Comprando seu caminho para o empreendedorismo

Muitos aspirantes a líderes seguem caminhos convencionais para chegar ao topo do mundo dos negócios: Eles entram em um cargo de diretoria em uma grande empresa, sobem a escada para uma parceria em uma empresa de consultoria ou investimento ou lançam sua própria start-up. Mas há outro caminho de carreira que se tornou cada vez mais popular nos últimos anos: comprar e administrar uma operação existente - ou o que chamamos de empreendedorismo de aquisição. Um número recorde de transações desse tipo ocorreu nos Estados Unidos durante os três primeiros trimestres de 2016, de acordo com o BizBuySell, um mercado on-line de pequenas empresas. Todos os anos, ministramos um curso na Harvard Business School sobre esse tipo de empreendedorismo, que dezenas de alunos - e outros - buscam. Entre eles estão Tony Bautista, que trabalhou em gestão de investimentos e desenvolvimento de negócios antes de assumir o comando da Fail Safe Testing, uma empresa que testa equipamentos para corpos de bombeiros locais; Greg Ambrosia, que serviu como oficial do Exército dos EUA antes de adquirir e liderar a City Wide Building Services, uma empresa especializada em limpeza de janelas de propriedades comerciais na área de Dallas/Fort Worth; e Jennifer Braus, uma engenheira que virou MBA e agora é proprietária e dirige a Systems Design West, que gerencia o faturamento de ambulâncias e outros prestadores de serviços de emergência perto de Seattle. (Outros alunos nossos foram para a área de assistência médica domiciliar, viagens exóticas, aluguel de instrumentos musicais, software especializado e manufatura. Se o empreendedorismo de aquisição é adequado para o senhor depende de suas preferências e temperamento. Porém, a maioria das pessoas que ensinamos, aconselhamos e acompanhamos acharam que é pessoal, profissional e financeiramente gratificante. Talvez o maior benefício seja o impacto imediato. Em vez de navegar em uma burocracia corporativa ou trabalhar em planos de negócios e protótipos, o senhor está imediatamente no comando de uma organização viva e que respira e toma decisões que têm consequências. Isso era atraente para Braus. "Sou uma pessoa que anseia por responsabilidade", diz ela, "por isso não gostava muito de ser uma abelha operária. Vi onde eu queria chegar em termos de liderança e agora estou lá." Outra vantagem é ter um estilo de vida mais flexível do que seria possível em uma start-up incipiente ou em uma grande empresa. Quando se dirige uma operação estável, raramente é preciso trabalhar à noite e nos fins de semana e, como chefe, é o senhor quem estabelece as regras: Se quiser sair mais cedo para um compromisso familiar ou comunitário, o senhor pode. Mas a aquisição e o gerenciamento de pequenas empresas não estão isentos de desafios. É por isso que o senhor precisa ter certeza de que está apto para isso e, em seguida, abordar sua busca, negociação de negócios e transição para a liderança de forma sistemática. Por meio de nossa pesquisa sobre várias empresas e seus compradores, desenvolvemos um roteiro para abordar todas essas etapas. Reflexão Para ser bem-sucedido no empreendedorismo de aquisições, é claro que o senhor precisa de habilidades gerenciais básicas: conhecimento de finanças, habilidade para liderar e gerenciar outras pessoas e aptidão para tomar decisões. Mas o senhor também precisa de outros atributos. A confiança e a capacidade de persuasão são fundamentais; o trabalho exige que o senhor estenda a mão e projete otimismo para pessoas que não conhece - corretores de negócios, investidores, vendedores e os funcionários e clientes que herdar. Ambrosia, da City Wide, diz que se sentiu imediatamente à vontade com essa parte da função, graças à sua experiência militar, que envolveu a liderança de diferentes grupos de soldados (inclusive muitos mais velhos do que ele) em missões de combate no Afeganistão. O empreendedorismo de aquisição significa impacto imediato. O senhor está imediatamente no comando. A persistência - que Bautista descreve como "pele grossa e coragem" - também é crucial. Ao procurar uma empresa para comprar, o senhor pode encontrar um grande cliente em potencial, chegar a um acordo com o proprietário sobre o preço e as condições e trabalhar durante meses para fechar o negócio, mas tudo pode fracassar no último minuto. O senhor precisa ter força para se recuperar. E quando for proprietário, caberá ao senhor levar a empresa adiante e garantir que ela se recupere dos contratempos. Além disso, e talvez o mais importante, o senhor deve ser um aprendiz entusiasmado. Ao longo de sua busca, o senhor terá de se atualizar rapidamente sobre indústrias, setores e empresas desconhecidos. Quando encontrar um alvo interessante, o senhor precisará conhecer bem o negócio. E como proprietário e CEO, o senhor deve ser capaz de desenvolver conhecimentos especializados em todas as áreas funcionais, manter-se curioso e reconhecer que pode e deve crescer no trabalho. "Nada pode prepará-lo para ser proprietário de uma empresa além de ser proprietário de uma empresa", comenta Bautista. "Nenhum dia é chato." Também é importante refletir sobre as compensações que todos os empreendedores fazem ao optar por empreender por conta própria: O senhor valoriza mais o que vai ganhar do que o que vai perder? Por exemplo, o senhor terá independência profissional e a capacidade de tomar decisões unilaterais, mas isso vem acompanhado de muito mais pressão. O senhor abrirá mão do conforto de trabalhar em uma organização maior e mais estruturada, onde terá maior acesso a capital de giro, uma marca mais conhecida da qual se orgulhar e o apoio de colegas, chefes e grupos funcionais, como RH e contas a receber. Sim, seu pagamento estará diretamente ligado ao seu desempenho, e cada ação positiva que o senhor e seus funcionários fizerem beneficiará o senhor e seus investidores. Mas há um outro lado negativo: erros inevitáveis e ciclos de queda o atingirão com mais força do que se o senhor fosse uma engrenagem em uma máquina corporativa. "O senhor e a empresa tornam-se um só, portanto, o senhor assume tanto o lado bom quanto o ruim", diz Bautista. Ambrosia descreve o trabalho como "estimulante", mas também "estressante" - às vezes, até mais do que em seu tempo no exército. Liderando tropas, ele alternava entre períodos de desafios extremos e de descanso, explica. Mas em seu cargo de CEO, esse "sentimento de responsabilidade de fazer as coisas direito" - para clientes, funcionários e investidores - "não para". Portanto, considere cuidadosamente o que o senhor está esperando. Se, depois de toda essa reflexão, o senhor determinar que tem as habilidades e o apetite para se tornar proprietário de uma pequena empresa, estará pronto para começar sua busca. A busca Embora os aspirantes a empreendedores muitas vezes se preocupem em cometer erros quando assumem uma empresa, na verdade é muito antes que muitos vacilam. De acordo com uma pesquisa realizada por uma equipe da Universidade de Stanford, cerca de um quarto das buscas de aquisição termina sem uma compra bem-sucedida. Em outros casos, as pessoas deixam que a emoção ou o desejo de conveniência as leve a comprar negócios ruins (ou os errados para elas) ou a pagar a mais. Nós nos concentramos em evitar esses resultados em nosso trabalho de aconselhamento a ex-alunos e ao fazermos investimentos nós mesmos. O que sugerimos é o seguinte. Independentemente de estar trabalhando sozinho ou com um parceiro, o senhor precisa se comprometer a pesquisar em tempo integral por seis meses a dois anos. Isso pode parecer extremo, mas é necessário um período prolongado para levantar fundos de investidores, identificar possíveis perspectivas de aquisição, examinar minuciosamente as melhores, negociar com os vendedores e, por fim, encontrar uma que concorde em vender por um preço razoável. Depois, serão necessários pelo menos mais três meses para realizar a devida diligência e concluir a transação. A criação de um fundo de busca é a maneira mais popular de levantar capital suficiente para cobrir as despesas e o custo de vida durante esse período. O processo envolve abordar possíveis financiadores (pessoas ricas de sua rede de contatos ou da comunidade de aquisições de pequenas empresas) e oferecer a eles uma primeira chance de investir em uma eventual aquisição em termos favoráveis. Bautista, Ambrosia e Braus fizeram suas buscas dessa forma. Seu objetivo era adquirir não apenas dinheiro, mas também consultores que pudessem ajudá-los no processo de negociação, já que nenhum deles tinha experiência em fusões e aquisições. Uma alternativa é se autofinanciar. Para que isso seja realista, o senhor deve tentar manter as despesas baixas - um de nossos alunos gastou apenas US$ 25.000 em sua busca de 14 meses, em parte porque ele pôde morar com seus sogros - e limitar o número de prospectos que considera. A vantagem desse caminho é que o senhor pode fazer um acordo melhor com os investidores quando levantar dinheiro na fase de aquisição. A busca começa com a seleção e a filtragem dos clientes potenciais. Recomendamos que o senhor se concentre em empresas com receitas anuais de US$ 5 milhões a US$ 15 milhões e fluxos de caixa anuais de US$ 750.000 a US$ 3 milhões. Nessa faixa, há pequenas empresas de alta qualidade disponíveis por preços baixos o suficiente para que o senhor e seus investidores possam obter um excelente retorno, mesmo que a empresa cresça lentamente. Esqueça os start-ups em rápida evolução e as oportunidades arriscadas de recuperação; o senhor deve procurar empresas estáveis (muitas vezes sem glamour) que sejam lucrativas ano após ano e que provavelmente continuarão assim - o que chamamos de lucratividade duradoura. Embora essas empresas sejam sólidas, o senhor ainda pode agregar muito valor aplicando as práticas recomendadas de gestão que os proprietários atuais talvez não conheçam ou não tenham energia para adotar. Em uma busca típica, o senhor encontrará prospectos de aquisição todos os dias - por meio de indicações de sua rede ou corretores ou por meio de seu próprio contato direto com os proprietários de empresas. Esses clientes potenciais podem chegar a milhares ao longo de um ou dois anos, portanto, o senhor precisará descartar a maioria deles rapidamente. Recomendamos que o senhor avalie cada um deles usando cinco critérios: A empresa é lucrativa? É uma empresa estabelecida? Suas receitas e fluxos de caixa estão na faixa desejada? O senhor tem as habilidades necessárias para gerenciá-lo? É adequado ao seu estilo de vida (localização, horário, necessidade de viajar, etc.)? Se o senhor puder responder sim a todas as perguntas acima, faça duas perguntas adicionais que exigem um pouco mais de tempo para serem investigadas: Qual é a rentabilidade duradoura do negócio? O proprietário está pensando seriamente em vender a TI? Os indicadores de lucratividade duradoura incluem uma base de clientes estável e fiel; uma reputação sólida; integração profunda com os sistemas dos clientes; grandes custos de mudança; e poucos ou nenhum concorrente. Examine cuidadosamente os dados financeiros e procure margens sólidas e baixa rotatividade de clientes. (Para obter mais detalhes, consulte nosso Guia da HBR para a compra de uma pequena empresa.) Em um período de 12 meses, Ambrosia considerou aproximadamente 7.500 empresas, desde um matadouro até uma empresa de confeitaria. Ele demonstrou interesse em 26 e recebeu respostas favoráveis de duas antes de entrar em negociações exclusivas com o vendedor, de quem acabou comprando sua empresa. Bautista analisou centenas de prospectos (muitas vezes importunando os corretores para obter detalhes sobre os mais promissores), criou uma pequena lista de 15 e visitou cinco ou seis antes de se decidir pelo seu alvo. Quanto a Braus, ela reconhece que "encontrou um monte de lixo" antes de encontrar um candidato que "se destacasse". Se o proprietário de uma empresa contratou um corretor, é um bom sinal de que ele ou ela está pronto para vender. Mas não é incomum que as pessoas desistam no último minuto. Para evitar esse risco, passe algum tempo com os possíveis vendedores o mais cedo possível para investigar seus motivos. Eles estão se aposentando? O senhor teve uma mudança de vida que o obrigou a abandonar o negócio? Eles estão apenas testando as águas? Considere suas expectativas: Qual é o preço que eles querem? Eles estão apenas querendo obter um grande lucro - ou talvez se livrar de uma maçã podre? E certifique-se de ter conversado com todos os proprietários; outra pessoa com uma participação pode estar menos interessada em vender do que a pessoa com quem o senhor está negociando. Mesmo que o senhor se aprofunde mais nas empresas que passaram pelos filtros iniciais, deve continuar analisando novos prospectos para o caso de o negócio desejado não dar certo. Negociando um negócio Talvez o senhor tenha gasto apenas um dia ou mais com o cliente em potencial até agora, mas se ele ainda for de interesse, deve dedicar muito mais tempo à due diligence preliminar: um período focado de aprendizado rápido em preparação para fazer uma oferta. É nesse momento que o senhor testará as afirmações iniciais do vendedor e verificará as informações que tornaram a empresa atraente para o senhor. O senhor acredita que a empresa tem muitos clientes dedicados porque relatou uma baixa taxa de rotatividade de clientes - mas será que esses negócios de clientes são saudáveis? O senhor acha que os fluxos de caixa são estáveis, mas como eram os livros contábeis durante a última recessão? E quão sólidas são as práticas comerciais atuais da empresa (com relação a controle de qualidade, faturamento, reembolsos, pagamento e benefícios)? O senhor está procurando qualquer motivo para não querer adquirir essa empresa. Use os dados financeiros históricos da empresa para projetar ganhos futuros e seu retorno sobre o investimento. Esses cálculos permitirão que o senhor avalie a empresa com a maior precisão possível e, assim, chegue a um preço de oferta, normalmente entre três e cinco vezes o EBITDA atual. Visite bancos e entre em contato com sua rede de investidores para levantar dinheiro para a aquisição. O senhor deve estar preparado para fornecer informações sobre a empresa e seu setor, detalhes sobre a due diligence que realizou, suas projeções financeiras e os termos da transação que está propondo. Especialmente se estiver competindo com outras partes interessadas, esse também é o momento de persuadir o vendedor de que o senhor é o comprador certo. Bautista enfrentou fundos de private equity dispostos a gastar mais dinheiro com a Fail Safe do que ele e seus investidores, mas venceu ao enfatizar que realmente se importava com a empresa e que daria continuidade ao legado do proprietário. Se a sua oferta for aceita - ou aceita após as negociações -, o senhor entrará em um período de due diligence confirmatória em que os registros da empresa estarão totalmente abertos para o senhor. Normalmente, o senhor terá cerca de 90 dias para trabalhar com seu contador e advogado e verificar se há inconsistências e sinais de alerta. (É uma boa ideia esperar até esse estágio antes de trazer esses profissionais externos para que o senhor não tenha que pagá-los caso o negócio fracasse, como é mais provável no início do processo). Esse pode ser um momento extremamente estressante tanto para o comprador quanto para o vendedor, por isso é importante ter paciência e calma. "Eu estava sempre tentando comunicar que estava havendo progresso", lembra Ambrosia. O vendedor da Braus ameaçou desistir quando a empresa assinou contrato com um grande cliente novo 10 dias antes da data prevista para o fechamento do negócio, mas ela e seus investidores conseguiram convencer o vendedor a renegociar alguns dos termos. "Viver com a incerteza durante esse período foi algo difícil", diz ela, "mas não estávamos dispostos a perder o negócio por causa disso." Transição para a liderança Depois de fechar a venda, o senhor deve se concentrar em quatro tarefas: apresentar-se a todos os seus gerentes e funcionários, reunir-se com as partes interessadas externas, comunicar o plano de transição a todos e assumir o controle do fluxo de caixa. O problema mais comum para pequenas empresas com novos proprietários é ficar sem dinheiro. Ao se reunir com seus novos colegas, assegure-os de que eles não verão nenhuma mudança imediata. Em vez disso, compartilhe suas metas gerais para a empresa - por exemplo, excelente atendimento ao cliente, compromisso com a qualidade, um ambiente de trabalho satisfatório - e incentive as pessoas a manterem o foco em seu trabalho. Também dê a elas a oportunidade de fazer perguntas, mas não sinta que o senhor deve ter respostas definitivas para tudo: "Quero saber mais sobre esse assunto antes de tomar uma decisão" é uma boa resposta. No dia em que Ambrosia anunciou a compra da City Wide, ele se levantou na frente de seus cerca de 50 funcionários e transmitiu uma mensagem em três partes: Ele havia comprado a empresa porque ela já era excelente, o emprego de todos estava garantido e ele estava ansioso para aprender com eles. Em seguida, reuniu-se com seus gerentes, expondo suas expectativas em relação a eles (principalmente codificando as responsabilidades existentes) e dizendo-lhes o que esperar dele. Ele também se certificou de "liderar pela frente" em suas primeiras semanas - arregaçando as mangas para limpar janelas com as equipes diurnas e noturnas. O senhor precisará adotar a mesma abordagem proativa com clientes, fornecedores e sua nova comunidade. Todas essas partes interessadas vão querer conhecer o novo chefe e muitas oferecerão ideias úteis sobre como melhorar suas ofertas. Dois outros empreendedores de aquisições que conhecemos fizeram questão de visitar todos os principais clientes assim que puderam; eles nos disseram que todas as ideias de novos produtos e serviços que tiveram nos meses seguintes surgiram dessas primeiras reuniões. Se o senhor tiver um acordo de transição de gerenciamento com o antigo proprietário, seja claro com os funcionários e clientes sobre como isso funcionará. Explique como as decisões serão tomadas agora e a quem o senhor deve se dirigir para fazer determinados tipos de perguntas ou solicitações. Juntamente com os relacionamentos, o fluxo de caixa deve ser uma prioridade máxima. O problema mais comum para pequenas empresas com novos proprietários é ficar sem dinheiro; afinal, é provável que elas tenham dívidas de aquisição para pagar. Portanto, estabeleça um processo pelo qual o senhor aprove todos os pagamentos antes de serem efetuados e analise os saldos das contas a receber pelo menos uma vez por semana. O senhor também deve implementar uma previsão de fluxo de caixa contínuo de 90 dias. As semanas após o fechamento serão empolgantes, movimentadas e cheias de aprendizado. O senhor será puxado em mais direções do que até mesmo um dia útil prolongado pode acomodar. "É um choque para todos", explica Bautista. "O senhor teme que todos os seus funcionários se demitam e todos eles temem que o senhor os demita. E o senhor é responsável por tudo imediatamente. Lembro-me de pensar: 'Agora tenho 28 anos e estou administrando uma empresa de 50 pessoas'." Ambrosia e Braus também admitem ter enfrentado desafios inesperados no início. Nos primeiros meses de seus mandatos, tanto funcionários seniores quanto juniores saíram, voluntariamente ou não, em parte porque os novos proprietários estavam trazendo mais disciplina e responsabilidade para suas empresas. Bautista diz que teve de abandonar alguns clientes de longa data que não eram realmente lucrativos, e a empresa passou por um problema com a folha de pagamento que o deixou chateado, assim como sua equipe. Mas esses tipos de dores de crescimento são inevitáveis. Se o senhor abordou o processo de aquisição de forma cuidadosa e começou a aplicar um bom gerenciamento, as coisas logo se acalmarão. E, então, o senhor poderá se concentrar no crescimento da sua pequena empresa, transformando-a em uma empresa de médio porte - ou até mesmo de grande porte - bem-sucedida.

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Resumo.

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