis principales prioridades cuando me convertí en CEO de ING Turquía. Elegí a dedo a los colaboradores directos que podían apoyar el tipo de cambio que yo quería ver. En muchos casos eso significó traer a gente de fuera, incluso de diferentes sectores. Aun así, mantuve a personas como Ahmet, personas que apoyaban mi visión pero que estaban dispuestas y eran capaces de desafiarme y discrepar conmigo en ciertos puntos. Quería gente con perspectivas e ideas diversas. Juntos creamos una organización que hace hincapié en la colaboración en lugar de en la toma de decisiones de arriba abajo, junto con la creatividad y la agilidad; hace que los más jóvenes se sientan cómodos al hablar; y da la bienvenida a empleados de todo tipo, recompensándoles por su rendimiento y potencial en lugar de por su permanencia y dándoles libertad en cuanto a dónde y cómo trabajan. Sena ya ha dado algunos pasos importantes, pero no debería detenerse ahora. El camino hacia el cambio organizativo es largo. Cinco años después, sigo trabajando en nuestra transformación cultural y estratégica. No puede dejar que la resistencia le frene. Este caso ficticio está basado en su estudio de casos de la HBS "La estrategia de un retador: Pinar Abay at ING Bank Turkey" (caso nº 116023-PDF-ENG), del que son coautores Gautam Mukunda y Esel Cekin.

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