Los titulados en MBA son más egoístas que otros CEOs

Patrick George El estudio: Danny Miller, profesor investigador de HEC Montreal, colaboró con Xiaowei Xu, profesor adjunto de la Universidad de Rhode Island, para analizar el desempeño de 444 destacados CEOs estadounidenses —aquellos que aparecieron en las portadas de Fortune, Forbes y BusinessWeek entre 1970 y 2008—. Miller y Xu hicieron un seguimiento de las estrategias de crecimiento y el rendimiento de sus empresas, así como de la remuneración de los CEOs, y descubrieron que los CEOs con un MBA eran más propensos a adoptar comportamientos que les beneficiaban a ellos pero perjudicaban a sus empresas. Concretamente, aplicaban estrategias de crecimiento más costosas y eran menos capaces de mantener un rendimiento superior que sus homólogos sin MBA. El reto: ¿El hecho de tener un MBA aumenta la probabilidad de que uno anteponga sus propios intereses? ¿Deberían los consejos de administración desconfiar de los ejecutivos que han estudiado en una escuela de negocios? Profesor Miller, defienda su investigación. Miller: Hubiera sido deseable descubrir que los titulados en MBA eran directivos más eficaces y responsables que sus homólogos sin dicho título. En el peor de los casos, esperábamos que no hubiera ningún efecto. Por desgracia, no fue así. Los CEOs con MBA constituían una cuarta parte de nuestra muestra y, en los tres años posteriores a su aparición en la portada de una revista, sus empresas experimentaron una caída del valor de mercado un 20 % mayor que la de las empresas dirigidas por personas sin MBA. Esta diferencia de rendimiento siguió siendo significativa incluso siete años después de aparecer en la portada. «Liderazgo en tiempo real» sugiere que tal vez le convenga «apoyar» a su compañero. Esto implica empatizar, animar y orientar, para darle espacio para pensar y la oportunidad de sentirse independiente. Para este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se reunió con Fielding, cuyo libro All Pride, No Ego: A Queer Executive’s Journey to Living and Leading Authenticallyacaba de publicarse, para debatir: Además, los gastos de los titulados en MBA en adquisiciones fueron casi el doble que los de quienes no tenían ese título, una vez tenidas en cuenta todas nuestras variables de control, como el tamaño de la empresa y el apalancamiento. Y en el año anterior a la publicación de sus artículos de portada, las empresas de los titulados en MBA presentaban niveles más bajos de flujo de caja y una rentabilidad sobre activos inferior, lo que sugiere que los titulados en MBA tendían a buscar un crecimiento rápido y costoso. HBR: ¿De qué manera esos resultados indican un comportamiento egoísta? Sostenemos que, en las empresas, hay tres elementos que caracterizan el comportamiento egoísta por parte del CEO: (1) el éxito se consigue mediante medidas rápidas y arriesgadas, como ciertas adquisiciones; (2) ese éxito es especialmente efímero; y (3) el ejecutivo se beneficia personalmente de ello mediante aumentos salariales inusualmente elevados. ¿Recibieron aumentos salariales los titulados en MBA de su estudio? Sí. A pesar de su peor rendimiento, su remuneración aumentó más que la de los que no tenían un MBA tras la publicación de sus artículos de portada. De media, los MBA vieron cómo su remuneración aumentaba aproximadamente un 15 % más rápido que la de los que no tenían un MBA en los tres años posteriores a la publicación del artículo de portada, y se les pagaba alrededor de un millón de dólares más cada año. Su estudio se remonta a 1970. ¿Hay hoy en día más CEOs con un MBA? ¿Ha cobrado mayor importancia el MBA para el éxito empresarial? Los MBA son mucho más comunes ahora que en 1970. Hoy en día, el porcentaje de CEOs que los poseen supera el 30 %, mientras que en los años 70 era de alrededor del 12 %, y en los años 80 y 90, de alrededor del 20 %. ¿Por qué centrarse en personas que aparecían en portadas de revistas? ¿Puede esa muestra representar realmente a todos los CEOs? Decidimos examinar a ejecutivos que tuvieron el éxito suficiente como para ser celebrados públicamente y que también tuvieron la oportunidad de sacar partido personalmente de ese éxito. En este tipo de muestra existe un margen significativo para el comportamiento interesado. Por supuesto, aunque se trata de una muestra amplia, solo incluye grandes empresas que cotizan en bolsa y han tenido éxito, muchas de las cuales son muy conocidas. Es posible que nuestros resultados no sean aplicables a empresas más pequeñas, menos destacadas o privadas. Otros estudios han revelado que la edad, el hecho de ser fundador, la calidad de la formación e incluso el género pueden influir en el comportamiento y el rendimiento de los CEO. ¿Comprobaron si alguno de esos factores tenía algún efecto? Sí. Nuestros análisis tuvieron en cuenta todos esos factores y muchos más. Los únicos dos que parecían estar relacionados con los cambios en el rendimiento tras la aparición del CEO en la portada fueron la calidad de las universidades a las que habían asistido y el rendimiento previo de la empresa. Una mayor calidad de la universidad se tradujo en un mejor rendimiento tras la aparición en la portada para todos los CEOs, mientras que un mejor rendimiento de la empresa antes de la portada condujo a un peor rendimiento tras ella para todos los CEOs: es difícil mantenerse en la cima. Sin embargo, las empresas de los CEOs sin título de MBA no cayeron ni de lejos tan rápido. También observamos que los fundadores y los titulados en MBA realizaron más adquisiciones, mientras que los CEOs que habían estudiado en mejores centros realizaron menos. No observamos diferencias de género, quizá debido a que había muy pocas mujeres en nuestra muestra. Sin embargo, no pudimos evaluar los rasgos de personalidad, que podrían desempeñar un papel importante. ¿Fomentan las escuelas de negocios un comportamiento egoísta? Podría ser eso. Muchos programas de MBA hacen hincapié en los resultados económicos, las medidas y los instrumentos financieros y contables, el precio de las acciones, la competencia y el éxito económico personal. Por el contrario, prestan menos atención a las habilidades creativas y científicas, la satisfacción laboral intrínseca, la contribución social y el trato ético hacia los stakeholders. Por otra parte, tal vez no sea el plan de estudios, sino la autoselección, lo que explique nuestros hallazgos. Quizás las personas con inclinaciones egoístas se sientan más atraídas por los programas de negocios que, por ejemplo, por las artes o las ciencias. Además, nuestros resultados podrían deberse, en parte, a la forma en que los demás reaccionan ante el comportamiento de los CEOs. Las investigaciones sugieren que realizar adquisiciones es una estrategia más arriesgada que el crecimiento orgánico, y es posible que los inversores sean más propensos a penalizar a las empresas que crecen mediante la compra de otras empresas. Lo más importante es que no afirmamos que una formación de MBA provoque que los CEOs se comporten de manera negativa. Nuestro análisis solo establece una asociación, no una causalidad. Nos hemos esforzado por dejar claro este punto en el artículo. ¿Cómo pueden las organizaciones combatir el comportamiento egoísta? Una buena cultura puede reducirlo. Los valores reflejados en los objetivos de la empresa, las prácticas de recursos humanos, los rituales de socialización y la forma en que la empresa se relaciona con sus stakeholders contribuirán a garantizar que se nombre al tipo adecuado de CEO, tenga o no un MBA. Las culturas también determinan los criterios con los que se evalúa a los CEOs. Isabelle Le Breton-Miller y yo hemos estado estudiando las «culturas densas» en empresas familiares de larga trayectoria. En ellas, es poco probable que un título de MBA influya en la conducta estratégica de los CEOs ni en su tendencia a gestionar con una perspectiva a largo plazo. Los sistemas de incentivos también son importantes. Cuando se recompensa de forma desproporcionada a los CEOs por los resultados a corto plazo, se refuerza precisamente el tipo de comportamiento que hemos observado. Vincular la remuneración a los resultados a largo plazo, tanto financieros como no financieros, es probablemente el camino a seguir. ¿En qué deberían centrarse las investigaciones futuras? Xiaowei Xu y yo estamos tratando ahora de ampliar nuestra investigación a una muestra más amplia de empresas. También sería útil analizar en qué medida el contenido de programas específicos de MBA mitigaría los efectos que hemos observado. Por ejemplo, ¿un mayor énfasis en la sostenibilidad, el servicio a los stakeholders y la responsabilidad social corporativa atenuaría los instintos egoístas? Por último, todos tenemos personalidades diferentes. ¿Cómo interactúan estas con la educación para influir en el comportamiento directivo? Por lo tanto, es demasiado pronto para afirmar: «No deje que los titulados en MBA dirijan su empresa». Se ha escrito mucho sobre la naturaleza egoísta de los titulados en MBA, y a Xiaowei y a mí nos preguntábamos si esa acusación estaba justificada. Al fin y al cabo, trabajamos para escuelas de negocios. Yo tengo un MBA, y muchos de nuestros colegas también lo tienen y son personas competentes y éticas. Por lo tanto, no utilicen nuestro estudio para menospreciar a los MBA. Pero estén atentos a las pruebas del tipo de comportamiento oportunista que hemos descrito, independientemente de quién sea el CEO.

Los titulados en MBA son más egoístas que otros CEOs

Resumen.

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