O senhor odeia seu chefe?

Stacey realmente adorava seu emprego em uma empresa de tecnologia de ponta - isto é, até que seu chefe foi para outra empresa. O novo gerente, Peter, parecia não gostar de praticamente todos da equipe que herdara, independentemente do desempenho individual ou coletivo. Ele era indiferente, propenso a microgerenciamento e apto a descartar qualquer projeto que não fosse de sua autoria. Em um ano, ele havia substituído vários colegas de Stacey. No início, Stacey (cujo nome, assim como outros neste artigo, foi alterado para proteger sua confidencialidade) tentou conquistar a confiança e o respeito de seu novo chefe pedindo seu feedback e orientação. Mas Peter não reagiu. Apesar de seus esforços, Stacey não conseguia fazer com que o relacionamento desse certo. Quando, depois de vários meses, ela finalmente decidiu abordar o RH sobre o problema, recebeu apenas simpatia. A empresa não estava disposta a punir Peter, porque o desempenho de sua unidade não havia se deteriorado materialmente e ninguém mais havia apresentado uma reclamação. Sem poder escapar ou mudar a dinâmica com Peter, Stacey se sentiu estressada, deprimida e cada vez mais incapaz de fazer um bom trabalho. Ela temia que a única saída fosse deixar a empresa que amava. A situação de Stacey não é incomum. De acordo com o mais recente estudo da Gallup "State of the Global Workplace", metade de todos os funcionários dos Estados Unidos já pediu demissão em algum momento de suas carreiras para se afastar de seus chefes. Os números são semelhantes ou ainda mais altos para os trabalhadores da Europa, Ásia, Oriente Médio e África. A mesma pesquisa, consistente com as anteriores, também mostra uma clara correlação entre o envolvimento do funcionário (ou seja, a motivação e o esforço para atingir as metas organizacionais) e seu relacionamento com o chefe. Enquanto 77% dos funcionários que afirmaram estar engajados no trabalho descreveram as interações com seus gerentes em termos positivos (por exemplo, "meu supervisor se concentra em meus pontos fortes"), apenas 23% dos que não estavam "engajados" e meros 4% dos "ativamente desengajados" fizeram o mesmo. Isso é preocupante porque as pesquisas demonstram que uma força de trabalho engajada é um dos principais impulsionadores do sucesso organizacional e, no entanto, de acordo com a Gallup, apenas 13% dos funcionários em todo o mundo se enquadram nessa categoria. O que os chefes "ruins" estão fazendo? As queixas citadas com frequência incluem microgerenciamento, intimidação, evitar conflitos, esquivar-se de decisões, roubar crédito, transferir a culpa, acumular informações, não ouvir, dar um mau exemplo, ser negligente e não desenvolver a equipe. Esse comportamento disfuncional deixaria qualquer pessoa infeliz e improdutiva. Entretanto, independentemente dos pecados que seu chefe cometa, gerenciar seu relacionamento com ele é uma parte essencial do seu trabalho. Fazer isso bem é um indicador importante da eficácia do senhor. Em meu trabalho como pesquisador, coach de gestão e psicanalista, passei muitas décadas trabalhando com executivos seniores e de alto potencial para ajudá-los a resolver dinâmicas disfuncionais com seus gerentes. Este artigo explora as opções disponíveis para qualquer pessoa que se encontre na mesma situação. Grande parte da TI parecerá senso comum. Mas descobri que as pessoas geralmente esquecem que têm o poder de melhorar situações ruins, portanto, ter as opções sistematicamente apresentadas pode ser muito útil. Pratique a empatia A primeira etapa é considerar as pressões externas que seu gerente está sofrendo. Lembre-se de que a maioria dos chefes ruins não são pessoas inerentemente ruins; são pessoas boas com pontos fracos que podem ser exacerbados pela pressão para liderar e produzir resultados. Portanto, é importante considerar não apenas como eles agem, mas por que estão agindo dessa forma. Pesquisas demonstraram repetidamente que a prática da empatia pode mudar o jogo em relacionamentos difíceis entre chefe e subordinado, e não apenas como um fenômeno de cima para baixo. Especialistas como Stephen Covey e Daniel Goleman enfatizam a importância de usar esse aspecto fundamental da inteligência emocional para gerenciar. A neurociência também sugere que essa é uma estratégia eficaz, uma vez que os neurônios-espelho no cérebro humano naturalmente levam as pessoas a retribuir comportamentos. Conclusão: Se o senhor se esforçar para ter empatia com seu chefe, é provável que ele comece a ter empatia com o senhor, o que beneficiará a todos. TI pode parecer difícil sentir pena de um gerente que não está lhe dando o que precisa ou de quem o senhor não gosta. Mas, como Goleman demonstrou anos atrás, a empatia pode ser aprendida. E pesquisas recentes de outros estudiosos, incluindo especialistas da Clínica Menninger, sugerem que, se o senhor praticar a empatia conscientemente, suas percepções dos sentimentos dos outros serão mais precisas. Lembro-me do caso de George, um gerente de vendas de uma grande empresa dos EUA, que se esforçava ao máximo para agradar sua chefe, Abby - sem sucesso. George estava extremamente frustrado com a falta de atenção e apoio de Abby, até que um colega lhe disse para imaginar estar no lugar da chefe. George sabia que o próprio gerente de Abby era um verdadeiro mestre de tarefas, famoso por estabelecer metas impossíveis de serem alcançadas. Quando George levou isso em consideração, percebeu que Abby não o estava ignorando deliberadamente; ela simplesmente não tinha tempo para dar apoio, pois estava trabalhando em várias iniciativas importantes de novos negócios ao mesmo tempo. Embora possa ser um exercício consciente, a melhor maneira de demonstrar empatia é em um ambiente informal. O senhor não marca um encontro; em vez disso, procura o momento certo em que a outra pessoa estará receptiva aos seus esforços. No caso de George, isso aconteceu em uma viagem de negócios compartilhada com algumas contas de alto nível em Cingapura. Durante o jantar do primeiro dia, ele cuidadosamente ofereceu a Abby uma oportunidade de se abrir sobre as pressões que ela sentia, perguntando como estavam indo os novos projetos de negócios na China continental. Abby se mostrou muito disposta a compartilhar suas tensões e frustrações, e essa conversa marcou um ponto de virada no que acabou se tornando uma relação de trabalho muito satisfatória entre os dois. George se preocupava menos com a atenção que estava (ou não) recebendo e Abby parecia mais disposta a ouvir os problemas dele. Considere seu papel O segundo passo é olhar para si mesmo. Em minha experiência, as pessoas que têm dificuldade para trabalhar bem com seus chefes quase sempre são parte do problema: Seu comportamento está, de alguma forma, impedindo-as de serem reconhecidas e valorizadas. Isso provavelmente não é o que o senhor quer ouvir, mas ao reconhecer que pode estar fazendo algo errado, descobrir o que é e fazer os ajustes necessários, talvez consiga salvar o relacionamento. Comece com um pouco de introspecção. Considere, da forma mais objetiva possível, as críticas que seu chefe fez. Em que áreas o senhor precisa melhorar? Que aspectos de seu comportamento ou produção podem irritá-lo? Pergunte-se também o que pode fazer com que suas personalidades entrem em conflito. Depois de uma breve discussão com os clientes, muitas vezes descubro que seus gerentes são "figuras transferenciais", representando figuras de autoridade do passado com as quais os clientes têm problemas não resolvidos. Esse tipo de transferência tem uma influência poderosa sobre o comportamento e deve sempre ser considerado explicitamente ao se descobrir disfunções em qualquer relacionamento chefe-subordinado. Uma cliente, por exemplo, me disse que seu chefe a fazia lembrar de um professor do ensino fundamental que a maltratava e a quem ela nunca conseguiu agradar. Os dois se pareciam fisicamente e compartilhavam a mesma maneira peremptória de se comunicar. Quando a transferência vem à tona, as pessoas geralmente podem tomar medidas para corrigi-la. Depois de nossas sessões, minha cliente relatou que achou mais fácil recuar e separar seus ressentimentos passados de suas reações atuais e ver os comentários de seu chefe sob uma luz positiva. Em seguida, observe e busque conselhos de colegas que trabalham com sucesso com seu chefe. Tente entender as preferências, as peculiaridades e os pontos críticos dele ou dela e obtenha algumas dicas sobre como o senhor pode fazer as coisas de forma diferente. Ao abordar os colegas, no entanto, certifique-se de formular as perguntas com cuidado. Por exemplo, em vez de perguntar a um colega de trabalho por que o chefe sempre o interrompe quando você fala, pergunte à pessoa: "Como você sabe se deve falar ou não? Como o senhor pode saber quando o chefe quer ou não uma opinião? Como o senhor expressa sua discordância?" Aproveite também os programas de treinamento em grupo para receber conselhos de colegas. Lembro-me do caso de Tom, que, durante um workshop de desenvolvimento de liderança, foi solicitado (como todos os outros em seu pequeno grupo) a apresentar uma questão que o estava incomodando. Ele confessou que precisava melhorar seu relacionamento com o chefe; o que quer que ele fizesse, nunca parecia bom o suficiente. Seus colegas foram francos em suas respostas. Disseram que muitas vezes ele parecia confuso nas reuniões quando tentava explicar as metas de sua unidade de negócios e que parecia estar fazendo um trabalho ruim ao capacitar seus subordinados diretos. Na opinião de seus colegas, era por isso que o chefe estava insatisfeito com o desempenho de Tom. Eles sugeriram que ele passasse mais tempo ensaiando e estruturando suas apresentações e, em especial, que trabalhasse na proposição de metas menos genéricas e na identificação de medidas de sucesso. Também recomendaram que ele pedisse aos seus subordinados que se apresentassem com ele e fizessem seus próprios relatórios. Tom fez algumas perguntas de esclarecimento e saiu do workshop ansioso para aplicar os conselhos que havia recebido. Na sessão de planejamento do ano seguinte, seu chefe o parabenizou pela qualidade da apresentação de seu grupo e enviou um e-mail elogiando o trabalho em equipe que sua unidade estava começando a demonstrar. Se o feedback de seus colegas não fornecer nenhum insight sobre como seu comportamento pode estar prejudicando o senhor, a próxima etapa é tentar conversar com seu chefe sobre o problema. Novamente, aborde a conversa com delicadeza, estruturando suas perguntas de forma positiva: "Como posso ajudar melhor o senhor a atingir suas metas?" em vez de "O que estou fazendo de errado?" Posicione-se como se estivesse buscando aconselhamento ou até mesmo orientação. Solicite uma reunião individual para fazer isso e dê ao seu chefe uma ideia do que o senhor gostaria de discutir: problemas de desempenho e o desenvolvimento de suas habilidades de gerenciamento. Se o senhor tiver sorte, ele apreciará sua disposição de se envolver e apontará as áreas a serem melhoradas, construindo a base para um relacionamento mais próximo. No entanto, se o seu chefe o bloquear ou rejeitar, isso é um indício de que o problema não é você e que precisa descobrir o que pode fazer - se é que pode - para mudar as coisas. Ofereça uma chance de mudar Se concluir que não é você que está prejudicando o relacionamento com seu chefe, só então sugira abertamente que vocês dois não parecem interagir bem e que gostaria de remediar a situação. Há várias maneiras de iniciar essa conversa. Se tiver a oportunidade, o senhor pode colocá-la como uma extensão de uma discussão franca que já esteja tendo. Jeanne, uma executiva francesa que ensinei certa vez, contou-me sobre uma visita que fez com seu chefe britânico, Richard, para conhecer um cliente. O cliente deu uma bronca em ambos, o que fez com que os dois trocassem ideias sobre o que havia dado errado. Isso deu a Jeanne a oportunidade de expressar algumas de suas frustrações com o comportamento de seu chefe, e os dois conseguiram descobrir como poderiam melhorar seu próprio relacionamento. Se um momento como esse não se apresentar, o senhor mesmo terá de iniciar a conversa. A maioria dos especialistas em gerenciamento de conflitos recomenda que isso seja feito em um ambiente privado, onde o senhor não possa ser facilmente interrompido e onde seja difícil para qualquer um dos dois sair. Para ter uma conversa construtiva, é importante que as pessoas sintam que estão em um "lugar seguro". Convide seu chefe para almoçar, talvez em um restaurante onde é improvável que o senhor encontre colegas. Explique que o senhor tem algumas preocupações particulares que gostaria de discutir fora do escritório. Se um problema comercial específico, como o não cumprimento de um prazo crucial, surgiu por causa do atrito entre os dois, o senhor pode dizer que deseja falar sobre esse evento e suas implicações para outros projetos - o tipo de postmortem que Jeanne e Richard fizeram. Informe ao seu chefe que ele deve esperar uma conversa difícil, que não pode ser evitada. Se o senhor simplesmente disser que deseja discutir questões interpessoais, o chefe poderá encontrar alguma crise que seja prioritária. Ao iniciar um diálogo, o senhor pode até descobrir que seu chefe não está conscientemente ciente do grau de seu descontentamento. Com Jeanne, por exemplo, um dos problemas era que Richard nunca lhe pedia uma opinião, ouvindo apenas os colegas (também em sua maioria britânicos e do sexo masculino) que ofereciam suas ideias. Quando conversaram sobre isso, Richard explicou que não queria colocá-la em evidência nas reuniões, mas não tinha intenção de silenciá-la. Organize um motim Se não conseguir melhorar as coisas mudando seu comportamento ou abrindo linhas de comunicação com seu chefe, e se seus colegas se sentirem da mesma forma que você, considere a possibilidade de alertar o RH e os chefes do chefe sobre o problema. No entanto, ao seguir esse caminho, o senhor precisa apresentar um caso de negócios substancial que explique por que seu chefe é um risco - alguém cuja má administração acabará prejudicando o desempenho da equipe, da unidade ou da organização. O senhor também deve estar preparado para fazer uma ameaça confiável de litígio contra a empresa. O senhor precisará de provas documentadas do impacto negativo e do comportamento inadequado do chefe, como declarações de testemunhas e exemplos de correspondência que claramente violam as regras da empresa ou as diretrizes de RH. Quanto mais pessoas estiverem dispostas a registrar reclamações e provas semelhantes, mais difícil será para os gerentes seniores ignorarem ou negarem o problema. Na ausência de dados convincentes que indiquem um padrão de mau comportamento, é improvável que os representantes de RH sejam aliados; muitas vezes, eles ficarão do lado do chefe. Maria, outra executiva que aconselhei e que teve problemas com seu chefe, inicialmente procurou o RH para pedir ajuda. Mas seu chefe era extremamente hábil em se autopromover e persuadiu o RH de que, na verdade, Maria era o problema. O chefe de TI não apenas se recusou a levar o assunto adiante, mas até sugeriu que caberia a Maria se adaptar ao seu chefe. Histórias como essa são muito comuns, e muitos subordinados que não prepararam um caso forte contra o chefe acabaram perdendo seus empregos em vez de forçar uma mudança de comportamento ou prática. A revolta e a denúncia de irregularidades também podem prejudicar suas perspectivas de emprego no futuro. Portanto, apresentar uma reclamação formal é definitivamente o último recurso. Jogar pelo tempo ou seguir em frente Se o senhor não conseguir mudar o relacionamento com seu chefe seguindo as etapas descritas e se não houver possibilidade de ação em grupo, suas opções se tornam mais limitadas. Nessas situações, a maioria dos funcionários simplesmente segue o ritmo do trabalho e minimiza o contato com o chefe. Sempre há a possibilidade, ou a esperança, de que ele siga em frente. Mas lembre-se de que, ao ganhar tempo, o senhor também precisa estabelecer um limite de tempo, para que a espera não se torne um estilo de vida. Se isso acontecer, o senhor se sentirá desmotivado, desencantado e até amargurado. E isso pode se espalhar para outras esferas, contribuindo para a depressão e uma série de reações psicossomáticas adicionais. A melhor solução é procurar outro emprego enquanto o senhor ainda está empregado, saindo em seus próprios termos. Melhore o seu currículo, entre em contato com headhunters, obtenha referências e comece a fazer entrevistas. Ter um chefe ruim não é culpa sua, mas ficar com um é. No final das contas, foi isso que Stacey concluiu. Depois de fazer um exame de consciência, ela começou a procurar outro emprego. Não demorou muito para que a senhora encontrasse um cargo interessante em outra organização, trabalhando com um chefe com quem tinha um ótimo relacionamento. Alguns meses depois, um ex-colega contou a Stacey que Peter havia deixado a empresa logo depois dela. Embora sua saída tenha sido anunciada como uma escolha sua, a informação interna era de que a alta gerência o havia forçado a sair porque estava perdendo muitas pessoas valiosas.

O senhor odeia seu chefe?

Resumo.

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