O trabalho da vida: Uma entrevista com Jimmie Johnson

Jimmie Johnson começou a correr com pequenas motocicletas em pistas de terra aos cinco anos de idade. Em 2002, ele chegou à elite da Sprint Cup Series da NASCAR, onde acabou vencendo seis campeonatos (ficando atrás apenas de Richard Petty e Dale Earnhardt, que venceram sete cada). Fora das pistas, Johnson, agora com 40 anos, compete em meias maratonas e triatlos. HBR: Na NASCAR, quanto da vitória pode ser atribuído ao carro e não ao piloto? Johnson: As pessoas que não estão familiarizadas com corridas não percebem que a NASCAR é um esporte de equipe. Eu dirijo para a Hendrick Motorsports, que tem quatro carros na pista de corrida. As outras grandes equipes também têm vários carros. O equipamento é o mesmo entre as principais equipes. Todos os pilotos podem dirigir e todas as equipes podem construir carros excelentes. A verdadeira mágica está na química e na colaboração entre o piloto, a equipe e o chefe de equipe, que é como um treinador principal em outros esportes. Eu tenho que verbalizar as sensações que sinto no carro, e a equipe tem que absorver e digerir essas informações e fazer as mudanças certas. É diferente das corridas de Fórmula 1, em que os computadores fornecem feedback em tempo real sobre os carros, por isso é fácil de ver. Na NASCAR não há telemetria de streaming. Como o senhor se prepara mentalmente para uma corrida? Para a classificação, quando saímos e colocamos o carro o mais rápido possível por duas voltas, você realmente quer estar animado, agressivo - em uma mentalidade esportiva muito tradicional, em que você está saindo do vestiário e pronto para enfrentar o mundo. Nossas corridas, no entanto, são longas - são de quatro a cinco horas no banco, e o que paga as contas e vence a corrida são os últimos 30 ou 40 minutos. Isso exige uma mentalidade diferente. É preciso administrar as emoções, o estresse, tomar boas decisões, manter a calma - tudo isso é uma grande parte do sucesso no meu setor. É fácil ficar muito animado, muito entusiasmado. As corridas têm muita cerimônia e pompa antes de começar e, durante esse período, eu me pego tentando manter a calma, a concentração, o equilíbrio e a consciência de que tenho horas de trabalho pela frente. Como o senhor instila um senso de trabalho em equipe quando a maior parte da glória vai para o piloto? Na verdade, é só estar por perto e conectado com a equipe. Temos uma série de reuniões todas as semanas, recapitulando a corrida anterior e prevendo a próxima. É fácil ficar conectado com as 15 pessoas que viajam para a pista todo fim de semana, mas essa é uma pequena porcentagem da nossa base de funcionários: 100 pessoas trabalham na oficina onde meu carro de corrida é construído. Nós nos esforçamos muito para nos conectar com os outros. Pode não ser tão íntimo e eficaz quanto o tempo que o grupo menor passa junto nas pistas de corrida, mas tentamos, porque sabemos como a dinâmica da equipe é importante. Por outro lado, quando o senhor bate o carro, cria trabalho adicional para os membros da equipe, que precisam consertá-lo. Como o senhor lida com isso? Como o senhor lida com isso? Se for um erro da minha parte, eu me sinto mal, mesmo que eles me digam para não me preocupar. Se for um acidente que aconteceu porque eu estava dirigindo agressivamente para tentar vencer, todos sorriem. Eles não se importam com isso. Eles querem ver seu piloto fazer o que for preciso e, se isso causar um acidente, não se importam em fazer horas extras por causa disso. A capacidade de tomar decisões rápidas ao dirigir é instintiva ou é uma habilidade que qualquer um pode aprender? Grande parte é instinto. Não há dúvida de que o tempo e a repetição ajudam o senhor a refiná-lo, a aprender com seus erros e a se comunicar melhor para tomar decisões melhores. Mas quando o senhor está no momento, há decisões em frações de segundo que não podem ser pensadas. O senhor tem que deixar o instinto assumir o controle. Como a tecnologia e o advento do big data afetaram seu esporte? Eles mudaram nossa preparação para os eventos. Temos ferramentas incríveis para catalogar e diagnosticar problemas. Temos máquinas para melhorar a atividade na pista, como os túneis de vento. Estamos fazendo tudo o que podemos com elas. O truque é que a NASCAR não permite muitas dessas ferramentas na pista nos finais de semana de corrida. Durante a corrida, eu sou o computador. Sou o único que pode sentir e sentir o que está acontecendo no carro. Estamos sempre tentando combinar isso com o que a tecnologia diz que deveria estar acontecendo. Como o conjunto de habilidades do motorista mudou desde a década de 1970? Tenho certeza de que eu não teria sobrevivido naquela época. Não tenho inclinação para a mecânica. Claro, posso desmontar coisas e tentar montá-las novamente. Mas os motoristas daquela época eram muito responsáveis pelo avanço da tecnologia do carro. O motorista era um membro da equipe. Esse não é o meu forte. Cresci em um ambiente no qual os pilotos permitiam que outros fizessem esse trabalho, e eu tinha que me concentrar nas sensações no carro e em como verbalizar essas coisas. Meu conjunto de habilidades é a comunicação. Os fãs e a mídia prestam atenção às rivalidades na pista - ao que os pilotos dizem uns dos outros, quem está batendo em quem. As rivalidades o motivam a correr melhor? Depende do momento da temporada em que o senhor se encontra. Nos primeiros meses, todo mundo está preocupado em conseguir uma vitória para se classificar para o Chase [a versão da NASCAR dos playoffs]. Mais para o final do ano, quando se está disputando o campeonato, o número de pilotos começa a diminuir, e o senhor tem alguém em quem se concentrar claramente. Quando se trata de rivalidades, sempre acreditei em competir com os outros da mesma forma que eles correm comigo. Se eles me respeitam, eu os respeito. Meu ponto forte é a corrida - adoro perseguir as pessoas, tentando descobrir seus pontos fracos e meus pontos fortes, e como tirar proveito deles. Minhas estatísticas mostram isso. Na NASCAR, nós nos qualificamos [para a posição inicial] com base na velocidade durante as voltas de treino sem outros carros na pista. Esse não é o meu forte - não consigo muitas pole positions, porque não sou viciado em velocidade. Mas minha porcentagem de vitórias é alta, porque sou melhor correndo contra outros pilotos. Como o senhor dominou o trabalho de representar os patrocinadores - uma parte fundamental do modelo de negócios da NASCAR? A equipe está sempre tentando maximizar o valor que oferecemos aos nossos patrocinadores. Isso faz parte da arte de se manter empregado. Quando eu estava crescendo, minha mãe era motorista de ônibus escolar e meu pai era operador de equipamentos pesados, então eles não tinham condições de me levar para as corridas. Aprendi desde cedo que, para perseguir meu sonho, eu tinha de apelar para as empresas americanas para que me patrocinassem. É um conjunto de habilidades que usei cedo e com frequência, e usei isso a meu favor. Jeff Gordon se aposentou aos 44 anos. Por quanto tempo o senhor vai continuar? E o que o senhor fará depois disso? Tenho trabalhado muito para me cuidar fisicamente e sei que ainda tenho muitos anos pela frente, com certeza. Mas minhas filhas têm dois e seis anos, e é uma dinâmica em constante mudança tentar administrar minha vida familiar. Quando o fogo se apagar, quando parecer trabalho e quando eu não quiser ficar longe delas, então decidirei me afastar - ou se eu ficar preocupado com minha segurança. Se o senhor estiver preocupado em se machucar ao tomar decisões em frações de segundo, é aí que tomará a decisão errada. Já vi caras dirigindo com 53 ou 54 anos, mas não acho que ficarei no carro por tanto tempo. Tenho outros interesses e desejos em corridas, como as 24 Horas de Le Mans ou corridas de caminhões off-road. Também me interesso por outros esportes de resistência e aventura. Já fiz um meio Ironman e quero muito fazer um completo, mas não posso com minha agenda de corridas. O espírito competitivo permanecerá vivo em mim para sempre, mesmo que eu abandone a rotina da NASCAR.

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