Revolucionar el servicio al cliente

Mark Pernice Acertar en las interacciones con los clientes nunca ha sido tan importante, sobre todo desde que las redes sociales han dado voz a los clientes insatisfechos. Muchas empresas quieren elevar su nivel de servicio, pero la pregunta es: ¿cómo? La respuesta típica es reescribir los guiones de los empleados de primera línea y llevar a cabo proyectos piloto. Esas tácticas pueden conducir a una mejora incremental, lo que está bien para una empresa cuya operación de servicio al cliente funciona razonablemente bien. Pero si la operación está muy estropeada, o la industria de la empresa está sufriendo una disrupción y los clientes tienen de repente un abanico más amplio de opciones, Jochen Wirtz y Ron Kaufman, investigadores y consultores con sede en Singapur, recomiendan un cambio cultural más profundo. Basándose en 25 años de trabajo con operaciones globales de atención al cliente, sugieren desechar cuatro prácticas convencionales, por separado o combinadas. No empiece por los empleados de cara al cliente. En su lugar, asegúrese de que reciben suficiente apoyo. Al fin y al cabo, los representantes de atención al cliente suelen comprender la importancia de que los clientes estén satisfechos; a menudo, el verdadero problema radica en la logística, IT o alguna otra función de back-end que no está satisfaciendo las necesidades de los colegas de primera línea. Cuando ése es el caso, los esfuerzos por volver a formar a los empleados de cara al cliente pueden hacer perder tiempo y generar frustración. Así que incluya a todo el mundo en la formación de servicio, y preste especial atención a los proveedores de servicios internos. Los empleados muy guionizados pueden ser menos imaginativos sobre las verdaderas necesidades de un cliente. En 2009, Nokia Siemens Networks puso en marcha un programa de formación para sus representantes de ventas y servicios de primera línea, con escasos resultados. Sus esfuerzos por ser más receptivos con los clientes dependían de una mayor receptividad por parte de los desarrolladores de software y los empleados de fábrica de la empresa, que veían pocas razones para cambiar y consideraban que muchas de las peticiones de sus colegas eran poco razonables o innecesarias. Tras varios meses improductivos, la empresa incluyó también esas funciones en el programa de formación. Durante el año siguiente, sus índices de satisfacción aumentaron hasta un 20% entre los clientes clave. No centre la formación en habilidades o guiones específicos. Eduque a los empleados de forma más general sobre lo que significa la "excelencia en el servicio". Las empresas gastan grandes sumas en formar a los empleados para que sigan procedimientos y organigramas cuando interactúan con los clientes. ("Si el cliente dice X, responda con Y.") Luego pueden supervisar las llamadas telefónicas o utilizar "compradores misteriosos" para garantizar el cumplimiento de las nuevas normas. Pero los empleados muy guionizados suelen ser menos capaces de ser imaginativos o empáticos con las verdaderas necesidades de un cliente. Un enfoque mejor consiste en persuadir a los empleados para que se comprometan con una definición holística del servicio: crear valor para los demás, fuera y dentro de la organización. Enséñeles a apreciar primero las preocupaciones de los clientes y sólo después a actuar. Deben preguntarse continuamente: ¿A quién voy a servir y qué es lo que más necesitan y valoran? "La gente se pregunta: ¿Está loco este tipo?" Paul Jones es el CEO de LUX Resorts, propietaria de hoteles de lujo en Mauricio, Maldivas y la isla de la Reunión. Habló con HBR sobre la renovación del servicio al cliente para dar la vuelta a una operación en crisis. A continuación, extractos editados. Su empresa se enfrentaba a una deuda elevada, una moral baja y una recesión mundial. ¿Por qué centrarse en el servicio? Cuando sus propiedades necesitan mejoras y tiene problemas de liquidez, ¿cómo puede marcar la diferencia? Las personas son la clave. Nuestro negocio carece en gran medida de supervisión, por lo que hay que inculcar a los proveedores de primera línea la mentalidad de que el servicio surge de forma natural y desde dentro. Una vez que hicimos eso, empezamos a ganar tracción. Hemos podido aumentar el precio de las habitaciones y, poco a poco, estamos volviendo a invertir en las propiedades. ¿En qué consistió la iniciativa? Involucramos a todo el mundo en todos nuestros emplazamientos -3.000 personas- hablando de hacia dónde íbamos y cómo llegar hasta allí. Dio a la gente la confianza para ser proactivos, no reactivos, para hacer todo lo posible por ayudar a los huéspedes a celebrar la vida. También organizamos "retos de innovación" para animar a los empleados a aportar ideas para diferenciar nuestro servicio y fomentar el espíritu de equipo. ¿Puede darnos un ejemplo? Para aumentar la lealtad del personal, reunimos a sus hijos para una semana de actividades -fitness, cosas relacionadas con el medio ambiente- que culminó con una presentación para los padres. Es algo pequeño, pero realmente mejoró la moral. Y lo veo reflejado en la respuesta de nuestros huéspedes -en TripAdvisor y otras plataformas, hablan no sólo de los hoteles sino de los miembros de nuestro equipo. Eso me dice que vamos por buen camino. ¿Cuál fue el mayor reto? La parte inicial fue la más dura; creo que la gente se preguntaba: ¿Está Jones un poco loco? Una vez que empiezas a ver resultados, se hace más fácil, porque la gente se lo cree a pies juntillas. Ahora que estamos en el quinto año y en una posición de liderazgo, el reto es no caer en la autocomplacencia. No puedes sentarte y decir: "Hemos terminado". Nunca estás ahí. Naiade Resorts, con sede en Mauricio, estaba luchando con bajas tasas de ocupación y pérdidas crecientes cuando llegó la recesión mundial. Paul Jones, que se convirtió en su CEO en 2010, rebautizó la empresa como LUX Resorts e inició un enfoque en el servicio personalizado creativo. En lugar de formar a los trabajadores para que realizaran acciones concretas, puso en marcha un programa educativo destinado a que anticiparan y comprendieran las prioridades de los huéspedes y maximizaran las oportunidades de servicio. Dos años después de que se pusiera en marcha la iniciativa, cuatro de las cinco propiedades LUX en Mauricio figuraban en la lista de las 10 mejores de TripAdvisor para ese país. Los resultados financieros siguieron el mismo camino, con un aumento de los ingresos, las ganancias y los beneficios de más del 300% en tres años. No pilote los cambios. La sabiduría convencional aboga por la realización de experimentos limitados que, si tienen éxito, se extienden posteriormente a un ámbito más amplio. Eso puede funcionar para pequeños retoques, pero para reformas de mayor calado, las empresas deben crear impulso rápidamente y fijar sus miras en lo alto. En 2012, Air Mauritius no podía permitirse un cambio gradual: Además de 30 millones de dólares en pérdidas, malas calificaciones del servicio de atención al cliente y baja moral del personal, se enfrentaba al descontento de los sindicatos, a una mayor competencia de las aerolíneas de Oriente Medio y a unos tipos de cambio desfavorables. El nuevo CEO, Andre Viljoen, sabía que sus objetivos -recuperar la rentabilidad y una calificación de cuatro estrellas- le exigían, en palabras de los investigadores, "ir a lo grande e ir rápido". Organizó talleres de liderazgo para altos directivos, programas de "formación de formadores" para empleados seleccionados y un curso de dos días sobre resolución de problemas de servicio para todos los trabajadores. Un equipo interfuncional concibió y puso en marcha nuevas acciones, como la mejora del servicio de comidas y licores y del entretenimiento a bordo, mejores provisiones a bordo para los niños y una nueva sala VIP en el aeropuerto. No sólo se alcanzaron los objetivos de rentabilidad y calificación de Viljoen, sino que Air Mauritius entró en la lista de las "10 aerolíneas que más han mejorado" de Skytrax, el Ratio de cumplidos de los clientes respecto a las quejas se multiplicó por 12 y la rotación de los empleados cayó por debajo del 5%. No haga un seguimiento de las métricas tradicionales. En lugar de preocuparse por las típicas medidas de satisfacción del cliente, como la cuota de la cartera y las puntuaciones netas de los promotores, las organizaciones deberían fijarse en el número de nuevas ideas de servicio de valor añadido puestas en práctica. No es que las métricas convencionales carezcan de importancia, afirman los investigadores, sino que, al ser "indicadores rezagados", pueden empantanar los esfuerzos por lograr un cambio rápido y drástico. Durante muchos años, Nokia Siemens Networks midió la satisfacción de los clientes con una encuesta, que llegó a abarcar más de 150 preguntas y produjo muchos más datos de los que la empresa podía comprender o utilizar. "Así que empezamos de nuevo", dice Jeffrey Becksted, antiguo responsable mundial de excelencia en el servicio. En 2010, la empresa abandonó el enfoque cuantitativo y pidió a los clientes evaluaciones abiertas sobre el mes de servicio más reciente y las acciones de servicio deseadas para el mes siguiente. El cambio modificó el enfoque de los empleados: en lugar de intentar alcanzar una puntuación específica de satisfacción, pensaron en formas de hacer más felices a los clientes. Dice Becksted: "No importa tanto lo bien que lo hayas hecho como cómo te ve [el cliente] en el futuro". No todas las empresas requieren la drástica revisión que pretenden estos enfoques. En Disney, Zappos y Ritz-Carlton, por ejemplo, la excelencia en el servicio ya impregna todos los niveles. Y, por lo general, los enfoques contraintuitivos no funcionarán si los máximos dirigentes no están firmemente detrás de ellos. "No es casualidad que muchos de estos proyectos fueran iniciados por un nuevo CEO", señalan Wirtz y Kaufman. Pero para las empresas que buscan diferenciarse en el servicio, ya sea por los productos de la competencia, los márgenes reducidos o las expectativas cambiantes de los consumidores, estas estrategias pueden marcar la diferencia entre un progreso lento y temporal y un éxito rápido y sostenible. Acerca de la investigación: "Engineering a Service Revolution: How to Establish a Strong Service Culture Fast", de Jochen Wirtz y Ron Kaufman (documento de trabajo).

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