Revolucionando o atendimento ao cliente

Mark Pernice Fazer com que as interações com os clientes sejam corretas nunca foi tão importante, especialmente porque a mídia social deu aos clientes insatisfeitos uma voz mais alta. Muitas empresas querem aumentar seu nível de atendimento, mas a pergunta é: como? A resposta típica é reescrever os roteiros dos funcionários da linha de frente e conduzir projetos-piloto. Essas táticas podem levar a melhorias incrementais, o que é bom para uma empresa cuja operação de atendimento ao cliente esteja funcionando razoavelmente bem. Mas se a operação estiver muito prejudicada, ou se o setor da empresa estiver gerando disrupção e os clientes de repente tiverem uma gama maior de opções, Jochen Wirtz e Ron Kaufman, pesquisadores e consultores de Cingapura, recomendam uma mudança cultural mais profunda. Com base em 25 anos de trabalho com operações globais de atendimento ao cliente, eles sugerem o abandono de quatro práticas convencionais, isoladas ou combinadas. Não comece com os funcionários que lidam com o cliente. Em vez disso, certifique-se de que eles recebam apoio suficiente. Afinal, os representantes de atendimento ao cliente geralmente entendem a importância de ter clientes satisfeitos; muitas vezes o problema real está na logística, na TI ou em alguma outra função de back-end que não está atendendo às necessidades dos colegas da linha de frente. Quando esse é o caso, os esforços para treinar novamente os funcionários que lidam com o cliente podem desperdiçar tempo e gerar frustração. Portanto, inclua todos no treinamento de serviços e dê atenção especial aos prestadores de serviços internos. Funcionários com muitos roteiros podem ser menos imaginativos em relação às verdadeiras necessidades do cliente. Em 2009, a Nokia Siemens Networks iniciou um programa de treinamento para seus representantes de vendas e serviços da linha de frente, com pouco resultado. Seus esforços para responder melhor aos clientes dependiam de uma maior capacidade de resposta dos desenvolvedores de software da empresa e dos funcionários da fábrica, que viam poucos motivos para mudar e consideravam muitas das solicitações de seus colegas descabidas ou desnecessárias. Depois de vários meses improdutivos, a empresa também incluiu essas funções no programa de treinamento. No ano seguinte, seus índices de satisfação aumentaram em até 20% entre os principais clientes. Não concentre o treinamento em habilidades ou roteiros específicos. Eduque os funcionários de forma mais geral sobre o significado de "excelência em serviços". As empresas gastam grandes somas para treinar os funcionários a seguir procedimentos e fluxogramas ao interagir com os clientes. ("Se o cliente disser X, responda com Y.") Em seguida, elas podem monitorar as chamadas telefônicas ou usar "clientes misteriosos" para garantir a adesão às novas regras. Mas os funcionários com roteiros muito elaborados geralmente são menos capazes de ser imaginativos ou empáticos em relação às verdadeiras necessidades do cliente. Uma abordagem melhor é persuadir os funcionários a se comprometerem com uma definição holística de serviço: criar valor para os outros, fora e dentro da organização. Ensine-os a primeiro apreciar as preocupações dos clientes e só depois agir. Eles devem se perguntar continuamente: a quem vou servir e o que eles mais precisam e valorizam? "As pessoas se perguntam: esse cara é maluco?" Paul Jones é CEO da LUX Resorts, proprietária de hotéis de luxo nas Ilhas Maurício, Maldivas e Ilha da Reunião. Ele conversou com a HBR sobre como renovar o atendimento ao cliente para dar a volta por cima em uma operação em dificuldades. A seguir, alguns trechos editados. A empresa do senhor enfrentou dívidas altas, moral baixo e uma recessão global. Por que se concentrar no atendimento? Quando suas propriedades precisam de melhorias e o senhor está lutando com o fluxo de caixa, como fazer a diferença? As pessoas são a chave. Nosso negócio é, em grande parte, não supervisionado, portanto, o senhor precisa incutir nos provedores da linha de frente a mentalidade de que o serviço vem naturalmente e de dentro para fora. Quando fizemos isso, começamos a ganhar força. Conseguimos aumentar as tarifas dos quartos e, aos poucos, estamos investindo novamente nas propriedades. Em que consistiu a iniciativa? Envolvemos todos em todas as nossas unidades - 3.000 pessoas - para falar sobre onde estávamos indo e como chegar lá. A TI deu às pessoas a confiança necessária para serem proativas, e não reativas, para se esforçarem ao máximo para ajudar os hóspedes a celebrar a vida. Também tivemos "desafios de inovação" para incentivar os funcionários a apresentarem ideias para diferenciar nosso serviço e estimular o espírito de equipe. O senhor pode dar um exemplo? Para aumentar a fidelidade dos funcionários, reunimos seus filhos para uma semana de atividades - fitness, coisas relacionadas ao meio ambiente - que culminou em uma apresentação para os pais. É uma coisa pequena, mas que realmente melhorou o moral do senhor. E vejo isso refletido na resposta de nossos hóspedes - no TripAdvisor e em outras plataformas, eles falam não apenas sobre os hotéis, mas também sobre os membros da nossa equipe. Isso me diz que estamos no caminho certo. Qual foi o maior desafio? A parte inicial foi a mais difícil - acho que as pessoas se perguntaram: "O senhor é meio maluco? Quando o senhor começa a ver os resultados, fica mais fácil, porque as pessoas acreditam de todo o coração. Agora que estamos no quinto ano e em uma posição de liderança, o desafio é não ficar autossatisfeito. O senhor não pode se sentar e dizer: "Já terminamos". O senhor nunca chega lá. O Naiade Resorts, com sede nas Ilhas Maurício, estava lutando com baixas taxas de ocupação e perdas crescentes quando a recessão global chegou. Paul Jones, que se tornou CEO da empresa em 2010, mudou o nome da empresa para LUX Resorts e começou a se concentrar em um serviço personalizado e criativo. Em vez de treinar os funcionários para realizar ações específicas, ele lançou um programa educacional com o objetivo de fazer com que eles antecipassem e entendessem as prioridades dos hóspedes e maximizassem as oportunidades de serviço. Dois anos após o início da iniciativa, quatro das cinco propriedades LUX nas Ilhas Maurício estavam na lista das 10 melhores do TripAdvisor para aquele país. Os resultados financeiros seguiram o mesmo caminho, com receita, ganhos e lucros aumentando em mais de 300% em três anos. Não faça mudanças piloto. A sabedoria convencional recomenda experimentos limitados que, se bem-sucedidos, são posteriormente implementados de forma mais ampla. Isso pode funcionar para pequenos ajustes, mas para reformas mais abrangentes, as empresas devem criar um impulso rápido e estabelecer metas altas. Em 2012, a Air Mauritius não podia se dar ao luxo de fazer mudanças graduais: Além de perdas de US$ 30 milhões, classificações ruins de atendimento ao cliente e baixo moral da equipe, a TI enfrentava insatisfação sindical, aumento da concorrência das companhias aéreas do Oriente Médio e taxas de câmbio desfavoráveis. O novo CEO, Andre Viljoen, sabia que suas metas - o retorno à lucratividade e uma classificação de quatro estrelas - exigiam que ele, nas palavras dos pesquisadores, "fosse grande e rápido". Ele realizou workshops de liderança para os principais gerentes, programas de "treinamento de instrutores" para funcionários selecionados e um curso de dois dias sobre solução de problemas de serviços para todos os funcionários. Uma equipe multifuncional concebeu e implementou novas ações, incluindo um melhor serviço de refeições e bebidas e entretenimento a bordo, melhores provisões a bordo para crianças e um novo lounge no aeroporto. Não só as metas de lucratividade e classificação de Viljoen foram atingidas, como também a Air Mauritius entrou para a lista das "10 Companhias Aéreas Mais Melhoradas" da Skytrax, o índice de elogios e reclamações dos clientes aumentou 12 vezes e a movimentação de funcionários caiu para menos de 5%. Não acompanhe as métricas tradicionais. Em vez de se preocupar com as medidas típicas de satisfação do cliente, como share of wallet e net promoter scores, as organizações devem observar o número de novas ideias de serviços de valor agregado colocadas em prática. Não é que as métricas convencionais não sejam importantes, dizem os pesquisadores, mas, por serem "indicadores atrasados", elas podem atrapalhar os esforços para alcançar mudanças rápidas e drásticas. Durante muitos anos, a Nokia Siemens Networks mediu a satisfação do cliente por meio de uma pesquisa, que acabou aumentando para mais de 150 perguntas e produziu muito mais dados do que a empresa poderia entender ou usar. "Então, começamos de novo", diz Jeffrey Becksted, ex-diretor global de excelência em serviços. Em 2010, a empresa abandonou a abordagem quantitativa e pediu aos clientes que fizessem avaliações abertas do mês de serviço mais recente e das ações de serviço desejadas para o mês seguinte. A mudança alterou o foco dos funcionários: em vez de tentar atingir uma pontuação específica de satisfação, eles pensaram em maneiras de deixar os clientes mais felizes. Becksted diz: "Não importa o quanto o senhor se saiu bem, mas sim como [o cliente] o vê no futuro." Nem todas as empresas precisam de uma reforma drástica como a que essas abordagens pretendem alcançar. Na Disney, Zappos e Ritz-Carlton, por exemplo, a excelência em serviços já está presente em todos os níveis. E abordagens contraintuitivas geralmente não funcionam se os principais líderes não as apoiarem firmemente. "Não é coincidência que muitos desses projetos tenham sido iniciados por um novo CEO", observam Wirtz e Kaufman. Mas para as empresas que buscam se diferenciar no serviço, seja por causa de produtos concorrentes, margens reduzidas ou mudanças nas expectativas dos consumidores, essas estratégias podem fazer a diferença entre um progresso lento e temporário e um sucesso rápido e sustentável. Sobre a pesquisa: "Engineering a Service Revolution: How to Establish a Strong Service Culture Fast", de Jochen Wirtz e Ron Kaufman (documento de trabalho).

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