O CEO da Priceline sobre a criação de uma operação interna de atendimento multilíngue ao cliente

Maarten Kools Quando eu estava no ensino médio, há cerca de 30 anos, estudei no exterior por dois anos em um pequeno vilarejo italiano onde ninguém falava inglês. Mesmo quando ia para uma cidade, como Veneza, raramente encontrava pessoas que falavam meu idioma nativo. Isso mudou completamente. O senhor pode fazer negócios em inglês em praticamente qualquer lugar do mundo desenvolvido, com a possível exceção do Japão. Mas em um negócio global voltado para o consumidor, não há dúvida de que o senhor deve falar o idioma de seus clientes, onde quer que eles estejam. Na Booking.com, a maior empresa global do Priceline Group (opera em mais de 220 países e territórios), trabalhamos arduamente para atingir essa meta, empregando pessoas que podem atender chamadas em dezenas de idiomas. Embora tenhamos sido projetados para facilitar as reservas on-line, os viajantes nos ligam por todos os tipos de motivos. Viajar é um item de alto custo e as pessoas querem fazer tudo certo. Às vezes, elas querem confirmar os detalhes ou não sabem que podem fazer alterações on-line. Às vezes, elas simplesmente querem falar com um ser humano. As viagens também exigem muita logística, o que significa que as coisas podem dar errado, e dão. Um hotel está lotado ou um vulcão na Islândia paralisou os voos. Atualmente, cerca de 20% dos nossos clientes acabam falando conosco por telefone por algum motivo. Embora muitos deles sejam multilíngues, quando se trata de suas viagens pessoais, eles querem falar em seu idioma nativo. É um desafio garantir que isso aconteça. Mas, ao contrário de muitas outras empresas de Internet, não tratamos o atendimento ao cliente como um centro de custos. Deixamos o número de telefone acessível em nosso site e não terceirizamos o atendimento ao cliente para economizar dinheiro. Aplicamos os mesmos padrões rigorosos de contratação nesse departamento que em qualquer outra função. Acreditamos firmemente que nossas centrais de atendimento são uma parte essencial da experiência do cliente e que, se algo der errado e conseguirmos consertá-lo, teremos esse cliente para sempre. E nossos dados confirmam isso. O caminho para o Grupo Priceline Cresci no Canadá, onde falava inglês em casa. Aprendi francês e italiano quando era adolescente e, depois da faculdade, trabalhei no governo canadense, onde meu chefe era de Quebec e só falava comigo em francês. Depois de me formar na Harvard Business School, entrei para a McKinsey & Company. Como consultor, aprendi que desejava liderar uma empresa e que preferia empresas B2C a empresas B2B. Entendo como os consumidores interagem com as marcas e gosto de poder usar os produtos pessoalmente. (Até gosto de lidar diretamente com as reclamações dos clientes, o que ainda faço.) Enquanto trabalhava para a McKinsey em Seattle, vi Howard Schultz, CEO da Starbucks, fazer um discurso. Achei ele e sua empresa muito convincentes. Naquela época, muitos funcionários da McKinsey estavam se demitindo para entrar em empresas pontocom; em vez disso, entrei em uma empresa de café. As pessoas achavam que eu era louco. Passei cinco anos na Starbucks trabalhando em novos empreendimentos e produtos de marca. Liderei a aquisição do chá Tazo, ajudei a lançar o programa de música da Starbucks, providenciei a instalação de Wi-Fi em todas as nossas lojas e criei a plataforma de pagamentos Starbucks Card. Por meio do projeto Wi-Fi, conheci Steve Ballmer e seus colegas da Microsoft. Eles me recrutaram e acabei trabalhando lá em uma variedade de funções, tornando-se, por fim, CEO da Microsoft Japão. Foi na Microsoft que aprendi a administrar uma operação em escala. Morei em Tóquio por três anos. Alguns de meus subordinados diretos falavam um pouco de inglês, mas preferiam falar japonês, então eu tinha um tradutor comigo a maior parte do tempo. Dois níveis abaixo de mim, praticamente ninguém falava inglês. Essa foi minha primeira experiência com barreiras linguísticas como um desafio gerencial. Um dia, em 2011, em um jogo de hóquei em Vancouver, recebi uma ligação de uma recrutadora. Ela queria que eu considerasse a possibilidade de trabalhar na Booking.com, que, segundo ela, era uma grande empresa de viagens pela Internet com sede em Amsterdã. Eu lhe disse que nunca tinha ouvido falar dela. Ela disse que fazia parte do The Priceline Group, empresa-mãe do popular site de viagens norte-americano priceline.com. Como muitas outras pessoas, associei a priceline.com ao seu modelo de "diga seu preço" durante a bolha da Internet no final da década de 1990. Eu tinha visto os anúncios estrelados por William Shatner. Eu me lembrava de que a priceline.com havia se expandido rapidamente para mantimentos, seguros e gasolina pelo preço que o senhor escolher, e que ela havia sido duramente atingida pela falência da Internet. Para ser sincero, achei que ela não sobreviveria. Mas, no final das contas, a empresa havia se desfeito de quase tudo, exceto de seu negócio de viagens, e feito um desdobramento reverso de ações para se manter à tona. Aos poucos, ela foi se reinventando. Se a Internet dos anos 90 se resumia a truques e marketing, a Internet do início dos anos 2000 se resumia à capacidade de fazer transações em escala. Quando cheguei em casa e comecei a pesquisar o Priceline Group, vi que ele possuía um conjunto de sites com essa capacidade: Rentalcars.com e Agoda.com (para hotéis na Ásia), além de Booking.com e priceline.com. Posteriormente, acrescentamos o Kayak para pesquisa de viagens e o OpenTable para reservas on-line de restaurantes. Quando verifiquei sua capitalização de mercado, fiquei surpreso ao constatar que a empresa não era apenas maior que a Expedia, mas maior que a maioria das empresas de marketing digital que eu conhecia. A TI também era muito, muito global, em grande parte por causa da Booking.com. Percebi que uma empresa B2C tão grande, na Internet, que ninguém conhecia, oferecia uma oportunidade única de tornar a Booking.com um nome conhecido. Então, minha família e eu nos mudamos para a Holanda. Tornei-me diretor da Booking.com em 2011 e, no início de 2014, fui nomeado presidente e CEO do The Priceline Group. (Ainda sou CEO da Booking.com.) O trabalho exige que eu viaje muito, o que me ajuda a ter empatia com nossos clientes, parceiros e funcionários da linha de frente. Serviço aprimorado As pessoas que fundaram a Booking.com reconheceram a importância de um ótimo atendimento ao cliente e criaram uma base incrivelmente sólida. No entanto, quando cheguei, a operação era relativamente pequena. Não atendíamos a todos os idiomas e nosso serviço era bom, mas não excelente. Faltavam vários sistemas e processos. O número de telefone do atendimento ao cliente era difícil de encontrar em nosso site. Então, começamos a testar mudanças. Uma das primeiras foi tornar o número de telefone visível em todas as páginas. Isso aumentou um pouco os custos, mas o impacto na fidelidade foi mais do que compensado. Outra etapa importante foi descobrir como os clientes realmente se sentem em relação às funções automatizadas em uma linha de atendimento ao cliente. Algumas pessoas acreditam que aqueles que recebem uma gravação - "Pressione um para alterar uma reserva", por exemplo - geralmente ficam insatisfeitos. Isso parece razoável; todos nós já tivemos experiências desagradáveis com esses sistemas. Mas reunimos dados que mostram que, para solicitações simples, os clientes preferem um sistema automatizado baseado na Web se ele for bem projetado (afinal, eles escolheram fazer a reserva pela Internet). Essa foi uma constatação importante, pois se pudéssemos automatizar solicitações simples de forma inovadora, os representantes ficariam livres para passar mais tempo com os clientes cujos problemas exigiam interação humana. Hoje, temos 6.000 funcionários de atendimento ao cliente da Booking.com em tempo integral, em comparação com cerca de mil quando entrei na empresa. Cada um deles fala inglês fluentemente e pelo menos um outro idioma. Muitos falam três ou quatro idiomas, principalmente na Europa. Conheci representantes que falam sete ou oito. Testamos a fluência e pagamos às pessoas um pouco mais por cada idioma adicional que falam. Oferecemos aulas de idiomas, mas a maioria dos nossos representantes já vem com os conhecimentos adquiridos. No total, oferecemos serviços em 42 idiomas. Estamos constantemente testando os idiomas 43, 44 e 45, mas ainda não encontramos um "próximo" para o qual haja uma demanda específica. A amplitude de nossa operação multilíngue interna é incomum. Em comparação, as Nações Unidas oferecem tradutores para apenas seis dos idiomas globais mais populares, e a maioria das empresas americanas oferece serviços apenas em inglês e espanhol. Entre as operações globais de atendimento ao cliente, algumas empresas de terceirização muito grandes operam call centers que podem lidar com alguns idiomas a mais do que a nossa equipe pode, e outras grandes empresas fazem uso da "interpretação telefônica sob demanda", por meio da qual pagam pelo acesso de plantão a tradutores freelancers caso um cliente fale um idioma incomum. Ambas as abordagens podem ser mais econômicas do que a nossa, mas acreditamos que ter nosso próprio pessoal para atender às chamadas em qualquer idioma que o cliente prefira é melhor para o serviço. Encontrar pessoas que falem todos esses idiomas é um desafio. Temos apenas um punhado de representantes para alguns deles, como islandês, estoniano, lituano, letão e catalão, e nem todos os idiomas são atendidos 24 horas por dia. Mas as pessoas que falam idiomas incomuns geralmente também falam um idioma mais comum, como o inglês, de modo que quase sempre podemos encontrar alguém para atender às suas chamadas. Também tentamos pensar de forma criativa sobre como encontrar o talento certo em regiões onde as habilidades linguísticas específicas podem ser limitadas. Por exemplo, foi difícil encontrar pessoas que falassem português para nosso call center em Orlando, por isso nossos recrutadores começaram a anunciar em eventos internacionais de futebol em um estádio local e a participar de eventos culturais brasileiros. Nuances culturais Quando pensamos em como contratar pessoal para nossas centrais telefônicas, pensamos não apenas na popularidade dos idiomas, mas também nos fatores culturais que impulsionarão a demanda por representantes que os falem. Por exemplo, as pessoas em mercados emergentes como o Brasil e a China tendem a ligar com mais frequência, talvez porque não estejam acostumadas a reservar viagens somente on-line. Os holandeses (o segundo idioma deles, depois do inglês) são os que menos ligam. Os sul-americanos tendem a ficar mais tempo nas ligações, portanto, talvez precisemos de mais representantes que falem seus idiomas para evitar que as pessoas fiquem em espera. Outro desafio é que há muitas nuances no idioma. Todos os falantes de inglês provavelmente já conversaram com um representante de um call center no exterior que é difícil de entender, mas não é a isso que estou me referindo. Por mais fluente que seja o representante, os clientes em algumas partes do mundo simplesmente não gostam de conversar com pessoas que não são nativas ou que não entendem os detalhes linguísticos corretamente. Os japoneses, por exemplo, muitas vezes conseguem distinguir entre um falante de japonês de Cingapura ou dos Estados Unidos e um do Japão, e tendem a preferir o segundo. O idioma deles tem muitos honoríficos, por isso oferecemos treinamento especial para usá-los corretamente. Os americanos tendem a não gostar de falar com um representante que tenha sotaque britânico, e vice-versa. Mesmo no Reino Unido, os escoceses preferem falar com os escoceses, os galeses com os galeses e assim por diante. Tentamos estar cientes e gerenciar todos esses fatores quando encaminhamos as chamadas entre as centrais, para maximizar as chances de os clientes falarem com alguém que use seu idioma da maneira que eles preferem. À medida que expandimos a empresa, abrimos um centro de atendimento ao cliente em uma região de custo mais baixo dos Estados Unidos. Isso não funcionou bem, porque era muito difícil encontrar pessoas locais que dominassem os idiomas de que precisávamos. No entanto, mantivemos esse centro, porque agora temos negócios americanos suficientes para mantê-lo ocupado. Para os futuros centros, priorizamos as principais cidades por sua profundidade nos principais idiomas (Tóquio, Xangai) ou por sua amplitude de idiomas (Londres, Amsterdã, Berlim, Barcelona). Pode parecer contraintuitivo localizar o atendimento ao cliente em grandes cidades, tanto por questões imobiliárias quanto por questões de mão de obra. Mas descobrimos que o talento é de maior qualidade, portanto, vale a pena o gasto. Por exemplo, temos um centro de atendimento ao cliente em Seattle, embora fosse muito mais barato operar em Spokane. Como Seattle é um centro de tecnologia, encontramos muitos cônjuges e outras pessoas que falam três ou mais idiomas, adoram viajar e gostam de ajudar os outros. Traduções graciosas Atualmente, a Booking.com é a maior plataforma de acomodações on-line do mundo, em quase todos os aspectos. Nossas taxas de conversão (de quem procura para quem reserva) são conhecidas por serem as mais altas do setor, e nossos clientes fiéis têm taxas de repetição muito altas. Crescemos quase quatro vezes em cinco anos e fomos classificados como um dos sites mais internacionais do planeta. Uma grande vantagem que temos nessa linha de trabalho é que a empresa foi fundada em Amsterdã, uma cidade linguisticamente rica, com uma longa história de residentes inclinados a viajar. Muitas pessoas aqui falam vários idiomas. Minha assistente, que é holandesa, fala bem cinco. Ela não é atípica. Esse aspecto afeta nossa cultura corporativa, especialmente em comparação com outras empresas de Internet: Com exceção das maiores, elas tendem a ser muito centradas no inglês dos EUA. Elas veem o crescimento internacional como algo que precisam para ganhar escala, ao passo que nós somos internacionais por natureza. Ser global está em nosso DNA. Além de um grande número de talentos multilíngues para nossas centrais de atendimento, temos um grande grupo de tradutores que trabalham em nossos sites. A maioria de suas traduções é feita pessoalmente, e não por meio de um programa de software, porque os resultados são melhores. Se o senhor usar um programa de software para traduzir algo do chinês para o polonês, ele geralmente traduzirá primeiro do chinês para o inglês e depois do inglês para o polonês. Essa etapa extra, compreensivelmente, pode levar a resultados de qualidade inferior. Tentamos traduzir diretamente do idioma de origem para o idioma que queremos publicar no site. Algum dia, um programa de tradução do Google ou da Microsoft poderá se tornar hábil o suficiente para ajudar as pessoas a navegar perfeitamente entre os idiomas, mas essa é uma ideia assustadora. Lembro-me de conversar com Bill Gates sobre isso uma vez, durante uma visita que ele fez a Tóquio quando eu estava trabalhando na Microsoft. Era um de seus sonhos. Mas, muito provavelmente, levará anos até que um computador possa fazer traduções perfeitas. Por enquanto, as pessoas são essenciais para o processo. Talvez daqui a 100 anos a grande maioria das pessoas no mundo fale inglês, e gerenciar uma empresa global voltada para o consumidor se tornará mais fácil. Mas espero que isso não aconteça. Seria uma pena homogeneizar a cultura mundial. Atualmente, os gastos com viagens estão crescendo duas vezes mais rápido que o PIB global, e não são impulsionados por pessoas de Atlanta que visitam a Flórida - são cada vez mais internacionais. Queremos ver lugares muito diferentes e pessoas muito diferentes, e o idioma é uma parte vital do que cria essas diferenças.

O CEO da Priceline sobre a criação de uma operação interna de atendimento multilíngue ao cliente

Resumo.

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