Por qué su empresa necesita una política exterior

La idea en breve El reto Varias fuerzas mundiales están complicando el entorno geopolítico de las empresas multinacionales: el aumento de la inestabilidad mundial combinado con una disminución de la intervención estadounidense, la proliferación de las sanciones económicas como herramienta de la diplomacia y el aumento del comercio entre las naciones en desarrollo. La solución Para navegar por las complejidades geopolíticas del mundo moderno, las empresas tienen que "privatizar" la política exterior, internalizando muchos de los elementos tradicionalmente empleados en el arte de gobernar. En la práctica Una política exterior corporativa tiene dos componentes. La diligencia debida geopolítica implica la evaluación de los riesgos locales, regionales y transnacionales a los que se enfrenta una empresa. La diplomacia corporativa pretende mejorar la capacidad de una empresa para operar internacionalmente y garantizar su éxito en cada país concreto con el que se relaciona. En febrero de 2014, Rusia invadió la península ucraniana de Crimea y, al mes siguiente, anunció la anexión de Crimea. Este acto repentino marcó el inicio de la primera gran crisis estratégica en Europa en una generación y sirvió de llamada de atención a los líderes empresariales. Mientras se desarrollaba la crisis, el Banco de Inglaterra encuestó a ejecutivos de empresas sobre su visión del riesgo sistémico y en junio publicó los sorprendentes resultados: El 57% citó el riesgo geopolítico como el mayor reto al que se enfrentaban sus empresas, frente al 13% del año anterior. Todas las encuestas posteriores del Banco de Inglaterra han clasificado el riesgo geopolítico como el riesgo más difícil de gestionar, por encima de los ciberataques, las perturbaciones financieras e incluso una recesión económica. La geopolítica ha vuelto -sólo hay que ver la reciente decisión del Brexit, que cambiará drásticamente la forma futura de la UE tanto como la relación del Reino Unido con ella- y no sólo en Europa. Una China más segura de sí misma ha tomado medidas para hacer valer sus reivindicaciones territoriales en los mares de China Oriental y Meridional. En Oriente Próximo, los avances del Estado Islámico de Irak y el Levante (ISIL) y su declaración de un califato han amenazado la integridad territorial de varios Estados. Los avances del ISIL en Libia y las actividades de otros grupos terroristas en África Occidental han desestabilizado aún más la gobernanza en amplios territorios de ese continente. La política interna de África y América Latina también suele ser voluble. Para agravar el clima de desestabilización, Estados Unidos ya no tiene la certeza de intervenir si se cuestiona el statu quo en una u otra región. Sin un "policía mundial" claro, con pocos esquemas eficaces de "vigilancia vecinal" y con un número creciente de grupos parapoliciales, así como de países deseosos de desafiar las reglas del juego, muchas partes del mundo parecen y se sienten inestables. Las empresas no pueden dar por sentado, en ninguna región del mundo, que el statu quo estratégico se mantendrá mediante pulcros equilibrios de poder o promesas inquebrantables de ayuda en política exterior por parte de los Estados superpotentes. En esta nueva realidad, las empresas multinacionales con más éxito serán aquellas que hagan de la experiencia en asuntos internacionales un elemento central de sus operaciones, adoptando lo que mejor puede describirse como una política exterior corporativa. Dicha política tendrá dos objetivos: mejorar la capacidad de la empresa para operar en entornos extranjeros a través de una diplomacia corporativa eficaz, y garantizar su éxito allí donde participe a través de una cuidadosa diligencia debida geopolítica. Las multinacionales operan en muchos entornos muy diferentes y en muchas industrias; sin embargo, varios principios subyacen a una política exterior corporativa exitosa dondequiera que se practique. Adherirse a ellos puede proporcionar una nueva fuente de ventaja competitiva. El riesgo geopolítico en la actualidad Cuando mi organización, el grupo de reflexión geopolítica IISS, con sede en Londres, organizó en 1994 un taller para ejecutivos sobre el tema "¿Necesitan las empresas una política exterior?", la sesión fue bastante apagada. En aquella época, las empresas se contentaban con considerar los conceptos aún relativamente novedosos de la RSE y el compromiso de los stakeholders como parte de una estrategia empresarial global, pero pensaban que la política exterior era un paso demasiado lejos. Evitar la política -mantenerse por encima o al margen de la refriega política- era el método preferido para proteger los intereses y avanzar en la reputación. Ahora, cuando hablo con ejecutivos, la mayoría se da cuenta de que su empresa debe adoptar una actitud más firme en política exterior. Hay varias razones clave para este cambio. El declive de la intervención estadounidense. Todos los desafíos al orden mundial de los últimos años se han producido sin ningún reproche rápido o decisivo por parte de Estados Unidos o de sus aliados. Es cierto que una coalición diversa que incluye a Estados Unidos participa en operaciones militares para derrotar al ISIL, que la OTAN ha visto reavivado su sentido de propósito en Europa y que Estados Unidos está inmerso en un "pivote" hacia Asia. Sin embargo, la velocidad de los acontecimientos y la lentitud de las reacciones estadounidenses sugieren que nos encontramos en una época de "vivir tácticamente" mientras el ajuste estructural estratégico tiene lugar ante nuestros ojos. Puede que los futuros presidentes estadounidenses sean más asertivos, pero el apetito de intervención entre los responsables políticos y la opinión pública de Estados Unidos está en declive. En consecuencia, el mundo será menos estable, lo que constituye la primera razón por la que las empresas multinacionales deben centrarse de nuevo en el riesgo geopolítico. Aumento de las sanciones económicas. La segunda razón por la que las empresas deben mejorar su capacidad para gestionar el riesgo geopolítico es la proliferación de las sanciones económicas como instrumento de política exterior, un énfasis que ha aumentado los lazos entre el comercio mundial y la geopolítica. Estados Unidos es, y seguirá siendo durante algún tiempo, una superpotencia en materia de sanciones, y la Unión Europea también ejerce un poder sancionador considerable. Cuando la UE se unió a Estados Unidos en la imposición de sanciones a Irán, muchas empresas europeas quedaron inhabilitadas para comerciar con ese país. Estados Unidos y la UE, junto con sus colegas del G7, han impuesto fuertes sanciones comerciales a Rusia, limitando el comercio con ese país. El alcance de las sanciones estadounidenses es especialmente poderoso, ya que a las empresas no estadounidenses les preocupa que su capacidad para comerciar en Estados Unidos pueda resentirse si mantienen relaciones comerciales con países o entidades sancionados por Washington. Las empresas se han acostumbrado a consultar a los funcionarios de Washington y Bruselas, y de otras capitales europeas, para que les alerten sobre cualquier consecuencia imprevista de las políticas de sanciones. Tales consultas serán una característica persistente del comercio internacional en un futuro previsible. Las buenas empresas son inteligentes a la hora de comprender el entorno de las sanciones y la rapidez con que puede evolucionar. También saben cómo llevar a cabo los negocios como de costumbre cuando las relaciones bilaterales declinan pero la presión de la política exterior no llega a las sanciones legales. En el punto álgido de la tensión con Moscú por Ucrania, por ejemplo, el gobierno de Canadá intentó persuadir a sus empresas para que boicotearan un foro económico en San Petersburgo. El CEO de la multinacional minera Kinross Gold se resistió a esa presión argumentando que, al haber operado en Rusia durante 20 años, tenía la obligación de asistir ante sus accionistas y sus empleados rusos. El gigante francés del petróleo y el gas TOTAL persistió con sus inversiones en Myanmar a principios de la década de 2000 a pesar de la condición de paria de ese país, ayudando también a mantener las luces encendidas en la vecina Tailandia. El éxito internacional depende de que los líderes empresariales tengan la perspicacia en política exterior para distinguir entre lo que pueden y no pueden hacer en un entorno de sanciones o en un clima diplomático difícil. Aumento del comercio sur-sur. El aumento de los flujos comerciales entre las naciones emergentes sin Occidente como intermediario, y la volatilidad de la política nacional en los mercados de alto crecimiento, es la tercera razón por la que las multinacionales deben ser más hábiles en política exterior corporativa. Las empresas del mundo en desarrollo están encontrando oportunidades en nuevos mercados y descubriendo nuevos rivales. Estas relaciones requieren una comprensión sofisticada por parte de las multinacionales. Una empresa estadounidense que invierta en Ghana, por ejemplo, necesita comprender no sólo la política exterior de Estados Unidos hacia Ghana y la política interna de Ghana, sino también la política china hacia Ghana, dado el peso comercial de Pekín en ese país. Invertir en Myanmar exige comprender su compleja política interna pero también apreciar sus relaciones con China, India y los demás estados de la ASEAN, todos ellos con importantes intereses en el país. La incertidumbre de la política interna en los mercados de alto crecimiento plantea retos geopolíticos específicos. Puede que se levanten las sanciones contra Irán, pero ¿cuántas empresas confiarían en invertir allí a menos que comprendieran las relaciones entre todos los actores internos y los vínculos entre algunas empresas y el gobierno y el aparato de seguridad? La diligencia debida geopolítica es vital antes incluso de contemplar los primeros pasos. ¿Qué es la política exterior de las empresas? Para navegar por las complejidades geopolíticas del mundo moderno, las empresas tienen que, de hecho, "privatizar" la política exterior, es decir, deben interiorizar muchos de los elementos que tradicionalmente se emplean en el arte de gobernar. Para los Estados nación, una política exterior requiere que un país defina sus intereses, recopile y analice la inteligencia exterior, encuentre aliados regionales y locales y cultive un entorno propicio para su éxito. Un país debe ser consciente de las condiciones culturales en las que opera, adaptando su estilo de compromiso según sea necesario y permaneciendo fiel a sus principios morales. Las empresas multinacionales deben hacer todas estas cosas y más. Hoy en día, las empresas controlan directamente su imagen y reputación internacionales. Pocas, si es que alguna, desean ser vistas principalmente como el brazo comercial de una nación concreta, como lo fue la Compañía de las Indias Orientales mientras Gran Bretaña ejerció el dominio imperial desde el siglo XVII hasta finales del XIX. Tampoco desearían las empresas seguir el ejemplo de la United Fruit Company, que fue cómplice del gobierno estadounidense en el golpe de Estado de 1954 en Guatemala. Aquella experiencia dejó un legado de desconfianza hacia las multinacionales, y las empresas pasaron la última parte del siglo XX haciendo lo imposible por parecer políticamente neutrales. La realidad es que hoy en día las empresas no pueden escapar de la política, ni pretender ser neutrales. De hecho, desde al menos mediados de la década de 1980, las empresas han tratado de demostrar que estaban haciendo el bien en la sociedad y han trabajado duro para presentarse como claramente apolíticas. Han adoptado una serie de estrategias en este esfuerzo, incluyendo la RSE, la gestión del riesgo para la marca y la reputación, y la gestión de las partes interesadas, junto con acciones defensivas y de relaciones públicas para abordar las preocupaciones de las ONG o incluso cooptarlas. Sin embargo, esta caja de herramientas de actividades externas corporativas ha servido de poco para ayudar a una empresa a captar oportunidades o proteger sus operaciones e inversiones frente a un golpe de estado, una intervención estatal, las acciones de los oligarcas locales, un cambio en la suerte política de un socio local clave o un cambio radical en el sentimiento público hacia la empresa. La realidad en el siglo XXI es que las empresas no pueden escapar de la política, ni pueden pretender sistemáticamente ser políticamente neutrales. La respuesta es aceptar la necesidad de comprometerse política y diplomáticamente. La política exterior corporativa actual tiene dos componentes: la diligencia debida geopolítica y la diplomacia corporativa. Nuevos principios de diligencia debida geopolítica Al igual que las empresas llevan a cabo la diligencia debida reglamentaria, jurídica, financiera y de otro tipo, también deben llevar a cabo la diligencia debida geopolítica. Para ello, se han basado tradicionalmente en los informes de riesgo país, pero en una época de amenazas transnacionales y locales, la diligencia debida geopolítica debe producirse no sólo a nivel de país, sino también a otros niveles y en otras esferas. Las empresas deben Evaluar el riesgo transnacional. Los riesgos amplios y regionales pueden suponer una amenaza mayor que los riesgos nacionales, como aprendió la petrolera noruega Statoil en enero de 2013. Una instalación de gas en Argelia que dirigía, junto con BP y la petrolera estatal argelina Sonatrach, sufrió un atentado terrorista que causó la muerte de 40 personas de 10 naciones. Tras una investigación exhaustiva llevada a cabo por un antiguo jefe de inteligencia noruego, Statoil se dio cuenta de que su enfoque de seguridad corporativa no tenía en cuenta las amenazas geopolíticas a la seguridad y que dichas amenazas no podían entenderse únicamente país por país. El atentado terrorista, atribuido a Al Qaeda, fue concebido en Mali, lanzado desde el suroeste de Libia y llevado a cabo en Argelia. Sólo una evaluación rigurosa de las amenazas transnacionales y regionales podría haber anticipado este riesgo. Una diligencia debida geopolítica eficaz requiere que las empresas desarrollen una comprensión del riesgo tanto nacional como transnacional y que luego evalúen ambos bajo una superposición geopolítica más amplia. En la actualidad, Statoil pone a prueba su análisis del riesgo país, las amenazas transnacionales y las tendencias geopolíticas más amplias a un alto nivel directivo, al margen de los ejercicios formales de planificación de los gastos de capital. Contrata a un equipo muy sofisticado de analistas internos para evaluar el riesgo geopolítico de forma continua y cuenta con expertos en asuntos internacionales que informan al consejo de administración. Preste atención a las tendencias políticas regionales. La diligencia debida a este nivel no consiste sólo en evaluar los riesgos, sino también en ser sensible a los acontecimientos políticos regionales. Las empresas internacionales que son vistas como partidarias de iniciativas regionales bien concebidas pueden construir una base de apoyo geopolítico que las posicione para captar valor en el futuro. Por ejemplo, a medida que México, Colombia, Perú y Chile ponen mayor énfasis en la integración de sus países a través de la creación del bloque comercial de la Alianza del Pacífico (AP), las empresas del sector privado que apoyen los objetivos de la alianza pueden obtener buenos resultados allí. Aunque el gobierno brasileño considera la AP como un rival no deseado del bloque comercial Mercosur, las empresas brasileñas han adoptado una postura más positiva. La gran institución financiera brasileña BTG Pactual, por ejemplo, abrió oficinas en los cuatro países una vez establecida la Alianza del Pacífico. Evaluar el riesgo local dentro del país. Los Estados que se perciben como generalmente inestables pueden tener aún grandes sectores propicios a la inversión. Por ejemplo, las empresas petroleras y de gas han invertido en el norte de Irak, en la zona administrada por el Gobierno Regional Kurdo, porque confían en que la relativa seguridad que allí se respira permitirá la continuidad de las operaciones. Una compañía naviera internacional que renueva su seguro de riesgo político para el puerto de Surabaya, en una región estable de Indonesia, no debería conmoverse por la incidencia de la actividad terrorista en Bali. El estado mexicano de Sinaloa tiene tasas de asesinatos similares a las de El Salvador, la capital mundial del homicidio en 2015, mientras que las tasas de asesinatos en el estado de Chiapas no son superiores a las de Hawai. También en África las amenazas suelen ser locales: Kano y Baga, en Nigeria, son extremadamente peligrosas, Lagos lo es mucho menos. Sin embargo, las decisiones sobre hacer negocios en una parte de un país conflictivo no son sencillas ni directas. Hace varios años, la empresa india Reliance vendió su participación en el Irak kurdo a Chevron, deseosa de posicionarse para aprovechar las oportunidades potencialmente mayores que surgían en el sur de Irak, de las que podría haber quedado excluida debido a sus operaciones en el norte. Las empresas de países como Corea, Estados Unidos y Austria adoptaron enfoques diferentes: Algunas juzgaron que podían comerciar tanto con el sur de Iraq como con el norte; otras decidieron apostar sólo por el norte. Independientemente de la decisión estratégica, cada empresa debía tener en mente un enfoque coherente de política exterior hacia las diversas entidades iraquíes con las que se relacionaba. La neutralidad, la mayoría de las veces, habría significado renunciar a todas las oportunidades allí. No descuide el riesgo doméstico y próximo. Aunque es natural prestar la mayor atención a los lugares que una empresa puede entender menos, los mayores riesgos geopolíticos y comerciales suelen producirse cerca de casa. Por ejemplo, el referéndum sobre la pertenencia británica a la UE tuvo grandes ramificaciones para las empresas del Reino Unido, por lo que muchas comenzaron a hacer campaña activamente a favor de la permanencia en la Unión en la primavera de 2016, antes de la votación, calculando que el silencio sobre esta cuestión "política" no redundaba en beneficio de sus trabajadores ni de sus accionistas. No es raro que las empresas pasen por alto acontecimientos políticos y económicos cerca de casa que percibirían con éxito más lejos. Vale, la empresa minera brasileña, se ha organizado generalmente bien en sus inversiones en Mozambique, haciendo un enorme esfuerzo por desarrollar un conocimiento refinado de ese país. En cambio, experimentó llamativas dificultades en la vecina Argentina, un país que cabría esperar que comprendiera bien. En 2011, realizó una importante inversión en la provincia occidental de Mendoza, pero cuando los controles del tipo de cambio y la inflación excepcionalmente alta aumentaron radicalmente los costes en la mina de Río Colorado, se hizo comercialmente inviable. En abril de 2013, tras una reunión entre los presidentes de Brasil y Argentina, se llegó a un acuerdo para que Vale abandonara Argentina. Abandonar el proyecto le costó a Vale varios miles de millones de dólares, un golpe que podría haberse evitado si hubiera adoptado un enfoque más prudente a la hora de invertir en su país vecino. Nuevos principios de diplomacia empresarial Una buena diligencia debida geopolítica incluye una evaluación cuidadosa de las fuerzas locales, regionales e internacionales en juego antes, durante y después de cualquier inversión. La función de la diplomacia corporativa es doble: mejorar la capacidad general de una empresa para operar internacionalmente y garantizar su éxito en cada país concreto con el que se relacione. La reputación internacional general de una empresa puede verse afectada por su éxito o fracaso en un país determinado y, del mismo modo, la capacidad de una empresa para entrar con eficacia en nuevos mercados atractivos o salir con elegancia de otros repentinamente poco atractivos depende de su reputación más amplia. En la búsqueda de esos objetivos, las empresas no pueden comportarse como las ONG -tocando el tambor de una única cuestión moral y abogando por la resolución de esa cuestión por encima de todas las demás prioridades- ni actuar como sustitutas de los gobiernos e intentar proporcionar a las poblaciones locales todos los bienes públicos que necesitan. Por el contrario, deben cultivar relaciones amplias y profundas tanto con el gobierno como con la sociedad. Dondequiera que deseen operar, deben identificar a las distintas partes interesadas, comprender qué grupos pueden apoyar los objetivos de la empresa y cuáles es probable que protesten o se opongan a ellos, y desarrollar estrategias para implicar a cada grupo de manera eficaz. Cuatro principios clave sustentan una estrategia eficaz de diplomacia empresarial. Desarrolle su propia postura de política exterior. El primer principio de la diplomacia corporativa es que las empresas deben desarrollar su propio enfoque hacia los gobiernos extranjeros, en lugar de manipular o ser manipuladas por las políticas de su país de origen. Las empresas que se alinean demasiado con sus gobiernos nacionales suelen tener problemas. Sin duda, el músculo del país de origen puede tener sus ventajas. La empresa italiana Trevi, por ejemplo, consiguió un contrato en 2016 para reparar la presa de Mosul, en Irak, gravemente dañada, sólo unos meses después de que el primer ministro italiano, Matteo Renzi, anunciara el despliegue de 450 soldados para defender la presa contra el ISIL. La "agenda de prosperidad" del Reino Unido pide a las embajadas extranjeras y a las altas comisiones en el extranjero que apoyen los objetivos de las empresas británicas a nivel internacional. Japón apoya económicamente a sus empresas cuando buscan oportunidades de negocio fuera del mercado nacional. Dicho esto, las empresas que se alinean demasiado con su gobierno nacional suelen tener problemas. No está claro que Monsanto obtuviera grandes beneficios cuando el gobierno estadounidense presionó intensamente en su favor para que los consumidores europeos aceptaran mejor los alimentos modificados genéticamente. Los fondos soberanos llevan casi una década intentando convencer a los gobiernos y a las opiniones públicas del extranjero de que pueden tomar decisiones independientemente de las preocupaciones de política exterior del momento de su gobierno de origen. A menudo, a las grandes empresas les va mejor cuando desarrollan un carácter propio mientras elaboran un enfoque de política exterior. Al entrar en el mercado estadounidense, la empresa china de telecomunicaciones Huawei experimentó dificultades a nivel federal debido a los vínculos de su fundador Ren Zhengfei con el Ejército Popular de Liberación (EPL). A Estados Unidos le preocupaba que los sistemas de telecomunicaciones de Huawei pudieran utilizarse para transmitir datos al aparato de seguridad chino. En respuesta, Huawei cambió su enfoque hacia el ámbito estatal. Tras quedarse fuera de los operadores de primer nivel en Estados Unidos, Huawei ha logrado obtener contratos con operadores más pequeños, como SpeedConnect, que operan en zonas rurales de todo el país. Ha hecho todo lo posible por demostrar su independencia del gobierno chino. En una rara entrevista, en la que reconoció la percepción de su empresa como una tapadera del EPL, Ren señaló que el objetivo de la empresa era "hacer que la gente percibiera a Huawei como una empresa europea", un respaldo bastante claro, aunque excéntrico, a la idea de que las empresas a veces necesitan desvincularse de la política exterior de su país de origen. En la medida de lo posible, desarrolle un carácter transnacional. Cuanto más grande se hace una empresa multinacional, más importante es desarrollar un carácter transnacional. Esto se debe a que cuando se considera que una empresa o un grupo de inversores tiene un claro origen nacional, corre el riesgo de llevarse la peor parte en una disputa política. Por ejemplo, en 2008 la cadena francesa de supermercados Carrefour fue boicoteada en China como represalia por las protestas en París de manifestantes pro-Tíbet. El negocio se resintió hasta que Carrefour, con ayuda del gobierno chino, defendió con fuerza sus credenciales internacionales, señalando que la mayoría de sus empleados en China eran chinos. Hoy la empresa no es vista como francesa sino como un actor transnacional globalizado en el mercado minorista. La derivación viene con dos advertencias importantes. La primera es que declarar públicamente de qué nacionalidad no se es puede ser eficaz en determinadas situaciones. Las empresas japonesas se han introducido en África y América Latina en parte distinguiéndose de las empresas chinas, que se han ganado la reputación de explotadoras en muchas zonas de esos continentes. En segundo lugar, las empresas no deben convertirse en tan apátridas que no sientan la obligación de pagar impuestos en ningún lugar. El hecho de no pagar un impuesto decente sobre los beneficios puede denotar en sí mismo un fracaso de las buenas prácticas de política exterior: Puede dañar la reputación de una empresa y dar lugar a una fuerte acción gubernamental, como demuestra la reciente reacción legislativa contra las empresas con sede en EE.UU. que buscan inversiones corporativas. Diversifique sus relaciones políticas. Las empresas deben implicar a todos los actores en lugar de intentar mitigar el riesgo geopolítico sólo mediante buenos contactos con el gobierno (por un lado) y buenas prácticas sociales (por otro). Lo que hay que valorar es la relación dinámica entre el gobierno, la élite empresarial o clase oligarca y la sociedad civil. En los mercados de alto crecimiento en los que la política nacional es especialmente volátil, hay que vigilar continuamente el equilibrio interno de poder entre los actores clave de las esferas económica y política. Las empresas deben estar atentas a los rápidos cambios en estas relaciones y estar preparadas para adaptarse. La petrolera española Repsol, que opera en Argentina como YPF, se consoló durante un tiempo con el hecho de que un alto empresario cercano al entonces presidente Néstor Kirchner poseía una gran parte de la operación y formaba parte de su consejo de administración. Cuando la esposa de Kirchner, Cristina Kirchner, le sucedió en la presidencia, nacionalizó YPF, y el principal contacto de Repsol se vio impotente para impedirlo. Aunque Repsol no podría haber hecho gran cosa para evitar la nacionalización -que probablemente perjudicó más a Argentina que a la petrolera-, la experiencia sirve como advertencia de que cultivar contactos tan estrechamente asociados a un régimen o stakeholder concreto crea un único punto de vulnerabilidad y hace poco por mitigar el riesgo geopolítico. El mejor seguro contra el riesgo político sigue siendo un conjunto amplio y profundo de relaciones que refuerce la licencia política implícita de la empresa para operar con eficacia. No se sabotee a sí mismo El riesgo político no es sólo algo que les ocurre a los espectadores corporativos. También puede estar causado por una actuación inepta de la empresa, como dar por sentados a socios de larga data o actuar para promover el valor para los accionistas sin tener en cuenta las circunstancias locales. Las empresas necesitan una verdadera comprensión de los intereses políticos y de política exterior de los países en los que invierten para poder responder con agilidad a los cambios políticos. En octubre de 2015, MTN, el proveedor de telefonía móvil con sede en Sudáfrica, fue multado en Nigeria con 5.200 millones de dólares por no cortar el servicio a 5 millones de abonados no verificados que no habían facilitado sus direcciones al comprar tarjetas SIM. El gobierno nigeriano había aprobado una ley que exigía el registro como medida de seguridad para evitar que grupos insurgentes como Boko Haram utilizaran teléfonos móviles imposibles de rastrear. Cabría esperar que un observador casual de la política nigeriana -por no hablar de un inversor importante en el país- reconociera que la batalla contra Boko Haram era una prioridad nacional de primer orden. Además, MTN debería haber estado en sintonía con la rivalidad que existe entre su país de origen y Nigeria -las dos mayores economías del continente- y haber tenido la inteligencia diplomática para actuar con sensibilidad ante las autoridades nigerianas. La desventura del gigante minero Anglo American en Chile en 2012 es otro ejemplo. Codelco, una empresa minera estatal, alegó que sus intentos de ejercer su opción de compra de una participación en los activos nacionales fueron ignorados por Anglo, que en su lugar inició negociaciones para vender el 24,5% de la operación a la japonesa Mitsubishi por 5.400 millones de dólares. Anglo se mantuvo firme en que estaba en su derecho de arreglar un mejor trato para sus accionistas y acusó a Codelco de utilizar tácticas intimidatorias para impedir la venta. Siguió un enfrentamiento que resultó extremadamente costoso para ambas partes. Sólo se resolvió cuando Anglo accedió a vender una participación del 30% de sus activos mineros a Codelco con un descuento sobre el precio de mercado, perjudicando así la posición global de Anglo en Chile. Aunque Anglo podía argumentar adecuadamente que estaba actuando en interés fiduciario de sus accionistas, y aunque el acuerdo final salvó la cara de todas las partes, Anglo debería haberse dado cuenta de que era poco probable ganar una disputa de este tipo en un mercado extranjero contra una empresa estatal y haber tomado medidas más rápidamente para poner fin al enfrentamiento. En el fondo, la volatilidad geopolítica no difiere de otras formas de volatilidad. Mientras los procesos de evaluación geopolítica de una empresa sean exhaustivos y su política exterior corporativa astuta, los líderes empresariales deberían ser capaces de navegar en estos tiempos difíciles. A la hora de juzgar la calidad de una empresa, los inversores seguirán fijándose en los indicadores tradicionales de logros comerciales. Sin embargo, cada vez más, calificarán a las empresas también en función de su aptitud en política exterior y su correspondiente capacidad de recuperación empresarial frente a las conmociones geopolíticas.

Por qué su empresa necesita una política exterior

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