Por que sua empresa precisa de uma política externa

Ideia em resumo O desafio Várias forças globais estão complicando o ambiente geopolítico para as empresas multinacionais: o aumento da instabilidade global combinado com o declínio da intervenção dos EUA, a proliferação de sanções econômicas como ferramenta de política e o aumento do comércio entre as nações em desenvolvimento. A solução Para navegar pelas complexidades geopolíticas do mundo moderno, as empresas precisam "privatizar" a política externa, internalizando muitos dos elementos tradicionalmente empregados na política estatal. Na prática Uma política externa corporativa tem dois componentes. A due diligence geopolítica envolve a avaliação dos riscos locais, regionais e transnacionais enfrentados por uma empresa. A diplomacia corporativa tem como objetivo aprimorar a capacidade da empresa de operar internacionalmente e garantir seu sucesso em cada país específico com o qual está envolvida. Em fevereiro de 2014, a Rússia invadiu a península ucraniana da Crimeia e, no mês seguinte, anunciou a anexação da Crimeia. Esse ato repentino marcou o início da primeira grande crise estratégica na Europa em uma geração e serviu como um alerta para os líderes empresariais. Enquanto a crise se desenrolava, o Banco da Inglaterra fez uma pesquisa com executivos de empresas sobre suas visões do risco sistêmico e, em junho, publicou os resultados surpreendentes: 57% citaram o risco geopolítico como o maior desafio enfrentado por seus negócios, em comparação com 13% no ano anterior. Todas as pesquisas subsequentes do Bank of England classificaram o risco geopolítico como o risco mais desafiador a ser gerenciado - acima de ataques cibernéticos, disrupções financeiras e até mesmo de uma desaceleração econômica. A geopolítica está de volta - basta ver a recente decisão do Brexit, que mudará drasticamente a forma futura da UE, bem como o relacionamento do Reino Unido com ela - e não apenas na Europa. Uma China mais confiante tomou medidas para afirmar suas reivindicações territoriais nos mares do leste e do sul da China. No Oriente Médio, os avanços do Estado Islâmico do Iraque e do Levante (ISIL) e sua declaração de um califado ameaçaram a integridade territorial de vários estados. Os avanços do ISIL na Líbia e as atividades de outros grupos terroristas na África Ocidental desestabilizaram ainda mais a governança em grandes territórios. A política interna da África e da América Latina também é, muitas vezes, mercurial. Além do clima de desestabilização, os Estados Unidos não têm mais certeza de que intervirão se o status quo em uma ou outra região for desafiado. Sem um "policial mundial" claro, com poucos esquemas eficazes de "vigilância da vizinhança" e um número crescente de grupos de vigilantes, bem como de países ansiosos para desafiar as regras do jogo, muitas partes do mundo parecem e se sentem instáveis. As empresas não podem presumir, em nenhuma região do mundo, que o status quo estratégico será sustentado por equilíbrios de poder ou por promessas inquebráveis de assistência à política externa das superpotências. Nessa nova realidade, as empresas multinacionais mais bem-sucedidas serão aquelas que tornarem o conhecimento especializado em assuntos internacionais fundamental para suas operações, adotando o que pode ser melhor descrito como uma política externa corporativa. Essa política terá dois objetivos: melhorar a capacidade da empresa de operar em ambientes estrangeiros por meio de uma diplomacia corporativa eficaz e garantir seu sucesso onde quer que esteja envolvida por meio de uma cuidadosa diligência geopolítica. As multinacionais operam em muitos ambientes muito diferentes e em muitos setores; no entanto, vários princípios fundamentam uma política externa corporativa bem-sucedida, onde quer que ela seja praticada. A adesão a eles pode proporcionar uma nova fonte de vantagem competitiva. Risco geopolítico hoje Quando minha organização, o think tank geopolítico IISS, sediado em Londres, organizou um workshop para executivos em 1994 sobre o tema "As empresas precisam de uma política externa?", a sessão foi bastante silenciosa. Naquela época, as empresas estavam satisfeitas em considerar os conceitos ainda relativamente novos de RSC e envolvimento das partes interessadas como parte de uma estratégia de negócios global, mas achavam que a política externa era um passo longe demais. Evitar a política - ficar acima ou à parte da briga política - era o método preferido para proteger os interesses e melhorar a reputação. Agora, quando falo com executivos, a maioria percebe que sua empresa precisa adotar uma atitude mais forte em relação à política externa. Há vários motivos importantes para essa mudança. O declínio da intervenção dos EUA. Todos os desafios à ordem global nos últimos anos foram feitos sem nenhuma repreensão rápida ou decisiva dos Estados Unidos ou de seus aliados. É verdade que uma coalizão diversificada, que inclui os Estados Unidos, está envolvida em operações militares para derrotar o ISIL, que a OTAN viu seu senso de propósito na Europa ser revivido e que os Estados Unidos estão envolvidos em um "pivô" em direção à Ásia. No entanto, a velocidade dos acontecimentos e as reações lentas dos Estados Unidos sugerem que estamos em uma era de "viver taticamente" enquanto o ajuste estrutural estratégico ocorre diante de nossos olhos. Os futuros presidentes americanos podem ser mais assertivos, mas o apetite por intervenção entre os formuladores de políticas dos EUA e o público em geral está diminuindo. Como resultado, o mundo será menos estável, o que é a primeira razão pela qual as empresas multinacionais devem se concentrar novamente no risco geopolítico. Aumento das sanções econômicas. A segunda razão pela qual as empresas devem melhorar sua capacidade de gerenciar o risco geopolítico é a proliferação de sanções econômicas como instrumento de política externa - uma ênfase que aumentou os laços entre o comércio global e a geopolítica. Os Estados Unidos são, e continuarão a ser por algum tempo, uma superpotência em matéria de sanções, e a União Europeia também exerce um poder considerável em matéria de sanções. Quando a UE se juntou aos Estados Unidos na imposição de sanções ao Irã, muitas empresas europeias foram impedidas de negociar com esse país. Os Estados Unidos e a UE, juntamente com seus colegas do G7, impuseram pesadas sanções comerciais à Rússia, restringindo o comércio no país. O alcance das sanções dos EUA é particularmente poderoso, pois as empresas não americanas temem que sua capacidade de fazer negócios nos Estados Unidos possa ser prejudicada se mantiverem relações comerciais com países ou entidades sancionadas por Washington. As empresas se acostumaram a consultar funcionários em Washington e Bruxelas, e em outras capitais europeias, para alertá-los sobre quaisquer consequências não intencionais das políticas de sanções. Essas consultas serão uma característica persistente do comércio internacional em um futuro próximo. As boas empresas são inteligentes para entender o ambiente de sanções e a rapidez com que ele pode evoluir. Elas também sabem como conduzir os negócios normalmente quando as relações bilaterais diminuem, mas a pressão da política externa não chega a sanções legais. No auge da tensão com Moscou sobre a Ucrânia, por exemplo, o governo do Canadá tentou persuadir suas empresas a boicotar um fórum econômico em São Petersburgo. O CEO da multinacional de mineração Kinross Gold resistiu a essa pressão, argumentando que, por ter operado na Rússia por 20 anos, tinha a obrigação de comparecer perante os acionistas e seus funcionários russos. A gigante francesa de petróleo e gás TOTAL persistiu com os investimentos em Mianmar no início dos anos 2000, apesar do status de pária do país, ajudando também a manter as luzes acesas na vizinha Tailândia. O sucesso internacional depende de os líderes empresariais terem a perspicácia da política externa para distinguir entre o que podem e o que não podem fazer em um ambiente de sanções ou em um clima diplomático difícil. Aumento do comércio sul-sul. O aumento dos fluxos de comércio entre as nações emergentes sem o Ocidente como intermediário e a volatilidade da política interna em mercados de alto crescimento são a terceira razão pela qual as multinacionais devem se tornar mais hábeis em política externa corporativa. As empresas do mundo em desenvolvimento estão encontrando oportunidades em novos mercados e descobrindo novos rivais. Essas relações exigem um entendimento sofisticado por parte das multinacionais. Uma empresa dos EUA que investe em Gana, por exemplo, precisa entender não apenas a política externa dos Estados Unidos em relação a Gana e a política interna de Gana, mas também a política chinesa em relação a Gana, dada a influência comercial de Pequim no país. Investir em Mianmar requer uma compreensão de sua complexa política interna, mas também uma apreciação de suas relações com a China, a Índia e os outros países da ASEAN, todos com importantes interesses no país. A incerteza da política interna em mercados de alto crescimento apresenta desafios geopolíticos específicos. As sanções podem ser suspensas contra o Irã, mas quantas empresas estariam confiantes em investir lá a menos que entendessem as relações entre todos os atores domésticos e os vínculos entre algumas empresas e o governo e o aparato de segurança? A devida diligência geopolítica é vital antes mesmo de contemplar os primeiros passos. O que é política externa corporativa? Para navegar pelas complexidades geopolíticas do mundo moderno, as empresas precisam, de fato, "privatizar" a política externa, ou seja, precisam internalizar muitos dos elementos tradicionalmente empregados na política estatal. Para os estados-nação, uma política externa exige que o país defina seus interesses, colete e analise a inteligência externa, encontre aliados regionais e locais e cultive um ambiente favorável ao seu sucesso. Um país deve estar atento às condições culturais em que opera, adaptando seu estilo de engajamento conforme necessário e permanecendo fiel a seus princípios morais. As empresas multinacionais devem fazer tudo isso e muito mais. Atualmente, as empresas assumem o controle direto de sua imagem e reputação internacionais. Poucas, se é que alguma, desejam ser vistas principalmente como o braço comercial de uma determinada nação, como foi a Companhia das Índias Orientais enquanto a Grã-Bretanha manteve o domínio imperial do século XVII ao final do século XIX. As empresas tampouco gostariam de seguir o exemplo da United Fruit Company, que foi cúmplice do governo dos EUA no golpe de 1954 na Guatemala. Essa experiência deixou um legado de desconfiança em relação às multinacionais, e as empresas passaram a última parte do século XX se curvando para parecerem politicamente neutras. A realidade é que as empresas de hoje não podem escapar da política - ou fingir que são neutras. De fato, desde pelo menos meados da década de 1980, as empresas têm procurado mostrar que estão fazendo o bem à sociedade e têm trabalhado arduamente para se apresentarem como nitidamente apolíticas. Nesse esforço, elas adotaram uma série de estratégias, incluindo RSC, gestão de riscos à marca e à reputação e gestão de partes interessadas, além de ações defensivas e de relações públicas para abordar as preocupações das ONGs ou até mesmo cooptá-las. No entanto, essa caixa de ferramentas de atividades externas corporativas pouco fez para ajudar uma empresa a capturar oportunidades ou proteger operações e investimentos diante de um golpe, intervenção estatal, ações de oligarcas locais, mudança na sorte política de um parceiro local importante ou uma mudança radical no sentimento público em relação à empresa. A realidade do século XXI é que as empresas não podem escapar da política, nem podem fingir consistentemente que são politicamente neutras. A resposta é aceitar a necessidade de se envolver política e diplomaticamente. A política externa corporativa de hoje tem dois componentes: due diligence geopolítica e diplomacia corporativa. Novos princípios de due diligence geopolítica Assim como as empresas realizam a devida diligência regulatória, jurídica, financeira e outras, elas também devem realizar a devida diligência geopolítica. Para fazer isso, elas tradicionalmente se baseiam em relatórios de risco do país, mas em uma era de ameaças transnacionais e locais, a due diligence geopolítica precisa ocorrer não apenas em nível de país, mas em outros níveis e em outras esferas também. As empresas devem: Avaliar o risco transnacional. Riscos amplos e regionais podem representar uma ameaça maior do que os riscos nacionais, como a empresa petrolífera norueguesa Statoil descobriu em janeiro de 2013. Uma instalação de gás na Argélia que a empresa administrava, juntamente com a BP e a empresa petrolífera estatal argelina Sonatrach, sofreu um ataque terrorista que causou a morte de 40 pessoas de 10 países. Depois de uma investigação completa realizada por um ex-chefe de inteligência norueguês, a Statoil percebeu que sua abordagem de segurança corporativa não levava em conta as ameaças geopolíticas à segurança - e que essas ameaças não podiam ser compreendidas apenas com base em cada país. O ataque terrorista, atribuído à Al Qaeda, foi concebido em Mali, lançado do sudoeste da Líbia e executado na Argélia. Somente uma avaliação rigorosa das ameaças transnacionais e regionais poderia ter previsto esse risco. Uma due diligence geopolítica eficaz exige que as empresas desenvolvam uma compreensão do risco nacional e transnacional e, em seguida, avaliem ambos sob uma cobertura geopolítica mais ampla. A Statoil agora testa seu risco-país, ameaças transnacionais e análise de tendências geopolíticas mais amplas em um nível de alta administração, separadamente dos exercícios formais de planejamento de despesas de capital. A TI contrata uma equipe muito sofisticada de analistas internos para avaliar continuamente os riscos geopolíticos e conta com especialistas em assuntos internacionais para informar a diretoria. Preste atenção às tendências políticas regionais. A due diligence nesse nível não se trata apenas de avaliação de risco - trata-se também de sensibilidade aos desenvolvimentos políticos regionais. As empresas internacionais que são vistas como apoiadoras de iniciativas regionais bem concebidas podem construir uma base de apoio geopolítico que as posicione para capturar valor futuro. Por exemplo, à medida que o México, a Colômbia, o Peru e o Chile enfatizam mais a integração de seus países por meio da criação do bloco comercial Aliança do Pacífico (AP), as empresas do setor privado que apoiam as metas da aliança podem se sair bem nessa região. Embora o governo brasileiro veja a AP como um rival indesejável do bloco comercial do Mercosul, as empresas brasileiras têm uma visão mais positiva. A grande instituição financeira brasileira BTG Pactual, por exemplo, abriu escritórios em todos os quatro países depois que a Aliança do Pacífico foi estabelecida. Avaliar o risco local no país. Estados considerados instáveis em geral ainda podem ter grandes seções propícias ao investimento. Por exemplo, as empresas de petróleo e gás investiram no norte do Iraque, na área administrada pelo Governo Regional Curdo, porque estão confiantes de que a relativa segurança permitirá operações contínuas. Uma empresa de navegação internacional que esteja renovando seu seguro de risco político para o Porto de Surabaya, em uma região estável da Indonésia, não deve ser afetada pela incidência de atividades terroristas em Bali. O estado mexicano de Sinaloa tem taxas de homicídio semelhantes às de El Salvador, a capital mundial de homicídios em 2015, enquanto as taxas de homicídio no estado de Chiapas não são maiores do que as do Havaí. Na África, também, as ameaças geralmente são locais: Kano e Baga, na Nigéria, são extremamente perigosas, enquanto Lagos é bem menos. No entanto, as decisões sobre fazer negócios em uma parte de um país problemático não são simples nem diretas. Há vários anos, a empresa indiana Reliance vendeu sua participação no Iraque curdo para a Chevron, com o objetivo de se posicionar para aproveitar as oportunidades potencialmente maiores que estão surgindo no sul do Iraque, das quais poderia ter sido impedida por causa das operações no norte. Empresas de países como a Coreia, os EUA e a Áustria adotaram abordagens diferentes: Algumas consideraram que poderiam negociar tanto com o sul do Iraque quanto com o norte; outras decidiram apostar apenas no norte. Independentemente da decisão estratégica, cada empresa tinha que ter em mente uma abordagem coerente de política externa em relação às várias entidades iraquianas com as quais estava envolvida. A neutralidade, na maioria das vezes, significaria abrir mão de todas as oportunidades no país. Não negligencie o risco doméstico e o risco próximo ao exterior. Embora seja natural dar mais atenção aos lugares que uma empresa menos entende, os maiores riscos geopolíticos e comerciais geralmente ocorrem perto de casa. Por exemplo, o referendo sobre a filiação britânica à UE teve grandes ramificações para as empresas do Reino Unido, de modo que muitas começaram a fazer campanha ativamente para permanecer na União na primavera de 2016, antes da votação, calculando que o silêncio sobre essa questão "política" não era do interesse de seus funcionários ou acionistas. Não é incomum que as empresas ignorem os acontecimentos políticos e econômicos perto de casa que perceberiam com sucesso em outros lugares. A Vale, empresa brasileira de mineração, geralmente se organizou bem em seus investimentos em Moçambique, fazendo um enorme esforço para desenvolver uma compreensão refinada desse país. Por outro lado, a empresa enfrentou dificuldades marcantes na vizinha Argentina, um país que se esperaria que ela compreendesse bem. Em 2011, a TI fez um grande investimento na província ocidental de Mendoza, mas quando os controles da taxa de câmbio e a inflação excepcionalmente alta aumentaram radicalmente os custos da mina Rio Colorado, ela se tornou comercialmente inviável. Em abril de 2013, após uma reunião entre os presidentes do Brasil e da Argentina, chegou-se a um acordo para que a Vale deixasse a Argentina. O abandono do projeto custou à Vale vários bilhões de dólares - um golpe que poderia ter sido evitado se a empresa tivesse adotado uma abordagem mais prudente ao investir no país vizinho. Novos princípios de diplomacia corporativa Uma boa due diligence geopolítica inclui uma avaliação cuidadosa das forças locais, regionais e internacionais em jogo antes, durante e depois de qualquer investimento. O papel da diplomacia corporativa é duplo: aprimorar a capacidade geral de uma empresa de operar internacionalmente e garantir seu sucesso em cada país específico com o qual está envolvida. A reputação internacional geral de uma empresa pode ser afetada por seu sucesso ou fracasso em um determinado país e, da mesma forma, a capacidade de uma empresa de entrar com eficácia em novos mercados atraentes ou de sair com elegância de mercados subitamente desagradáveis depende de sua reputação mais ampla. Na busca desses objetivos, as empresas não podem se comportar como ONGs - batendo no tambor de uma única questão moral e defendendo a resolução dessa questão acima de todas as outras prioridades - nem agir como substitutas dos governos e tentar fornecer às populações locais todos os bens públicos de que necessitam. Em vez disso, elas devem cultivar relações amplas e profundas tanto com o governo quanto com a sociedade. Onde quer que desejem operar, elas devem identificar as várias partes interessadas, entender quais grupos podem apoiar as metas da empresa e quais provavelmente protestarão ou se oporão a elas, e desenvolver estratégias para envolver cada grupo de forma eficaz. Quatro princípios fundamentais sustentam uma estratégia eficaz de diplomacia corporativa. Desenvolva sua própria postura de política externa. O primeiro princípio da diplomacia corporativa é que as empresas devem desenvolver sua própria abordagem em relação aos governos estrangeiros, em vez de manipular ou ser manipulada pelas políticas de seu país de origem. As empresas que se alinham demais com seus governos locais geralmente enfrentam problemas. Sem dúvida, a força do país de origem pode ter suas vantagens. A empresa italiana Trevi, por exemplo, ganhou um contrato em 2016 para consertar a represa de Mosul, no Iraque, que estava muito danificada - poucos meses depois que o primeiro-ministro italiano Matteo Renzi anunciou o envio de 450 soldados para defender a represa contra o ISIL. A "agenda de prosperidade" do Reino Unido pede que as embaixadas estrangeiras e as altas comissões no exterior apoiem os objetivos das empresas britânicas internacionalmente. O Japão apoia economicamente suas empresas quando elas buscam oportunidades de negócios fora do mercado doméstico. Dito isso, as empresas que se alinham demais com o governo de seu país geralmente enfrentam problemas. Não está claro se a Monsanto ganhou muito quando o governo dos EUA fez um lobby intenso em seu nome para incentivar os consumidores europeus a aceitarem mais os alimentos geneticamente modificados. Há quase uma década, os fundos soberanos vêm tentando convencer governos e públicos estrangeiros de que podem tomar decisões independentemente das preocupações de política externa de seu governo local. Muitas vezes, as grandes empresas se saem melhor quando desenvolvem um caráter próprio ao elaborar uma abordagem de política externa. Ao entrar no mercado dos EUA, a empresa chinesa de telecomunicações Huawei enfrentou dificuldades em nível federal por causa das ligações de seu fundador Ren Zhengfei com o Exército de Libertação Popular (ELP). Os Estados Unidos estavam preocupados com o fato de que os sistemas de telecomunicações da Huawei poderiam ser usados para retransmitir dados para o aparato de segurança chinês. Em resposta, a Huawei mudou seu foco para o nível estadual. Tendo sido excluída das operadoras de nível 1 nos Estados Unidos, a Huawei conseguiu obter contratos com operadoras menores, como a SpeedConnect, que tem operações em áreas rurais em todo o país. A TI tem se esforçado muito para demonstrar sua independência em relação ao governo chinês. Em uma rara entrevista, na qual ele reconheceu as percepções de sua empresa como uma fachada para o PLA, Ren observou que o objetivo da empresa era "fazer com que as pessoas percebessem a Huawei como uma empresa europeia" - um endosso bastante claro, embora excêntrico, da ideia de que as empresas às vezes precisam se desvincular da política externa de seu país de origem. Sempre que possível, desenvolva um caráter transnacional. Quanto maior uma empresa multinacional se torna, mais importante é desenvolver um caráter transnacional. Isso porque quando uma empresa ou um grupo de investidores é visto como tendo uma clara origem nacional, ele corre o risco de sofrer o impacto de uma disputa política. Por exemplo, em 2008, a cadeia de supermercados francesa Carrefour foi boicotada na China em retaliação aos protestos realizados em Paris por manifestantes pró-Tibete. Os negócios foram prejudicados até que o Carrefour, com a ajuda do governo chinês, defendeu com veemência suas credenciais internacionais, ressaltando que a maioria de seus funcionários na China era chinesa. Hoje, a empresa é vista não como francesa, mas como uma empresa transnacional globalizada no mercado de varejo. A desratização vem com duas ressalvas importantes. A primeira é que declarar publicamente a nacionalidade que o senhor não tem pode ser eficaz em determinadas situações. As empresas japonesas entraram na África e na América Latina, em parte, distinguindo-se das empresas chinesas, que ganharam reputação de exploração em muitas áreas desses continentes. Em segundo lugar, as empresas não devem se tornar tão apátridas a ponto de não se sentirem obrigadas a pagar impostos em lugar algum. O fato de não pagar um imposto decente sobre os ganhos pode, por si só, denotar uma falha na boa prática da política externa: Isso pode prejudicar a reputação de uma empresa e levar a uma forte ação governamental - como evidenciado pela recente reação legislativa contra empresas sediadas nos EUA que buscam inversões corporativas. Diversifique seus relacionamentos políticos. As empresas devem envolver todos os atores em vez de tentar mitigar o risco geopolítico apenas por meio de bons contatos com o governo (por um lado) e boas práticas sociais (por outro). TI é a relação dinâmica entre o governo, a elite empresarial ou classe oligarca e a sociedade civil que precisa ser valorizada. Em mercados de alto crescimento, onde a política interna é particularmente volátil, o equilíbrio interno de poder entre os principais atores nas esferas econômica e política deve ser monitorado continuamente. As empresas precisam estar atentas às mudanças rápidas nessas relações e estar prontas para se adaptar. A empresa petrolífera espanhola Repsol, que opera na Argentina como YPF, por um tempo se confortou com o fato de que um empresário sênior próximo ao então presidente Nestor Kirchner possuía uma grande participação na operação e fazia parte de seu conselho. Quando a esposa de Kirchner, Cristina Kirchner, o sucedeu como presidente, ela nacionalizou a YPF, e o principal contato da Repsol não teve poder para impedir isso. Embora a Repsol não pudesse ter feito nada diferente para evitar a nacionalização - o que provavelmente prejudicou mais a Argentina do que a empresa petrolífera - a experiência serve como um conto de advertência de que cultivar contatos tão intimamente associados a um determinado regime ou parte interessada cria um único ponto de vulnerabilidade e faz pouco para mitigar o risco geopolítico. O melhor seguro contra riscos políticos continua sendo um conjunto amplo e profundo de relacionamentos que fortalece a licença política implícita da empresa para operar com eficiência. Não sabote a si mesmo. O risco político não é algo que acontece apenas com os espectadores corporativos. Ele também pode ser causado por ações ineptas da empresa, como considerar parceiros de longa data como garantidos ou agir para aumentar o valor para o acionista sem levar em conta as circunstâncias locais. As empresas precisam ter uma compreensão genuína dos interesses políticos e de política externa dos países em que investem para que possam reagir com rapidez às mudanças políticas. Em outubro de 2015, a MTN, provedora de telefonia celular com sede na África do Sul, foi multada em US$ 5,2 bilhões na Nigéria por não ter cortado o serviço de 5 milhões de assinantes não verificados que não haviam fornecido seus endereços ao comprar cartões SIM. O governo nigeriano aprovou uma legislação que exigia o registro como medida de segurança para ajudar a evitar que grupos insurgentes, como o Boko Haram, usassem telefones celulares não rastreáveis. Um observador casual da política nigeriana - muito menos um grande investidor no país - deveria reconhecer que a batalha contra o Boko Haram era uma das principais prioridades nacionais. Além disso, a MTN deveria estar em sintonia com a rivalidade que existe entre seu país de origem e a Nigéria - as duas maiores economias do continente - e ter a inteligência diplomática para agir com sensibilidade em relação às autoridades nigerianas. A desventura da gigante da mineração Anglo American no Chile em 2012 é outro exemplo. A Codelco, uma empresa estatal de mineração, argumentou que suas tentativas de exercer sua opção de comprar uma participação nos ativos nacionais foram ignoradas pela Anglo, que, em vez disso, iniciou negociações para vender 24,5% da operação para a japonesa Mitsubishi por US$ 5,4 bilhões. A Anglo insistiu que estava em seu direito de conseguir um acordo melhor para seus acionistas e acusou a Codelco de usar táticas de intimidação para impedir a venda. Seguiu-se um impasse que se tornou extremamente oneroso para ambos os lados. A TI só foi resolvida quando a Anglo concordou em vender uma participação de 30% em seus ativos de mineração para a Codelco com um desconto em relação ao preço de mercado, prejudicando assim a posição geral da Anglo no Chile. Embora a Anglo pudesse argumentar adequadamente que estava agindo de acordo com os interesses fiduciários de seus acionistas, e embora o acordo final tenha salvado a face de todos os lados, a Anglo deveria ter percebido que era improvável vencer uma disputa desse tipo em um mercado estrangeiro contra uma empresa estatal e ter agido mais rapidamente para encerrar o impasse. No fundo, a volatilidade geopolítica não é diferente de outras formas de volatilidade. Desde que os processos de avaliação geopolítica de uma empresa sejam abrangentes e sua política externa corporativa seja perspicaz, os líderes empresariais devem ser capazes de navegar por esses tempos desafiadores. Ao julgar a qualidade de uma empresa, os investidores continuarão a analisar os indicadores tradicionais de realização comercial. No entanto, cada vez mais, eles também avaliarão as empresas com base em sua aptidão para a política externa e sua correspondente resiliência comercial diante de choques geopolíticos.

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