A maneira correta de verificar as referências de alguém

O senhor acha que encontrou o candidato certo para preencher a vaga em aberto e agora é hora de verificar as referências. Qual é a melhor maneira de obter as informações de que o senhor precisa? O senhor deve fazer as mesmas perguntas a cada pessoa? O que o senhor lê - se é que lê alguma coisa - no tom de voz delas? E como superar o fato de que muitas empresas só permitem que o senhor fale com o RH e confirme as informações mais básicas? O que dizem os especialistas A verificação de referências geralmente é vista como uma pequena parte do protocolo de contratação - o movimento final a ser feito antes de o senhor fazer uma oferta formal a um candidato. Mas ver a verificação de referências como uma formalidade é um erro, de acordo com Priscilla Claman, presidente da Career Strategies, uma empresa de consultoria sediada em Boston e colaboradora do HBR Guide to Getting the Right Job. "O senhor não pode confiar em seu palpite", diz ela. "Mesmo que o senhor esteja certo em 90% das vezes, os 10% em que estiver errado" - se, por exemplo, um candidato tiver exagerado muito em suas qualificações ou tiver outros esqueletos profissionais no armário - "podem ser muito prejudiciais". Deixando de lado os piores cenários, a verificação de referências geralmente fornece informações "vitais" sobre o candidato, diz Claudio Fernández-Aráoz, consultor sênior da empresa global de busca de executivos Egon Zehnder e, mais recentemente, autor de It's Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best (Não é o como nem o quê, mas quem: tenha sucesso cercando-se dos melhores). Segundo ele, "observadores externos relevantes estão em uma posição melhor para dar ao senhor uma estimativa precisa da capacidade do candidato de atuar de acordo com as circunstâncias e os desafios específicos" da sua organização. Além disso, eles também fornecem uma perspectiva sobre os "pontos fortes e as limitações" do candidato para que o senhor possa "apoiar a pessoa" depois que ela for contratada. Aqui estão algumas dicas para aproveitar ao máximo as verificações de referência. Busque informações A primeira etapa do processo é solicitar feedback de todas as pessoas de sua organização que entrevistaram o candidato, de acordo com Claman. "Pergunte a elas: Quais são suas preocupações? O que o senhor gostaria de acompanhar? Sobre o que o senhor gostaria de saber mais?", diz ela. O que o senhor descobrir deve formar a base de suas perguntas para as referências. Afinal de contas, diz ela, o objetivo de qualquer verificação de referência é "ir além da simples verificação dos fatos" em um currículo. Pense também em quem está mais bem posicionado para fornecer o contexto e a percepção que o senhor procura, diz Fernández-Aráoz. "Trabalhe em conjunto" com o candidato para encontrar as pessoas certas para obter informações. Se, por exemplo, o senhor quiser avaliar as habilidades de liderança do candidato, converse com ex-subordinados; para perguntas sobre a orientação estratégica do candidato, converse com ex-chefes. Se o senhor quiser medir suas habilidades de influência, fale com seus colegas. "É do interesse do candidato trabalhar com o senhor nessa questão." Defina o tom "Suponha que a chamada de referência levará uma hora", diz Claman. "Provavelmente não levará tanto tempo", mas o segredo é não apressar as coisas. No início da conversa, o senhor deve perguntar como a referência conhece o candidato, para verificar se a pessoa com quem o senhor está falando está em condições de avaliá-lo. Em seguida, Claman aconselha elogiar o candidato. "Comece com a premissa de que Nancy é uma ótima candidata e será uma boa funcionária", diz ela. Se o senhor demonstrar ceticismo em relação ao candidato ou hesitar, a referência provavelmente se fechará por lealdade, diz ela. Também é importante preparar o terreno para uma "conversa construtiva", diz Fernández-Aráoz. Enfatize o valor de ter uma referência confiável. Diga que o senhor sabe, é claro, que "nenhum candidato é perfeito". Mas que é útil "saber o máximo possível" sobre o candidato para "confirmar se ele tem grandes chances de sucesso" no emprego e para que o senhor possa oferecer "integração adequada no processo de integração". Descreva o cargo Em seguida, diz Fernández-Aráoz, o senhor precisa ser específico sobre a função que está tentando preencher e seus desafios. Comece dizendo algo como: "Estamos considerando seriamente a possibilidade de a Mary ser gerente de projeto aqui. Ela terá de lidar com prazos difíceis e orçamentos apertados", diz ele. Em seguida, pergunte à referência se ela já viu Mary trabalhar em circunstâncias semelhantes. "Pergunte: 'Qual era exatamente a função dela e quais eram suas responsabilidades? O que ela fazia? Como ela fez isso? E quais foram as consequências de suas ações?". Se o árbitro não tiver visto Mary nesse contexto, Claman sugere que o senhor altere a linha de questionamento. Descreva o que é sucesso em sua organização e pergunte como Mary está se saindo. "Diga: 'Para ser eficaz nessa função, a senhora precisa ser capaz de fazer XYZ.' Depois, sente-se e ouça o que a pessoa tem a dizer", diz Claman. Não interrompa e "não forneça à pessoa a resposta que o senhor deseja", diz ela. Faça perguntas abertas e específicas Evite fazer perguntas amplas como: "'O que o senhor pode me dizer sobre a Mary?"", diz Fernández-Aráoz. Essas perguntas tendem a obter respostas vagas que se concentram nas "melhores características de Maria, em vez das mais relevantes para o trabalho". Em vez disso, seu objetivo é fazer uma série de perguntas abertas. Claman recomenda que o senhor se refira às informações obtidas do candidato durante o processo de entrevista. Diga algo como: "Sei que a Nancy ajudou a implementar um novo sistema de folha de pagamento. O senhor pode me falar mais sobre a função da Nancy nesse processo? Ou, sei que seu departamento estava sob muita pressão por causa da recente fusão. O senhor pode me dar um exemplo de como a Nancy conseguiu que os novos funcionários trabalhassem com ela?", diz ela. À medida que a conversa avança, o senhor pode dar a entender suas ansiedades e preocupações, diz Claman. Por exemplo, "Nancy não tem muita experiência em gerenciar pessoas" - como o senhor acha que ela se sairá como supervisora? Atenha-se aos fatos Concentre-se no que a referência está dizendo e não em como ela está dizendo. Em outras palavras, não dê muita importância ao tom de voz ou à inflexão da pessoa, diz Fernández-Aráoz. Além disso, o senhor não sabe se a pessoa com quem está falando é mal-humorada, se fala sempre em tom monótono ou se está apenas tendo um dia ruim. "A maior parte do seu julgamento deve ser baseada em fatos", diz ele. Claman concorda. "Isso não é namoro; isso é trabalho", diz ela. "O senhor não pode tomar decisões emocionais." Há, no entanto, alguns sinais de alerta. É um mau sinal, por exemplo, se o candidato a emprego não informou ao árbitro que o senhor ligaria. Se o árbitro disser algo como: "'Eu realmente não sou a pessoa certa para falar sobre Nancy'", isso também não é um bom sinal para o candidato. No caso incomum de seu entendimento ser diferente do que o senhor ouviu de uma ou mais referências, peça ao candidato para explicar. "O senhor pode descobrir que não há motivo para preocupação", diz ela. Verifique o QE Não deixe de perguntar aos árbitros sobre as habilidades interpessoais e as capacidades baseadas em inteligência social e emocional do candidato, diz Fernández-Aráoz. Ele recomenda fazer perguntas como: "O que o senhor pode me dizer sobre a autoconsciência e a autorregulação da Mary? Qual é o grau de motivação dela? Ela demonstra empatia? Ela é flexível? "Não há respostas certas ou erradas", diz ele. Mas o que o senhor descobrir o ajudará a ter uma noção se o candidato é "culturalmente adequado" à sua organização. "Tente entender o tipo de cultura em que o candidato trabalhou e sua capacidade de aprender e se adaptar a uma nova cultura", diz ele. Algumas organizações são colaborativas, enquanto outras são mais competitivas. Algumas são orientadas para o longo prazo, outras são mais orientadas para o curto prazo. Fernández-Aráoz recomenda encerrar a conversa com uma última pergunta: Há mais alguma coisa relevante ou útil para saber sobre a Mary? "Normalmente, há surpresas positivas", diz ele. Encontre maneiras em Quando falar com uma referência se mostrar desafiador - se, por exemplo, sua organização não permitir que os gerentes entrem em contato diretamente com as referências ou se o senhor estiver sendo impedido pelo RH do outro lado, obtendo apenas uma confirmação básica do cargo e das datas de emprego do candidato - considere maneiras alternativas de obter as informações de que precisa. Claman recomenda buscar referências informais, "pela porta dos fundos", entrando em contato com pessoas da sua rede que também conheçam o candidato. "Procure em associações profissionais, redes pessoais, ex-funcionários e no LinkedIn para ver se há alguma sobreposição", diz ela. "O senhor não está contornando o RH - está complementando o RH." Princípios a serem lembrados Faça Reúna o feedback de todas as pessoas que entrevistaram o candidato e concentre-se em uma ou duas preocupações que o senhor gostaria de verificar Faça perguntas específicas relacionadas à função que o senhor está tentando preencher e seus desafios. Evite perguntas amplas como: "O que o senhor pode me dizer sobre a Susan?" Ouça o que a pessoa está dizendo e não interrompa nem forneça a resposta que o senhor quer ouvir Não Não demonstre ceticismo ou negatividade em relação ao candidato - a referência se calará por lealdade O senhor não tem contexto suficiente para interpretar a inflexão da pessoa. O senhor não tem contexto suficiente para julgar o tom de voz de um estranho Não se deixe abater pelas políticas de RH que não permitem verificações de referências. Procure outras fontes de informação, como associações profissionais, ex-funcionários e o LinkedIn, para ver se há alguém em sua rede estendida que possa ampliar seu conhecimento sobre o candidato Estudo de caso nº 1: Solicite feedback dos membros da equipe para focar suas perguntas Brian McClusky, diretor de recursos humanos da InkHouse, empresa de RP sediada nos arredores de Boston, MA, vê a verificação de referências como a "etapa final" do processo de verificação de novas contratações. "Quando falamos com as referências, já temos quase certeza de que queremos contratar o candidato", diz ele. Recentemente, ele teve que verificar as referências de um candidato - "Richard" - que havia se candidatado a uma vaga na equipe de RH. Antes de Brian fazer as ligações, ele pediu a opinião de todos os membros da equipe que entrevistaram Richard. "Eu queria saber se havia alguma área de preocupação", diz ele. "Assim, eu saberia onde me aprofundar mais nas ligações de referência." A equipe achou que Richard "se encaixava bem" e que ele tinha "habilidades técnicas" sólidas, mas havia um pequeno ponto de atrito. Se Richard fosse contratado, ele trabalharia remotamente pelo menos parte do tempo, e vários membros da equipe queriam saber mais sobre as habilidades organizacionais e de gerenciamento de tempo de Richard. "Nada no histórico de Richard sugeria que ele não seria capaz de fazer isso, mas ainda havia uma dúvida porque ele nunca tinha feito isso antes", diz Brian. Brian ligou para duas referências de Richard, seu ex-gerente e um ex-colega. "Idealmente, sempre gosto de conversar com pessoas que trabalharam com o candidato em diferentes funções", diz ele. "Dessa forma, tenho uma perspectiva de como é trabalhar lado a lado com o candidato e como é gerenciá-lo." Ele começou ligando para o antigo chefe de Richard. "Eu me apresentei e contei a ela um pouco sobre a empresa e descrevi o cargo para o qual Richard havia se candidatado", diz ele. "Também indiquei a parte do tempo em que ele trabalharia fora da empresa." A partir daí, Brian fez perguntas específicas e abertas que, segundo ele, esclareceriam o desempenho de Richard no novo ambiente. Por exemplo, ele pediu exemplos de situações em que Richard teve de cumprir um prazo apertado sem supervisão direta e momentos em que teve de tomar decisões independentes. Brian encerrou as duas ligações de referência com suas duas perguntas padrão: O que o senhor acha que o candidato poderia melhorar? E, o senhor contrataria/gostaria de trabalhar com o candidato novamente? Tanto o ex-gerente quanto o colega "ficaram entusiasmados" com as habilidades de Richard, o que Brian considerou um bom sinal. "Ficou claro que eles o valorizavam muito". Richard conseguiu o emprego e começa a trabalhar na InkHouse no próximo mês. Estudo de caso nº 2: Pense nas prioridades da função e peça exemplos específicos Pat Donohue, consultor de RH e operações da XenoPsi, agência de publicidade sediada na cidade de Nova York, diz que verificar as referências permite que ele tenha uma "compreensão em primeira mão" do que motiva o candidato e o ajuda a "concentrar-se nas prioridades da função" para a qual está contratando. Recentemente, ele verificou as referências de "Jane", que estava fazendo uma entrevista para se juntar à sua equipe em uma função sênior. Sua primeira ligação foi para o antigo supervisor direto de Jane, o COO da empresa anterior. Ao falar com o COO por telefone, ele disse: "'Estamos em um estágio sério para que Jane se junte a nós e gostaria de obter uma referência profissional para ela. Gostaria de ter alguns minutos do tempo do senhor". Meu objetivo era fazer com que ele relaxasse e falasse comigo como um colega". Pat então descreveu os detalhes do que Jane faria na XenoPsi. "Eu disse: 'Estamos em processo de crescimento e preciso de alguém que nos ajude a codificar as práticas recomendadas e a criar melhores controles internos para que possamos levar nossa empresa ao próximo nível de maturidade. O senhor pode me contar uma história de quando Jane fez algo semelhante em sua organização?". Pat diz que pedir um exemplo resultou em "uma rica história" de como Jane simplificou os controles financeiros em sua antiga organização. "Aprendi que, se o senhor não for explícito, geralmente eles apenas dizem que ela é uma ótima pessoa ou que trabalha muito." Ele também verificou referências com o presidente de uma empresa que era cliente de Jane. Pat estava especialmente interessado em saber mais sobre as habilidades sociais de Jane. "Eu disse que precisava de alguém que tivesse experiência comprovada e uma inclinação natural para construir redes laterais. Eu disse que estava procurando alguém que tivesse satisfação pessoal em fazer com que os colegas tivessem sucesso." Por sua vez, Pat ouviu uma história sobre como Jane "assumiu a responsabilidade de ajudar outros departamentos" para esse cliente. O senhor também disse a Pat que Jane havia formado relacionamentos sólidos em toda a organização. Pat contratou Jane e a considera uma contratação bem-sucedida.

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