El CEO de Priceline habla de la creación de un servicio de atención al cliente multilingüe interno

Maarten Kools Cuando estaba en el instituto, hace unos 30 años, estudié dos años en el extranjero, en un pequeño pueblo italiano donde nadie hablaba inglés. Incluso cuando iba a una ciudad, como Venecia, rara vez encontraba gente que hablara mi lengua materna. Eso ha cambiado por completo. Se pueden hacer negocios en inglés en casi cualquier lugar del mundo desarrollado, con la posible excepción de Japón. Pero en un negocio global orientado al consumidor, no hay duda de que debe hablar el idioma de sus clientes, estén donde estén. En Booking.com, el mayor negocio global de The Priceline Group (opera en más de 220 países y territorios), trabajamos duro para cumplir ese objetivo contratando a personas que puedan responder a las llamadas en docenas de idiomas. Aunque estamos diseñados para facilitar las reservas por Internet, los viajeros nos llaman por todo tipo de razones. Viajar es un gasto importante y la gente quiere hacerlo bien. A veces quieren confirmar los detalles, o no se dan cuenta de que pueden hacer cambios en línea. A veces simplemente quieren hablar con un ser humano. Los viajes son también una logística intensiva, lo que significa que las cosas pueden salir mal, y de hecho salen mal. Un hotel tiene exceso de reservas, o un volcán en Islandia ha dejado en tierra los vuelos. Hoy en día, alrededor del 20% de nuestros clientes acaban hablando con nosotros por teléfono por alguna razón. Aunque muchos de ellos son multilingües, cuando se trata de sus viajes personales quieren hablar en su lengua materna. Es todo un reto garantizar que puedan hacerlo. Pero a diferencia de muchas otras empresas de Internet, nosotros no tratamos el servicio de atención al cliente como un centro de costes. Hacemos accesible el número de teléfono en nuestra página web y no subcontratamos el servicio de atención al cliente para ahorrar dinero. Aplicamos en ese departamento las mismas rigurosas normas de contratación que en cualquier otra función. Creemos firmemente que nuestros centros de servicio son una parte fundamental de la experiencia del cliente y que si algo va mal y somos capaces de solucionarlo, tendremos a ese cliente para toda la vida. Y nuestros datos lo confirman. El camino hacia The Priceline Group Crecí en Canadá, donde hablaba inglés en casa. Aprendí francés e italiano cuando era adolescente, y después de la universidad trabajé en el gobierno canadiense, donde mi jefe era de Quebec y sólo me hablaba en francés. Tras graduarme en la Escuela de Negocios de Harvard, entré en McKinsey & Company. Como consultora, aprendí que aspiraba a dirigir una empresa y que prefiero los negocios B2C a los B2B. Entiendo cómo interactúan los consumidores con las marcas y me gusta poder utilizar los productos yo misma. (Incluso me gusta gestionar directamente las quejas de los clientes, cosa que sigo haciendo.) Mientras trabajaba para McKinsey en Seattle, vi a Howard Schultz, el CEO de Starbucks, dar un discurso. Él y su empresa me parecieron muy convincentes. En aquella época, mucha gente de McKinsey renunciaba para unirse a las punto-com; yo, en cambio, me uní a una empresa de café. La gente pensaba que estaba loco. Pasé cinco años en Starbucks trabajando en nuevas empresas y productos de marca. Dirigí la adquisición del té Tazo, ayudé a lanzar el programa de música de Starbucks, conseguí poner Wi-Fi en todas nuestras tiendas y creé la plataforma de pagos Starbucks Card. A través del proyecto Wi-Fi, llegué a conocer a Steve Ballmer y a sus colegas de Microsoft. Me reclutaron y acabé trabajando allí en diversos puestos, llegando a ser CEO de Microsoft Japón. En Microsoft es donde aprendí a dirigir una operación a escala. Viví en Tokio durante tres años. Algunos de mis subordinados directos hablaban un poco de inglés, pero preferían hablar japonés, así que tenía un traductor conmigo la mayor parte del tiempo. Dos niveles por debajo de mí, casi nadie hablaba inglés. Esa fue mi primera experiencia con las barreras lingüísticas como reto de gestión. Un día de 2011, en un partido de hockey en Vancouver, recibí una llamada de un reclutador. Quería que considerara la posibilidad de trabajar en Booking.com, que según ella era una gran empresa de viajes por Internet con sede en Ámsterdam. Le dije que nunca había oído hablar de ella. Me dijo que formaba parte de The Priceline Group, compañía madre del popular sitio web de viajes norteamericano priceline.com. Como muchas otras personas, asociaba priceline.com con su modelo de "nombre su propio precio" durante la burbuja de Internet de finales de los noventa. Había visto los anuncios protagonizados por William Shatner. Recordaba que priceline.com se expandió rápidamente a la venta de comestibles, seguros y gasolina a su propio precio, y que fue duramente golpeada por la quiebra de Internet. Para ser sincero, pensé que no había sobrevivido. Pero resultó que la empresa se había deshecho de casi todo excepto de su negocio de viajes y había realizado una división inversa de acciones para mantenerse a flote. Poco a poco se fue reinventando. Si el Internet de los años 90 era todo trucos y marketing, el Internet de principios de los 2000 era todo capacidad de hacer transacciones a escala. Cuando llegué a casa y empecé a investigar sobre The Priceline Group, vi que poseía un conjunto de sitios con esa capacidad: Rentalcars.com y Agoda.com (para hoteles en Asia), junto con Booking.com y priceline.com. Más tarde se añadieron Kayak para la búsqueda de viajes y OpenTable para las reservas de restaurantes en línea. Cuando comprobé su capitalización bursátil, me sorprendió ver que la empresa no sólo era mayor que Expedia, sino mayor que la mayoría de las empresas de comercio electrónico que conocía. También era muy, muy global, en gran parte debido a Booking.com. Me di cuenta de que una empresa B2C así de grande, en Internet, que nadie conocía realmente, ofrecía una oportunidad única para hacer de Booking.com un nombre familiar. Así que mi familia y yo nos trasladamos a los Países Bajos. Me convertí en el jefe de Booking.com en 2011, y a principios de 2014 fui nombrado presidente y CEO de The Priceline Group. (Sigo siendo también el CEO de Booking.com.) El trabajo me obliga a viajar mucho, lo que me ayuda a empatizar con nuestros clientes, socios y empleados de primera línea. Servicio mejorado Las personas que fundaron Booking.com reconocieron la importancia de un gran servicio al cliente, y crearon una base increíblemente sólida. Sin embargo, cuando llegué, era una operación relativamente pequeña. No dábamos soporte a todos los idiomas, y nuestro servicio era bueno pero no excelente. Carecíamos de una serie de sistemas y procesos. El número de teléfono del servicio de atención al cliente era difícil de encontrar en nuestra página web. Así que empezamos a probar cambios. Uno de los primeros fue hacer visible el número de teléfono en todas las páginas. Eso aumentó un poco los costes, pero el impacto en la fidelidad lo compensó con creces. Otro paso importante fue averiguar cómo se sienten realmente los clientes con las funciones automatizadas de una línea de atención al cliente. Algunas personas creen que los que reciben una grabación - "Pulse uno para cambiar una reserva", por ejemplo- suelen estar descontentos. Suena razonable; todos hemos tenido experiencias desagradables con este tipo de sistemas. Pero hemos recopilado datos que demuestran que, para solicitudes sencillas, los clientes prefieren un sistema automatizado basado en la web si está bien diseñado (al fin y al cabo, para empezar, eligieron reservar por Internet). Fue una constatación importante, porque si podíamos automatizar las solicitudes sencillas de forma innovadora, los representantes quedarían libres para dedicar más tiempo a los clientes cuyos problemas requerían interacción humana. Hoy tenemos 6.000 empleados a tiempo completo en el servicio de atención al cliente de Booking.com, frente a los cerca de mil que había cuando me incorporé. Cada uno de ellos habla inglés con fluidez además de al menos otro idioma. Muchos hablan tres o cuatro idiomas, sobre todo en Europa. He conocido a representantes que hablan siete u ocho. Hacemos pruebas de fluidez y pagamos a la gente un poco más por cada idioma extra que hablan. Ofrecemos clases de idiomas, pero la mayoría de nuestros representantes vienen con capacidades ya adquiridas. En total, ofrecemos servicio en 42 idiomas. Estamos constantemente haciendo pruebas para los idiomas 43, 44 y 45, pero aún no hemos encontrado un "siguiente" para el que exista una demanda específica. La amplitud de nuestra operación multilingüe interna es inusual. En comparación, las Naciones Unidas sólo ofrecen traductores para seis de las lenguas mundiales más populares, y la mayoría de las empresas estadounidenses sólo ofrecen servicio en inglés y español. Entre las operaciones globales de atención al cliente, algunas empresas muy grandes de subcontratación operan centros de llamadas que pueden manejar algunos idiomas más que nuestro equipo, y otras grandes empresas hacen uso de la "interpretación telefónica a la carta", por la que pagan por el acceso de guardia a traductores autónomos en caso de que un cliente hable un idioma poco habitual. Ambos enfoques pueden ser más rentables que el nuestro, pero creemos que contar con nuestro propio personal para atender las llamadas en el idioma que prefiera el cliente mejora el servicio. Encontrar personas que hablen todos estos idiomas es un reto. Sólo tenemos un puñado de representantes para algunas de ellas, como el islandés, el estonio, el lituano, el letón y el catalán, y no todas las lenguas están cubiertas las 24 horas. Pero las personas que hablan lenguas poco comunes suelen hablar también una más común, como el inglés, por lo que casi siempre podemos encontrar a alguien que atienda sus llamadas. También intentamos pensar de forma creativa sobre cómo encontrar el talento adecuado en regiones donde los conocimientos lingüísticos específicos pueden ser limitados. Por ejemplo, encontrar hablantes de portugués para nuestro centro de llamadas de Orlando fue difícil, así que nuestros reclutadores empezaron a anunciarse en eventos internacionales de fútbol en un estadio local y a asistir a actos culturales brasileños. Matices culturales Cuando nos planteamos cómo dotar de personal a nuestros centros telefónicos, pensamos no sólo en la popularidad de los idiomas, sino también en los factores culturales que impulsarán la demanda de representantes que los hablen. Por ejemplo, los habitantes de mercados emergentes como Brasil y China tienden a llamar con más frecuencia, quizá porque no están acostumbrados a reservar viajes únicamente por Internet. Los holandeses (el suyo era nuestro segundo idioma, después del inglés) son los que menos llaman. Los sudamericanos tienden a permanecer más tiempo en las llamadas, por lo que es posible que necesitemos más representantes que hablen sus idiomas para evitar mantener a la gente en espera. Otro reto es que hay muchos matices en el lenguaje. Probablemente todos los angloparlantes hayan hablado alguna vez con un representante de un centro de llamadas extranjero difícil de entender, pero no me refiero a eso. Por muy fluido que sea el representante, a los clientes de algunas partes del mundo sencillamente no les gusta hablar con personas que no son nativas o que no entienden bien los detalles lingüísticos. Los japoneses, por ejemplo, suelen distinguir entre un hablante de japonés de Singapur o Estados Unidos y uno de Japón, y tienden a preferir a este último. Su lengua tiene muchos honoríficos, por lo que ofrecemos una formación especial para utilizarlos correctamente. A los estadounidenses no les suele gustar hablar con un representante que tenga acento británico, y viceversa. Incluso dentro del Reino Unido, los escoceses prefieren hablar con escoceses, los galeses con galeses, y así sucesivamente. Intentamos ser conscientes de todos estos factores y gestionarlos cuando enrutamos las llamadas entre centros, para maximizar las probabilidades de que los clientes hablen con alguien que utilice su idioma de la forma que ellos prefieren. Cuando ampliamos la empresa, abrimos un centro de atención al cliente en una región de Estados Unidos con costes más bajos. Eso no funcionó bien, porque era muy difícil encontrar personal local que dominara los idiomas que necesitábamos. Hemos mantenido ese centro, sin embargo, porque ahora tenemos suficiente negocio estadounidense para mantenerlo ocupado. Para futuros centros, hemos dado prioridad a las grandes ciudades, ya sea por su profundidad en los principales idiomas (Tokio, Shanghái) o por su amplitud de idiomas (Londres, Ámsterdam, Berlín, Barcelona). Puede parecer contraintuitivo ubicar el servicio de atención al cliente en las grandes ciudades, tanto por razones inmobiliarias como laborales. Pero constatamos que el talento es de mayor calidad, por lo que merece la pena el gasto. Por ejemplo, tenemos un centro de atención al cliente en Seattle, aunque sería mucho más barato operar en Spokane. Como Seattle es un centro tecnológico, encontramos un montón de cónyuges y otras personas que hablan tres o más idiomas, les encanta viajar y les gusta ayudar a los demás. Traducciones con gracia En la actualidad, Booking.com es la mayor plataforma de alojamiento en línea del mundo, se mire por donde se mire. Nuestras tasas de conversión (de buscador a reservador) son conocidas por ser las más altas del sector, y nuestros clientes fieles tienen tasas de repetición muy altas. Hemos crecido casi cuatro veces en cinco años, y hemos sido calificados como uno de los sitios web más internacionales del planeta. Una gran ventaja que tenemos en esta línea de trabajo es que la empresa se fundó en Ámsterdam, una ciudad lingüísticamente rica con una larga historia de residentes inclinados a viajar. Aquí mucha gente habla muchos idiomas. Mi asistente, que es holandesa, habla cinco muy bien. Ella no es atípica. Este aspecto afecta a nuestra cultura corporativa, sobre todo en comparación con otras empresas de Internet: Excepto las más grandes, tienden a estar muy centradas en el inglés estadounidense. Ven el crecimiento internacional como algo que necesitan para escalar, mientras que nosotros somos internacionales por diseño. Ser globales está en nuestro ADN. Junto con una gran reserva de talento multilingüe para nuestros centros de llamadas, tenemos un gran grupo de traductores que trabajan en nuestras páginas web. La mayoría de sus traducciones las realizan personalmente, en lugar de a través de un programa de software, porque los resultados son mejores. Si utiliza un programa de software para traducir algo del chino al polaco, normalmente traducirá primero del chino al inglés y luego del inglés al polaco. Ese paso adicional, como es comprensible, puede dar lugar a resultados de menor calidad. Nosotros intentamos traducir directamente del idioma de origen al idioma que queremos publicar en el sitio. Algún día, un programa de traducción de Google o Microsoft podría llegar a ser lo suficientemente hábil como para ayudar a la gente a navegar entre idiomas a la perfección, pero esa es una idea desalentadora. Recuerdo haber hablado con Bill Gates sobre esto una vez durante una visita que hizo a Tokio cuando yo trabajaba en Microsoft. Era uno de sus sueños. Pero lo más probable es que pasen años antes de que un ordenador pueda hacer traducciones perfectas. Por ahora, las personas son vitales para el proceso. Quizá dentro de 100 años la inmensa mayoría de la gente del mundo hable inglés, y gestionar una empresa global orientada al consumidor sea más fácil. Pero espero que eso no ocurra. Sería una pena homogeneizar la cultura mundial. El gasto en viajes está creciendo actualmente el doble de rápido que el PIB mundial, y no está impulsado por gente de Atlanta que visita Florida: es cada vez más internacional. Queremos ver lugares que son muy diferentes y gente que es muy diferente, y la lengua es una parte vital de lo que crea esas diferencias.

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