Quem controla a Internet?

Sam Peet Em 1986, Stephen Wolff assumiu um cargo obscuro no governo dos EUA: diretor de divisão para redes na National Science Foundation. Isso significava que ele estava efetivamente encarregado da Internet - na época, um canal para mensagens acadêmicas e compartilhamento de arquivos. Mas, nos anos seguintes, Wolff percebeu que, se fizesse bem o seu trabalho, ele se colocaria fora de uma. Ele achava que, eventualmente, a rede que estava supervisionando poderia, deveria e seria aberta a todos e, portanto, grande e complexa demais para ser gerenciada por uma única pessoa ou agência. Wolff estava certo. Como Shane Greenstein, da Harvard Business School, documenta em sua história ricamente detalhada How the Internet Became Commercial (Como a Internet se tornou comercial), a descentralização do controle sobre esse recurso resultou em um dos períodos mais significativos de inovação tecnológica e transformação econômica da história. Considere o navegador Mosaic - criado na Universidade de Illinois em Urbana-Champaign com uma bolsa da NSF, com base na tecnologia desenvolvida em um laboratório de física na Suíça (CERN), comercializado por uma start-up no Vale do Silício (Netscape) e, por fim, licenciado para uma empresa de tecnologia de 20 anos (Microsoft). Isso é o que Greenstein chama de inovação "aparentemente das bordas da rede" - não liderada por uma "organização única, hierárquica e deliberada" (como escritores de ficção científica, como Arthur C. Clarke, o inventor do HAL em 2001: Uma Odisseia no Espaço, previram que a tecnologia futura o faria), mas decorrente de um trabalho disperso, cumulativo e imprevisível, possibilitado por leis, normas e decisões institucionais com visão de futuro. Enquanto Greenstein analisa o passado, os autores de vários outros livros lançados recentemente estão olhando para o futuro, imaginando o que está por vir para a TI à medida que ela se torna onipresente em nossas vidas. The Inevitable (O inevitável), de Kevin Kelly, cocriador da Wired, oferece a perspectiva de um futurista; The Third Wave (A terceira onda ), de Steve Case, cofundador da AOL, oferece a perspectiva de um empresário; e The Industries of the Future (As indústrias do futuro), de Alec Ross, ex-Departamento de Estado, apresenta a perspectiva de um estadista. Esses três livros têm muito em comum. Todos eles descrevem tecnologias que estão prontas para mudar a sociedade: aprendizado de máquina, robótica, realidade virtual e produtos conectados, entre outros. Todos citam os desafios levantados por esses desenvolvimentos, ao mesmo tempo em que expressam uma esperança sincera de que seu impacto será amplamente positivo. E todos preveem que a inovação continuará a vir "das bordas", embora cada autor ofereça sua própria interpretação do que isso significa. Kelly, cujo livro é o mais vago e especulativo, vê a descentralização como inerente a um mundo em rede. Case prevê que a Internet se estenderá a novos setores e possibilitará "a ascensão do resto", na qual cidades além do Vale do Silício passarão a dominar campos específicos. E Ross prevê uma diversificação semelhante por setor e geografia com uma visão ainda mais global - a aceleração dos serviços bancários móveis na África, por exemplo, e dos robôs no Japão. Mas e se o modelo descentralizado descrito por Greenstein estiver desaparecendo? Afinal de contas, a Internet de hoje é claramente dominada pelo que Farhad Manjoo, do New York Times, chama de Frightful Five (os cinco assustadores): Amazon, Apple, Facebook, Google (agora uma unidade da Alphabet) e Microsoft. Será que esses operadores históricos estão mais inclinados e melhor posicionados do que os gigantes do passado para defender seu território e manter o controle centralizado? Por um lado, elas detêm grande parte da tecnologia considerada essencial para a próxima onda. O Facebook adquiriu uma das principais empresas de realidade virtual, a Oculus. A Alphabet absorveu sete empresas de robótica distintas, juntamente com a DeepMind, a empresa de inteligência artificial que recentemente estabeleceu um marco ao vencer um campeão mundial no jogo Go. A Amazon e a Alphabet estão fazendo experiências com entregas por drones e, é claro, a Alphabet está desenvolvendo um carro autônomo. Os dados são outra vantagem. Os Frightful Five têm grandes quantidades, que é exatamente o que o senhor precisa para criar aplicativos de aprendizado de máquina. Como eles estão no mercado (e coletam informações sobre seus muitos clientes) há anos, eles têm uma vantagem dramática, talvez insuperável, nessa área. Como pergunta Ross, "Será que o Big Data servirá para centralizar os negócios, puxando mais setores para o campo gravitacional do Vale do Silício?" Case deposita sua fé nos empreendedores e em seu histórico de desalojar os operadores históricos. Afinal de contas, a AOL sobreviveu aos ataques da Microsoft durante seu mandato; talvez as start-ups de hoje possam fazer o mesmo contra os Frightful Five. Mas, como ele admite, a desastrosa fusão da AOL com a Time Warner foi precipitada por decisões de políticas públicas que negaram o "acesso aberto", permitindo que as empresas de cabo discriminassem os provedores de conteúdo. "Se não pudéssemos fazer parceria com uma empresa de TV a cabo, o pensamento era que talvez precisássemos comprar uma", escreve Case. Esse é apenas um exemplo da facilidade com que a balança pode ser inclinada para longe do controle descentralizado. Greenstein cita outro exemplo - a lei antitruste - observando que, embora o desmembramento da AT&T tenha promovido o desenvolvimento tecnológico, as regras atuais se concentram estritamente em como a concorrência afeta os preços ao consumidor, e não na necessidade de várias perspectivas no processo de inovação. Seria um exagero chamar Jeff Bezos, Tim Cook, Mark Zuckerberg, Larry Page ou Satya Nadella de "gerente da Internet". Mas as empresas que essas pessoas dirigem representam uma centralização de poder, e cada uma delas terá uma influência desproporcional no futuro da rede. Embora o potencial de inovação a partir das bordas ainda exista, ele não é inevitável.

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