Asegúrese de que sus empleados tienen suficiente trabajo interesante que hacer

Cuando la productividad empieza a bajar, no siempre es fácil señalar la causa. Nuestro primer impulso suele ser examinar detenidamente cómo podemos mejorar los procesos del lugar de trabajo. ¿Es un problema de gestión del tiempo? ¿Será que la tecnología no está a la altura? Muy a menudo éstas son efectivamente las respuestas, pero de vez en cuando, uno ve que todos los signos vitales tradicionales están en orden. En estas situaciones, a menudo descubro que el problema es más estratégico porque está relacionado con las decisiones que toman las empresas sobre el tipo de negocio que asumen, algo que yo llamo "mezcla de trabajo". Es un problema particular para las empresas de servicios. Tomemos por ejemplo el caso de mi cliente reciente, una empresa consultora de ingeniería a la que llamaré Astride. Su trabajo principal consiste en diseñar puentes, edificios, fábricas y casas. Tiene 96 empleados que trabajan en oficinas de tres ciudades pequeñas y es propiedad de cuatro socios, tres de los cuales dirigen una oficina cada uno. Los socios estaban preocupados por los niveles de productividad y rendimiento del personal en relación con la competencia. ¿Cuál podía ser la causa? Me llamaron para ver si podía averiguarlo. En primer lugar, organicé un taller, dando a todo el personal la oportunidad de abordar la cuestión y proponer soluciones. También entrevisté a los socios y a una sección transversal de los empleados para comprender mejor los anclajes en el aumento de la productividad de Astride. Sin duda, algunos de los sospechosos habituales hicieron sus reverencias. Los entrevistados se quejaron del escaso reconocimiento del esfuerzo y de la falta de claridad en torno a las trayectorias profesionales individuales y la posible progresión a través de la empresa. Estaba claro que la empresa necesitaba invertir más en software de diseño de ingeniería. Y había mucho que mejorar en cuanto a la gestión de la carga de trabajo en todas las oficinas y entre ellas. Pero también había un tema inusual: una serie de problemas en torno a la mezcla de encargos de consultoría que Astride estaba asumiendo. En empresas como Astride, los encargos pueden variar mucho, desde resolver el diseño de un componente de construcción como una losa de hormigón armado hasta diseñar un puente entero. Algunos miembros del personal describieron mordazmente los encargos en el extremo inferior de esta gama como "trabajos de poca monta", y había una clara sensación de que Astride estaba aceptando demasiados de ellos. ¿Qué hace que un trabajo sea demasiado pequeño? ¿Y cuáles son los efectos sobre la productividad de asumirlo? Es una pregunta delicada porque el crecimiento en las empresas de servicios profesionales no siempre es un camino de rosas. Implica un proceso escalonado. Permítame demostrárselo mirando más allá de Astride. Piense por un momento en otras empresas de servicios profesionales. Tomemos la contabilidad. Aquí vemos una correspondencia entre el tamaño de la empresa y el tamaño del cliente, lo que equivale a una relación simbiótica. La KPMG de hoy, por ejemplo, no tiene como objetivo realizar las declaraciones fiscales de los particulares. Se centra más bien en el trabajo de grandes empresas y gobiernos. Ha construido su infraestructura organizativa en consecuencia. Pero para llegar a este punto ha tenido que decidir, paso a paso, desprenderse de los pequeños clientes al tiempo que construía el músculo corporativo necesario para los clientes más grandes. Este proceso de bootstrapping conlleva unos gastos generales más elevados en cada etapa. El progreso de crecimiento gradual-paso a paso en las empresas de servicios profesionales produjo la KPMG que tenemos hoy: una gran práctica contable multinacional. Pero, y esto es lo complicado para los altos directivos, no hay vuelta atrás. Habiendo ascendido en esa escala con el tiempo, ya no resulta económico emprender los pequeños trabajos que han quedado en el camino. Este es precisamente el escenario al que se enfrentan los socios de Astride. En empresas en crecimiento como ésta llega un momento de la verdad en el que una dirección acostumbrada a aceptar cualquier negocio que pueda tiene que empezar a elegir. Hasta ahora, me temo, los socios de Astride no están cogiendo el toro por los cuernos. Pero a menos que lo hagan, ninguna cantidad de formación en gestión, actualizaciones tecnológicas o gestión del flujo de trabajo será suficiente para compensar las pérdidas de productividad derivadas de los "trabajos de mierda" con los que se están conformando. Entonces, ¿qué debería hacer Astride? Suelo recomendar a las empresas como ésta que empiecen por el nivel estratégico examinando: Decisiones estratégicas. Como en el caso de Astride, podría ser que sus principales decisiones -respecto al negocio en el que está, su cliente objetivo y el trabajo en el que necesita especializarse para crecer y conseguir economías de escala- estén teniendo un gran impacto en la capacidad de su personal para aplicar sus habilidades de forma eficaz. Así que revise estas decisiones. ¿Las ha tomado siquiera conscientemente? La estructura de toma de decisiones. Las sociedades en las que cada socio tiene el mismo voto son propensas a la indecisión. Algunos directivos quieren crecer, otros no. Algunos quieren pasar a puestos más grandes dejando marchar a los más pequeños, otros están preocupados por un posible declive del negocio. Para que estos desacuerdos se resuelvan ponga un disyuntor, una persona con voto de calidad y vinculante, y dele un título como CEO o socio gerente. Una vez que haya examinado la estrategia y la estructura de su consulta, dirija su atención a los sospechosos habituales, como la motivación del personal, las herramientas tecnológicas y los procesos de flujo de trabajo. ¿Elogia y recompensa el trabajo bien hecho? ¿Ha invertido en el software adecuado? ¿Programa horarios de trabajo para el personal sin interrupciones externas, por ejemplo de teléfonos o correo electrónico? ¿Equilibra las cargas de trabajo entre todo el personal? ¿Fija plazos de entrega y flujos de trabajo realistas? ¿Pierden tiempo sus especialistas en tareas administrativas? Pero no empiece por los sospechosos habituales. Si su organización padece problemas de productividad, empiece por mirar más allá del curso de gestión del tiempo para el personal, tan habitual. Un montón de diapositivas de PowerPoint durante medio día probablemente conseguirá muy poco. La causa puede ser más sistémica. Indague más a fondo. Puede que se sorprenda.

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