Por que as pessoas abandonam seus empregos

Paul Garland Imagine que o senhor está olhando para o seu smartphone da empresa e percebe um e-mail do LinkedIn: "Estas empresas estão procurando candidatos como o senhor!" O senhor não está necessariamente procurando um emprego, mas está sempre aberto a oportunidades, então, por curiosidade, clica no link. Alguns minutos depois, seu chefe aparece em sua mesa. "Percebemos que o senhor está passando mais tempo no LinkedIn ultimamente, então eu queria conversar com o senhor sobre sua carreira e se está feliz aqui", diz ela. Uh-oh. É um cenário estranho e parecido com o do Big Brother - e não é tão improvável assim. O atrito sempre foi caro para as empresas, mas em muitos setores o custo de perder bons funcionários está aumentando, devido aos mercados de trabalho restritos e à natureza cada vez mais colaborativa dos empregos. (À medida que o trabalho se torna mais focado em equipes, é mais desafiador integrar novos participantes sem problemas). Assim, as empresas estão intensificando seus esforços para prever quais funcionários correm alto risco de sair, para que os gerentes possam tentar impedi-los. As táticas variam de vigilância eletrônica comum a análises sofisticadas da vida dos funcionários nas mídias sociais. Parte desse trabalho analítico está gerando novas percepções sobre o que leva os funcionários a pedir demissão. Em geral, as pessoas deixam seus empregos porque não gostam do chefe, não veem oportunidades de promoção ou crescimento ou recebem uma oferta de trabalho melhor (e, muitas vezes, um salário mais alto); esses motivos têm se mantido constantes há anos. Uma nova pesquisa conduzida pela CEB, uma empresa de tecnologia e insight de melhores práticas sediada em Washington, analisa não apenas por que os trabalhadores pedem demissão, mas também quando. "Aprendemos que o que realmente afeta as pessoas é a sensação de como estão se saindo em comparação com outras pessoas de seu grupo de pares ou com o lugar onde pensavam que estariam em um determinado momento da vida", diz Brian Kropp, que dirige a prática de RH da CEB. "Aprendemos a nos concentrar nos momentos que permitem que as pessoas façam essas comparações." Algumas das descobertas não são surpreendentes. Os aniversários de trabalho (seja da entrada na empresa ou da mudança para a função atual) são momentos naturais de reflexão, e a atividade de busca de emprego aumenta em 6% e 9%, respectivamente, nesses momentos. Mas outros dados revelam fatores que não têm nada a ver diretamente com o trabalho. Por exemplo, os aniversários - especialmente os marcos da meia-idade, como os 40 ou 50 anos - podem levar os funcionários a avaliar suas carreiras e a agir se estiverem insatisfeitos com os resultados. (Grandes reuniões sociais de colegas, como reuniões de classe, também podem ser catalisadoras - são ocasiões naturais para que as pessoas avaliem seu progresso em relação ao dos outros. (Kropp diz: "A grande constatação é que não é apenas o que acontece no trabalho - é o que acontece na vida pessoal de alguém que determina quando ele ou ela decide procurar um novo emprego." A tecnologia também fornece pistas sobre quais funcionários famosos podem estar de olho na saída. As empresas podem saber se os funcionários que usam computadores ou telefones do trabalho estão gastando tempo (ou mesmo apenas abrindo e-mails não solicitados) em sites de carreiras, e as pesquisas mostram que cada vez mais empresas estão prestando atenção a esses aspectos. As grandes empresas também começaram a rastrear a passagem de crachás - o uso de uma identificação pelos funcionários para entrar e sair do prédio ou do estacionamento - para identificar padrões que sugerem que um funcionário pode estar fazendo uma entrevista de emprego. Às vezes, as empresas contratam empresas externas, como a Joberate, para monitorar a atividade de mídia social dos funcionários em busca de indicações de que as pessoas estão procurando novas opções. (O CEO da Joberate, Michael Beygelman, compara essa ciência emergente à forma como a pontuação de crédito pode prever quais consumidores não conseguirão pagar os empréstimos. Embora algumas empresas contratem a Joberate para ajudá-las a prever quais funcionários individuais podem pensar em sair, outras usam a inteligência para se concentrar em departamentos ou locais com altas pontuações de "probabilidade de saída" para que possam trabalhar na formação de equipes e no envolvimento geral. Uma grande empresa de tecnologia usa a TI para identificar pessoas que podem ser atraídas de outras empresas. Alguns investidores usam a TI para identificar empresas que em breve poderão enfrentar movimentação em posições-chave. "Se é provável que o CIO e o chefe de vendas estejam procurando emprego, o senhor deve perguntar o que está acontecendo", diz Beygelman. Lori Hock, CEO da Hudson Americas, uma empresa de terceirização de processos de recrutamento que usa a Joberate, valoriza a inteligência preditiva porque ela a ajuda a reduzir o desgaste dos clientes - e a identificar os fatores que podem estar causando isso. "É um gerente ruim?", diz ela. "Há um componente de treinamento? Estamos subvalorizando determinados cargos? A TI lhe dá uma boa oportunidade de pensar sobre o que pode ter sido o gatilho e de fazer perguntas antes que o senhor perca talentos." "Esse é um sinal de alerta precoce" Genevieve Graves estudou astrofísica antes de ingressar na hiQ Labs, uma start-up que aplica a análise preditiva à gestão de talentos. Ela diz que os campos não são tão diferentes quanto parecem: "A maioria das técnicas que usei como astrônoma - aprendizado de máquina, computação científica, ferramentas de gerenciamento de dados de grande porte - são diretamente traduzidas, mas agora estudo pessoas em vez de galáxias." Ela conversou com a HBR sobre a ciência emergente de prever o desgaste. A seguir, trechos editados. O que a hiQ Labs faz? Usamos dados públicos e internos da empresa para prever o risco de movimentação. Também fornecemos ferramentas para ajudar no mapeamento de habilidades, planejamento de sucessão, mobilidade interna e desenvolvimento de carreira. A TI costumava ser uma questão de retenção, mas agora é também uma questão de obter o máximo dos funcionários que o senhor tem. Que dados públicos o senhor analisa? Lemos currículos e perfis on-line. Consideramos a pegada de mídia social de um funcionário, que indica a visibilidade para os recrutadores. Por exemplo, um engenheiro está participando de projetos de código aberto? Analisamos os históricos de trabalho (para ter uma noção da frequência com que um funcionário muda de emprego) e o cenário de oportunidades, ou seja, a demanda existente pelas habilidades de um determinado funcionário. Esses aspectos não significam necessariamente que alguém está procurando emprego - eles apenas indicam a atenção do recrutador. As pessoas que tentam prever o atrito geralmente pensam em "fatores de pressão" que fazem com que as pessoas queiram deixar seus empregos, mas os dados públicos podem apontar para "fatores de atração" que indicam que os recrutadores podem estar cortejando alguém que não está procurando ativamente. O que os gerentes fazem com as informações? Depois de saberem com quais pessoas devem se preocupar, eles podem ter conversas de check-in. Os funcionários consideram seu trabalho desafiador e interessante? Eles veem uma trajetória clara? (Os dados são um sinal de alerta precoce que permite que os gerentes intervenham. Por que os empregadores consideram isso valioso? O atrito pode ser caro, especialmente para os profissionais do conhecimento. Nós nos concentramos em setores como finanças, tecnologia, farmacêutico e biotecnologia, que têm colaboradores de alto valor. Muito do conhecimento da empresa sai pela porta quando um funcionário vai embora. O senhor pode contratar alguém com o mesmo conjunto de habilidades, mas leva meses para que essa pessoa se atualize. E quando os gerentes saem, eles podem levar uma equipe inteira com eles. Algumas empresas, como o Credit Suisse, adotam essa abordagem com funcionários identificados como em risco de sair: Os recrutadores internos ligam para os funcionários para alertá-los sobre as vagas abertas na empresa. Em 2014, o programa reduziu o atrito em 1% e transferiu 300 funcionários, muitos dos quais poderiam ter saído, para novos cargos. O Credit Suisse estima que economizou de US$ 75 milhões a US$ 100 milhões em custos de recontratação e treinamento. Os pesquisadores concordam que a intervenção preventiva é uma maneira melhor de lidar com os olhos errantes dos funcionários do que esperar que alguém receba uma oferta e depois fazer uma contraproposta. Os dados da CEB mostram que 50% dos funcionários que aceitam uma contraproposta vão embora em 12 meses. "É quase como quando o senhor está em um relacionamento e decide que quer terminar, mas seu parceiro faz algo que o faz ficar um pouco mais", diz Kropp. "Os funcionários que aceitam uma contraproposta provavelmente vão se demitir em algum momento, muito em breve." Sobre a pesquisa: "O novo caminho a seguir: Creating Compelling Careers for Employees and Organizations", da CEB (white paper)

Por que as pessoas abandonam seus empregos

Partner Center