Comprar su camino hacia la iniciativa empresarial

Muchos aspirantes a líderes toman las rutas convencionales para llegar a la cima en los negocios: Se incorporan a la dirección de una gran empresa, ascienden hasta convertirse en socios de una empresa de consultoría o de inversión, o lanzan su propia start-up. Pero hay otra vía profesional que se ha hecho cada vez más popular en los últimos años: comprar y dirigir una operación existente, o lo que llamamos iniciativa empresarial de adquisición. Durante los tres primeros trimestres de 2016 se produjo un número récord de transacciones de este tipo en Estados Unidos, según BizBuySell, un mercado en línea de pequeñas empresas. Cada año, impartimos un curso en la Harvard Business School sobre este tipo de emprendimiento, que decenas de estudiantes -y otros- siguen. Entre ellos se encuentran Tony Bautista, que pasó por la gestión de inversiones y el desarrollo empresarial antes de tomar el timón de Fail Safe Testing, una empresa que prueba equipos para los departamentos de bomberos locales; Greg Ambrosia, que sirvió como oficial del ejército de EE.UU. antes de adquirir y dirigir City Wide Building Services, un especialista en limpieza de ventanas de propiedades comerciales en el área de Dallas/Fort Worth; y Jennifer Braus, una ingeniera reconvertida en MBA que ahora posee y dirige Systems Design West, que gestiona la facturación de ambulancias y otros proveedores de servicios de emergencia cerca de Seattle. (Otros de nuestros alumnos se han dedicado a la atención sanitaria a domicilio, los viajes exóticos, el alquiler de instrumentos musicales, el software especializado y la fabricación. Que la iniciativa empresarial de adquisición sea adecuada para usted depende de sus preferencias y temperamento. Pero la mayoría de las personas a las que hemos enseñado, aconsejado y seguido lo han encontrado personal, profesional y financieramente gratificante. Quizá el mayor beneficio sea el impacto instantáneo. En lugar de navegar por la burocracia de una empresa o trabajar sin descanso en planes de negocio y prototipos, se está inmediatamente a cargo de una organización viva, que respira y que toma decisiones que tienen consecuencias. Eso atraía a Braus. "Soy alguien que ansía la responsabilidad", dice, "así que no me gustaba mucho ser una abeja obrera. Vi hacia dónde quería ir en términos de liderazgo, y ahora estoy ahí". Otra ventaja es tener un estilo de vida más flexible de lo que podría ser posible en una start-up incipiente o en una gran empresa. Cuando diriges una operación estable, rara vez tienes que trabajar noches y fines de semana, y como jefe, tú pones las reglas: Si quiere irse pronto por un compromiso familiar o comunitario, puede hacerlo. Pero la adquisición y gestión de pequeñas empresas no está exenta de desafíos. Por eso debe asegurarse de que está capacitado para ello y, a continuación, abordar su búsqueda, la negociación del acuerdo y la transición a la dirección de forma sistemática. A través de nuestra investigación sobre múltiples empresas y sus compradores, hemos desarrollado una hoja de ruta para abordar todos estos pasos. Reflexión Para tener éxito en una adquisición empresarial, necesita por supuesto aptitudes básicas de gestión: comprensión de las finanzas, habilidad para dirigir y gestionar a los demás y aptitud para la toma de decisiones. Pero también necesita otros atributos. La confianza y la capacidad de persuasión son clave; el trabajo requiere que usted tienda la mano y proyecte optimismo a personas que no conoce: agentes comerciales, inversores, vendedores y los empleados y clientes que herede. Ambrosia, de City Wide, dice que se sintió cómodo al instante con esa parte del papel, gracias a su experiencia militar, que implicó dirigir diferentes grupos de soldados (incluidos muchos que eran mayores que él) en misiones de combate en Afganistán. El espíritu empresarial de adquisición significa un impacto instantáneo. Usted está inmediatamente al mando. La persistencia -lo que Bautista describe como "piel gruesa y agallas"- también es crucial. Cuando busque una empresa para comprar, puede que encuentre un gran cliente potencial, llegue a un acuerdo con el propietario sobre el precio y las condiciones, y trabaje durante meses para cerrar el trato... sólo para que se venga abajo en el último minuto. Necesita fortaleza para recuperarse. Y una vez que sea propietario, dependerá de usted impulsar la empresa y asegurarse de que se recupera de los contratiempos. Además, y quizá lo más importante, debe ser un aprendiz entusiasta. A lo largo de su búsqueda, tendrá que ponerse al día rápidamente sobre industrias, sectores y empresas desconocidos. Cuando encuentre un objetivo interesante, tendrá que familiarizarse con el negocio. Y como propietario y CEO, deberá ser capaz de desarrollar conocimientos en todas las áreas funcionales, mantener la curiosidad y reconocer que puede y debe crecer en el puesto. "Nada puede prepararle para ser propietario de una empresa, salvo ser propietario de una empresa", comenta Bautista. "Ningún día es aburrido". También es importante reflexionar sobre las compensaciones que todos los empresarios hacen al elegir emprender por su cuenta: ¿Valora más lo que ganará que lo que perderá? Por ejemplo, tendrá independencia profesional y la capacidad de tomar decisiones unilaterales, pero eso conlleva mucha más presión. Estará renunciando a la comodidad de trabajar en una organización más grande y estructurada en la que tiene un mayor acceso al capital, una marca más conocida de la que sentirse orgulloso y el apoyo de compañeros, jefes y grupos funcionales como RRHH e I+D. Sí, su salario estará directamente vinculado a su rendimiento, y cada movimiento positivo que hagan usted y sus empleados le beneficiará a usted y a sus inversores. Pero hay un reverso negativo: los errores inevitables y los ciclos descendentes le golpearán más fuerte de lo que lo harían si fuera un engranaje de una máquina corporativa. "Usted y la empresa se convierten en uno, así que asume tanto lo bueno como lo malo", afirma Bautista. Ambrosia describe el trabajo como "estimulante" pero también "estresante", a veces incluso más que su época en el ejército. Al frente de las tropas, alternaba periodos de desafío extremo con otros de descanso, explica. Pero en su papel de CEO, ese "sentimiento de responsabilidad de hacerlo bien" -para clientes, empleados e inversores- "no cesa". Así que considere cuidadosamente lo que le espera. Si, después de todo este pensamiento, determina que tiene las aptitudes y el apetito para convertirse en propietario de una pequeña empresa, está listo para iniciar su búsqueda. La búsqueda Aunque a los aspirantes a empresarios a menudo les preocupa cometer errores una vez que se hacen cargo de un negocio, en realidad es mucho antes cuando muchos flaquean. Según una investigación realizada por un equipo de la Universidad de Stanford, aproximadamente una cuarta parte de las búsquedas de adquisiciones terminan sin una compra exitosa. En otros casos, la gente deja que la emoción o el deseo de conveniencia les lleve a comprar malas empresas (o las equivocadas para ellos) o a pagar de más. Nos hemos centrado en evitar estos resultados en nuestro trabajo de asesoramiento a antiguos alumnos y al realizar inversiones nosotros mismos. Esto es lo que sugerimos. Tanto si trabaja solo como con un socio, debe comprometerse a buscar a tiempo completo durante un periodo de seis meses a dos años. Puede sonar extremo, pero es necesario un periodo prolongado para recaudar fondos de inversores, identificar posibles perspectivas de adquisición, examinar a fondo las mejores, negociar con los vendedores y, finalmente, encontrar una que acepte vender a un precio razonable. Después se necesitarán al menos tres meses más para llevar a cabo la diligencia debida y completar la transacción. Establecer un fondo de búsqueda es la forma más popular de reunir capital suficiente para los gastos de bolsillo y su coste de vida durante este tiempo. El proceso consiste en acercarse a posibles patrocinadores (personas adineradas de su red o de la comunidad de adquisiciones de pequeñas empresas) y ofrecerles un primer vistazo para invertir en una eventual adquisición en condiciones favorables. Bautista, Ambrosia y Braus emprendieron sus búsquedas de esta manera. Su objetivo era conseguir no sólo dinero, sino también asesores que pudieran ayudarles en el proceso de la operación, ya que ninguno de ellos tenía experiencia en fusiones y adquisiciones. Una alternativa es autofinanciarse. Para que esto sea realista, debe intentar mantener bajos los gastos -uno de nuestros estudiantes gastó sólo 25.000 dólares en su búsqueda de 14 meses, en parte porque pudo vivir con sus suegros- y limitar el número de prospectos que considera. La ventaja de esta vía es que podrá llegar a un mejor acuerdo con los inversores cuando consiga dinero en la fase de adquisición. La búsqueda comienza buscando y filtrando prospectos. Recomendamos centrarse en empresas con ingresos anuales de entre 5 y 15 millones de dólares y flujos de caja anuales de entre 750.000 y 3 millones de dólares. En este rango, hay pequeñas empresas de alta calidad disponibles por precios lo suficientemente bajos como para que usted y sus inversores puedan obtener una excelente rentabilidad aunque el negocio crezca sólo lentamente. Olvídese de las start-ups de rápida evolución y de las arriesgadas oportunidades de cambio de rumbo; debe buscar empresas estables (a menudo poco glamurosas) que sean rentables año tras año y que tengan probabilidades de seguir siéndolo, lo que llamamos perdurablemente rentables. Aunque se trate de empresas sólidas, aún puede añadir mucho valor aplicando las mejores prácticas de gestión que los propietarios actuales quizá no conozcan o no tengan la energía necesaria para llevar a cabo. En una búsqueda típica encontrará prospectos de adquisición todos los días, a través de referencias de su red o corredores o a través de su propio acercamiento directo a los propietarios de negocios. Estos prospectos pueden sumar miles a lo largo de un año o dos, por lo que tendrá que descartar la mayoría de ellos muy rápidamente. Le recomendamos que evalúe cada uno utilizando cinco criterios: ¿Es rentable? ¿Es un negocio establecido? ¿Están sus ingresos y flujos de caja en el rango deseado? ¿Dispone de las competencias necesarias para gestionarlo? ¿Se adapta a su estilo de vida (ubicación, horarios, necesidad de viajar, etc.)? Si puede responder afirmativamente a todo lo anterior, hágase dos preguntas adicionales que requieren un poco más de tiempo para investigar: ¿Cuál es la rentabilidad duradera del negocio? ¿Va en serio el propietario a venderla? Los marcadores de rentabilidad duradera incluyen una base de clientes estable y leal; una sólida reputación; una profunda integración con los sistemas de los clientes; grandes costes de cambio; y pocos o ningún competidor. Examine detenidamente los datos financieros y busque márgenes sólidos y una baja rotación de clientes. (Para más detalles, consulte nuestra Guía HBR para comprar una pequeña empresa.) Durante un período de 12 meses, Ambrosia consideró aproximadamente 7.500 negocios, desde un matadero hasta una empresa de confitería. Se interesó por 26 y recibió respuestas favorables de dos antes de entablar negociaciones exclusivas con el vendedor al que finalmente compró su empresa. Bautista examinó cientos de prospectos (a menudo molestando a los agentes para obtener detalles sobre los más prometedores), creó una pequeña lista de 15 y visitó cinco o seis antes de decidirse por su objetivo. En cuanto a Braus, reconoce que "se topó con un montón de basura" antes de encontrar un candidato que "destacara". Si el propietario de una empresa ha contratado a un intermediario, es una buena señal de que está listo para vender. Pero no es raro que la gente se eche atrás en el último momento. Para contrarrestar este riesgo, pase tiempo con los posibles vendedores lo antes posible para investigar sus motivos. ¿Se van a jubilar? ¿Han tenido un cambio de vida que les obliga a abandonar el negocio? ¿Están tanteando el terreno? Considere sus expectativas: ¿Qué precio quieren? ¿Sólo buscan obtener un gran beneficio... o tal vez deshacerse de una manzana podrida? Y asegúrese de que ha hablado con todos los propietarios; alguien más con una participación puede estar menos interesado en vender que la persona con la que ha estado tratando. Incluso mientras profundiza en las empresas que superan sus filtros iniciales, debe seguir examinando nuevos prospectos por si el trato deseado fracasa. Negociar un trato Puede que hasta ahora sólo haya dedicado un día más o menos al cliente potencial, pero si sigue interesándole, ahora debería dedicar bastante más tiempo a la diligencia debida preliminar: un periodo centrado de aprendizaje rápido como preparación para hacer una oferta. Es entonces cuando pondrá a prueba las afirmaciones iniciales del vendedor y verificará la información que ha hecho que el negocio le resulte atractivo. Cree que la empresa tiene muchos clientes fieles porque ha registrado una baja tasa de rotación, pero ¿son saludables esos clientes? Cree que los flujos de caja son estables, pero ¿qué aspecto tenían los libros durante la última recesión? ¿Y cómo de sólidas son las prácticas comerciales actuales de la empresa (en cuanto a control de calidad, facturación, reembolsos, remuneración y beneficios)? Busque cualquier motivo que le impida adquirir este negocio. Utilice los datos financieros históricos de la empresa para proyectar los beneficios futuros y el rendimiento de su inversión. Estos cálculos le permitirán valorar la empresa con la mayor exactitud posible y llegar así a un precio de oferta, normalmente entre tres y cinco veces el EBITDA actual. Visite bancos y diríjase a su red de inversores para conseguir dinero para la adquisición. Debe estar preparado para proporcionar información sobre la empresa y su sector, detalles sobre la diligencia debida que ha realizado, sus proyecciones financieras y las condiciones del acuerdo que propone. Especialmente si compite con otras partes interesadas, éste es también el momento de convencer al vendedor de que usted es el comprador adecuado. Bautista se enfrentaba a fondos de capital riesgo dispuestos a gastar más dinero en Fail Safe que él y sus inversores, pero se impuso haciendo hincapié en que realmente le importaba el negocio y que continuaría el legado del propietario. Si su oferta es aceptada -o aceptada tras las negociaciones- entrará en un periodo de diligencia debida confirmatoria en el que los registros de la empresa estarán totalmente abiertos para usted. Normalmente dispondrá de unos 90 días para trabajar con su contable y su abogado y comprobar si hay alguna incoherencia o bandera roja. (Es una buena idea esperar hasta esta fase antes de incorporar a estos profesionales externos para no tener que pagarles en caso de que fracase la operación, como es más probable al principio del proceso). Este puede ser un momento extremadamente angustioso tanto para el comprador como para el vendedor, por lo que es importante ser paciente y mantener la calma. "Siempre intentaba comunicar que se estaban haciendo progresos", recuerda Ambrosia. El vendedor de Braus amenazó con echarse atrás cuando la empresa firmó con un nuevo cliente importante 10 días antes de que se cerrara el trato, pero ella y sus inversores consiguieron que el vendedor retrocediera renegociando algunas de las condiciones. "Vivir con la incertidumbre durante ese periodo fue algo difícil", dice, "pero no estábamos dispuestos a perder el negocio por ello". Transición al liderazgo Después de cerrar la venta, debe centrarse en cuatro tareas: presentarse a todos sus directivos y empleados, reunirse con los stakeholder externos, comunicar a todos el plan de transición y tomar el control de su tesorería. El problema más común de las pequeñas empresas con nuevos propietarios es quedarse sin liquidez. Cuando se reúna con sus nuevos colegas, asegúreles que no verán cambios inmediatos. En su lugar, comparta sus objetivos generales para la empresa -por ejemplo, un excelente servicio al cliente, el compromiso con la calidad, un entorno de trabajo satisfactorio- y anime a la gente a mantenerse centrada en su trabajo. Deles también la oportunidad de hacerle preguntas, pero no sienta que debe tener respuestas definitivas para todo: "Quiero saber más sobre esa cuestión antes de tomar una decisión" es una respuesta adecuada. El día que Ambrosia anunció la compra de City Wide, se puso en pie ante sus cerca de 50 empleados y les transmitió un mensaje en tres partes: Había comprado la empresa porque ya era estupenda, el puesto de trabajo de todos estaba asegurado y esperaba aprender de ellos. A continuación se reunió con sus directivos, les expuso sus expectativas (principalmente codificando las responsabilidades existentes) y les dijo qué podían esperar de él. También se aseguró de "liderar desde el frente" en sus primeras semanas, remangándose para limpiar las ventanas con los equipos diurnos y nocturnos. Tendrá que adoptar el mismo enfoque proactivo con los clientes, los proveedores y su nueva comunidad. Todos estos stakeholder querrán conocer al nuevo jefe, y muchos le ofrecerán ideas útiles sobre cómo mejorar su oferta. Otros dos empresarios de adquisiciones que conocemos se propusieron visitar a todos los clientes importantes en cuanto pudieron; nos contaron que todas sus ideas sobre nuevos productos y servicios en los meses posteriores surgieron de esas primeras reuniones. Si tiene un acuerdo de transición en la gestión con el antiguo propietario, sea claro tanto con los empleados como con los clientes sobre cómo va a funcionar. Explique cómo se van a tomar ahora las decisiones y a quién dirigirse con cierto tipo de preguntas o peticiones. Junto con las relaciones, el flujo de caja debe ser una prioridad absoluta. El problema más común de las pequeñas empresas con nuevos propietarios es quedarse sin liquidez; después de todo, es probable que tengan deudas de adquisición que atender. Así que establezca un proceso por el que apruebe todos los pagos antes de que salgan, y revise sus saldos de cuentas por cobrar al menos semanalmente. También debería aplicar una previsión de tesorería renovable a 90 días. Las semanas posteriores al cierre serán emocionantes, ajetreadas y llenas de aprendizaje. Se verá arrastrado en más direcciones de las que incluso una jornada laboral prolongada puede acomodar. "Es un shock para todos", explica Bautista. "Temes que todos tus empleados renuncien, y a todos les preocupa que los despidas. Y enseguida eres responsable de todo. Recuerdo que pensé: 'Ahora soy una persona de 28 años que dirige una empresa de 50 personas'". Ambrosia y Braus también admiten los inesperados retos iniciales. En los primeros meses de sus mandatos, tanto los empleados superiores como los subalternos se marcharon, voluntariamente y no, en parte porque los nuevos propietarios estaban aportando más disciplina y responsabilidad a sus empresas. Bautista dice que tuvo que prescindir de algunos clientes de toda la vida que en realidad no eran rentables, y la empresa experimentó una chapuza con las nóminas que le disgustó tanto a él como a su personal. Pero este tipo de dolores de crecimiento son inevitables. Si ha abordado el proceso de adquisición con reflexión y ha empezado a aplicar una buena gestión, las cosas pronto se asentarán. Y entonces podrá centrarse en hacer crecer su pequeña empresa hasta convertirla en una mediana -o incluso grande- empresa de éxito.

Comprar su camino hacia la iniciativa empresarial

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