4 maneras de mejorar su capacidad de pensamiento estratégico

Si alguna vez le han dicho que "tiene que ser más estratégico", ya sabe lo frustrante que puede resultar. Para colmo de males, el comentario rara vez viene acompañado de una orientación concreta sobre qué hacer al respecto. Una de mis clientes de coaching, Lisa, vicepresidenta de RR.HH., se encontraba en esta situación y explica: "Sólo me dijeron que pensara en grande y que fuera más estratégica. Me sentí como si me hubieran dado la definición de una palabra utilizando la misma palabra. Simplemente no fue útil". Entonces, ¿qué pasos concretos puede dar para ser más estratégico en su función actual? Empiece por cambiar su mentalidad. Si cree que el pensamiento estratégico es sólo para los altos ejecutivos, piénselo de nuevo. Puede, y debe, darse en todos los niveles de la organización; es una de esas partes no escritas de todas las descripciones de puestos. Ignore este hecho y se arriesgará a que no le den un ascenso o a que le recorten el presupuesto porque la contribución estratégica de su departamento no está clara. Una vez que haya aceptado que forma parte de su trabajo, céntrese en desarrollar cuatro habilidades clave que demuestren su destreza estratégica. Saber: Observar y buscar tendencias Lisa no veía el panorama general. Debido a la cantidad de trabajo que tenía y al ritmo al que tenía que hacerlo, a menudo adoptaba un enfoque "cabizbajo" de su trabajo y no lograba "levantar la cabeza" y observar las tendencias tanto internas como externas. Le faltaba información clave que podría ayudarla a centrarse, priorizar y ser proactiva a la hora de abordar los problemas de talento de su empresa en rápido crecimiento. Como Lisa enfocaba su trabajo de forma transaccional, limitándose a conseguir la siguiente contratación, no se dio cuenta de que necesitaba un enfoque completamente nuevo de la contratación y la retención. Para ser estratégico, se necesita una comprensión sólida del contexto de la industria, las tendencias y los impulsores del negocio. No basta con una apreciación intelectual de la importancia de aportar datos actuales y buscar tendencias. También tiene que hacerlo: Convierta en un ejercicio rutinario explorar y sintetizar las tendencias internas en su trabajo diario. Por ejemplo, preste atención a los temas que se plantean una y otra vez en su organización y sintetice los obstáculos comunes a los que se enfrentan sus colegas. Sea proactivo a la hora de ponerse en contacto con colegas tanto de su organización como de su sector para conocer sus observaciones sobre el mercado. A continuación, comparta sus conclusiones a través de su red. Comprenda la información y la perspectiva únicas que aporta su función y defina su impacto en la estrategia a nivel corporativo. Piense: Formule las preguntas difíciles Con una nueva comprensión de las tendencias y los problemas, puede practicar el uso del pensamiento estratégico preguntándose: "¿Cómo amplío lo que tengo en cuenta?". Las preguntas son el lenguaje de la estrategia. Lisa llegó a apreciar que su vida y su experiencia previa le proporcionaban una lente estratégica única, aunque miope. Así que se presionó a sí misma para aumentar sus habilidades de toma de perspectiva e indagación. Al volverse más curiosa y observar la información desde diferentes puntos de vista, pudo reducir su miopía y ver diferentes posibilidades, diferentes enfoques y diferentes resultados potenciales. Serie Usted y su equipo Pensar estratégicamente 4 formas de mejorar su capacidad de pensamiento estratégico Nina A. Bowman Haga del pensamiento estratégico parte de su trabajo Ron Carucci 6 formas de examinar el pensamiento estratégico de los candidatos a un puesto de trabajo John Sullivan Por ejemplo, cuando trabajaba en un proyecto de retención de empleados se preguntaba: "¿Qué aspecto tiene el éxito en el año 1?". "¿Qué aspecto tiene en el tercer año?". "¿Qué podría afectar negativamente al resultado?". "¿Cuáles son los primeros signos de éxito/fracaso?". "¿Qué necesitan entender los socios comerciales para garantizar su éxito?" y "¿Apoyan los resultados los objetivos más amplios de la organización?". Al plantearse estas preguntas difíciles en primer lugar, reconoció que podría comprometerse mejor con sus colegas y altos ejecutivos desde el principio de una forma que beneficiaría al proyecto - y ayudaría a dar forma a la percepción de que era reflexiva y estratégica. Hablar: Suena estratégico Los pensadores estratégicos también saben hablar el lenguaje. Priorizan y secuencian sus pensamientos. Estructuran su comunicación verbal y escrita de forma que ayuden a su audiencia a centrarse en su mensaje central. Cuestionan el statu quo y hacen que la gente hable de los supuestos subyacentes. Los que son realmente hábiles guían a la gente a través del proceso de identificación de problemas, formación de un entendimiento común y encuadre de las opciones estratégicas. Si esto suena complejo, es porque lo es. Pero hay formas de empezar a perfeccionar estas habilidades: Añada más estructura a su comunicación escrita y verbal. Agrupe y ordene lógicamente sus puntos principales y sea lo más sucinto posible. Prepare a su audiencia adelantándoles los temas generales que quiere tratar para que estén preparados para entablar una conversación de alto nivel, no sólo los detalles tácticos. Practique dando primero la respuesta, en lugar de construir hasta su punto principal. Lisa no se dio cuenta de que su forma de hablar creaba la percepción de que no era estratégica. Se propuso cambiar eso. En primer lugar, centró sus conversaciones personales con su Director de Recursos Humanos en discusiones de alto nivel y dejó las cuestiones tácticas para el correo electrónico. Eligió una o dos áreas estratégicas en las que centrarse y se aseguró de enmarcar las cuestiones en el contexto de las principales prioridades del Director de Recursos Humanos y del CEO. Actúe: Dedique tiempo a pensar y acepte los conflictos En la fase inicial de nuestro trabajo conjunto, Lisa mantenía una agenda repleta, corriendo de reunión en reunión. Le resultaba difícil contribuir estratégicamente sin tiempo para reflexionar sobre los problemas y sopesar las opciones. Al darse cuenta de que no estaba aportando todo su valor, empezó a evaluar sus tareas en función de la urgencia y la importancia, como se indica en la matriz 2 x 2 de Stephen Covey. Dejó de asistir a reuniones en las que no necesitaba estar. Bloqueó el tiempo para pensar en su calendario y lo respetó, igual que haría con otras reuniones. Y luchó contra la culpabilidad inicial de "¿Estoy haciendo trabajo de verdad cuando sólo estoy sentada en mi escritorio pensando?". Lisa también practicó otras habilidades clave. Aprendió a aceptar el debate y a invitar al desafío, sin dejar que se convirtiera en algo personal, para poder hacer preguntas difíciles. Para ello, se centró en los temas, no en las personas, y recurrió a compañeros neutrales para cuestionar su pensamiento. Para gestionar la inevitable ambigüedad que surge cuando se hacen más preguntas, Lisa también aprendió a aclarar sus criterios de decisión, lo que le permitió actuar mejor ante una información imperfecta. La búsqueda del desarrollo de sus habilidades estratégicas puede resultar incómoda. Al principio, puede que se sienta como si estuviera levantando arena en el océano. Su visión será borrosa mientras se las arregla a través de los sentimientos inquietantes que vienen con el desafío de sus propias suposiciones y ganando comodidad con el conflicto y la curiosidad. Sin embargo, una vez que el polvo se asiente y sea capaz de contribuir a un nivel superior, se alegrará de haberse arriesgado.

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Resumen.

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