O CEO da Rio Tinto sobre gerenciamento em um setor hipercíclico

Minha nomeação como executivo-chefe da Rio Tinto, a empresa anglo-australiana de mineração e metais, teve um sabor definitivamente tropical. Em janeiro de 2013, eu estava de férias com minha esposa em Cingapura quando recebi um e-mail do presidente da Rio Tinto, Jan du Plessis, pedindo que eu viajasse imediatamente para Londres para uma reunião de emergência da diretoria. O presidente entendeu que eu estava longe de casa, então o e-mail me disse para largar tudo e "vir como o senhor está". Eu havia entrado para a Rio Tinto em 1991 e havia chegado a liderar a operação de minério de ferro, o maior grupo de produtos da empresa. Eu também fazia parte do conselho de administração desde 2009. Portanto, eu sabia o suficiente sobre a cultura da empresa de 140 anos para entender que, se o senhor quiser ser levado a sério, não deve comparecer a uma reunião do conselho com uma camisa havaiana. Mas eu não tinha muitas outras opções em minha mala. Então, procurei freneticamente um alfaiate 24 horas, mandei fazer um terno e embarquei em um avião. Embora eu tivesse conquistado a reputação de gerenciar meu grupo de produtos com disciplina e responsabilidade, alguns ficaram surpresos quando a diretoria me pediu para assumir o cargo de executivo-chefe. Na época, eu tinha 63 anos, um pouco além do perfil do cargo em termos de idade. Além disso, a Rio Tinto - que é a segunda maior empresa de mineração do mundo, com uma capitalização de mercado de cerca de US$ 50 bilhões - não tinha a reputação de remover executivos-chefes. Mas os diretores reconheceram que a empresa havia perdido o rumo. Na década de 2000, a empresa foi envolvida em um dos maiores booms de commodities da história, impulsionado principalmente pelo rápido desenvolvimento da China. Quase todas as grandes empresas de mineração cometeram erros na corrida louca pelo crescimento, mas na Rio Tinto a alocação inteligente de capital era tradicionalmente um ponto forte, de modo que nossa imprudência foi particularmente dolorosa. Sofremos baixas contábeis de vários bilhões de dólares em duas de nossas aquisições na época do boom e, em 2012, a empresa reportou um prejuízo líquido pela primeira vez em 25 anos. Estávamos gastando como se tivéssemos um talão de cheques aberto. Para ser franco, estávamos vivendo acima de nossas possibilidades. Eu sabia que isso tinha que mudar. Três iniciativas De uma perspectiva macro, assumi o comando em um momento interessante. Nas próximas décadas, centenas de milhões de pessoas em todo o mundo se mudarão de ambientes rurais para urbanos em busca de uma vida melhor. Elas dependerão de minerais e metais extraídos para seus smartphones, carros, edifícios e outros confortos. O desenvolvimento internacional não pode avançar sem o setor de mineração. Mas acredito que nosso negócio será ainda mais competitivo no futuro. Mudanças repentinas na demanda e flutuações de preços se tornarão mais frequentes. Os setores serão hipercíclicos. Xi Jinping, o presidente da China, chama isso de "o novo normal", e todos deveriam estar se preparando para isso. Para garantir que a Rio Tinto fosse bem-sucedida em um ambiente tão turbulento, precisei reconectá-la à sua disciplina básica de balanço patrimonial e colocá-la de volta em um caminho de crescimento medido e sustentável. A disciplina fiscal e o gerenciamento responsável de riscos são princípios comerciais sólidos em qualquer ambiente de mercado - mas são absolutamente essenciais em um mercado hipercíclico, onde os preços tendem a subir e a cair. Meu Diretor financeiro, Chris Lynch, e eu decidimos nos concentrar em três iniciativas: Primeiro, eu restringiria nossas decisões de investimento para que apenas os melhores projetos recebessem financiamento. Em segundo lugar, eu administraria toda a organização por dinheiro - uma medida altamente incomum para uma empresa de nosso porte e complexidade - e elevaria o valor para os acionistas acima de tudo. Em terceiro lugar, eu aumentaria a eficiência da organização cortando custos, encerrando negócios e racionalizando nossa força de trabalho. Mas também continuaria a investir em inovação - extraindo as práticas recomendadas de outros setores e aproveitando totalmente os ganhos de eficiência possibilitados pelas novas tecnologias. Controles e equilíbrios de investimento Essa não foi a primeira vez que assumi a liderança em tempos difíceis. Meu pai, ex-agente dos correios e, mais tarde, diretor do governo da Commonwealth na Austrália, faleceu quando eu tinha 15 anos, portanto, tive que administrar as finanças da família desde muito jovem. Na década de 1980, liderei a equipe que reformulou a divisão australiana da General Motors, que, na época, lutava com uma enorme dívida, perda de participação no mercado e excesso de capacidade. Aprendi muito mais do que apenas a ser forte durante meu tempo no setor automotivo. (Aprendi como operar sistemas de forma eficaz, como ser realmente competitivo, como funcionam as cadeias de suprimentos, como promover a inovação e que o cliente (e não o produto) deve estar sempre em primeiro lugar. Minha primeira reunião no dia em que fui nomeado CEO foi com o comitê de investimentos, que decidiria se e como gastar centenas de milhões - talvez bilhões - de dólares. Esse comitê deveria avaliar todos os projetos e, na época, estava aprovando quase tudo. Mas os especialistas no assunto - as pessoas no meio da nossa organização - eram os que realmente entendiam como as coisas funcionavam. Eles sabiam sobre geologia e hidrologia, geotecnologia, marketing, financiamento, relações de joint venture e assim por diante. Esses gerentes vitais estavam sendo preteridos. Percebi imediatamente que precisava reforçar o sistema de freios e contrapesos que antes era uma competência básica da Rio Tinto. A primeira coisa que fiz foi interromper o fluxo ascendente de delegações. Eu queria que as pessoas mais próximas dos projetos tomassem mais decisões; o comitê de investimentos deveria atuar como uma salvaguarda final, não como a única. E decidi aumentar drasticamente o obstáculo para novos investimentos. Durante os anos de expansão, quase todos os projetos com valor presente líquido positivo receberam luz verde. Fizemos um anúncio ousado: Somente os projetos que atingissem ou excedessem uma taxa interna de retorno de 15% seguiriam em frente sob minha liderança. Meu pensamento era o seguinte: Bons projetos são sempre bons projetos. O problema dos projetos marginais é que as pessoas trabalham para ultrapassá-los. Elas ampliam as suposições. Os preços altos durante uma bolha podem esconder muitos pecados, mas quando essa bolha estourou, ficamos expostos. Chris e eu sentimos que, ao definir uma TIR de 15%, poderíamos eliminar os projetos marginais e nos concentrar nos bons. Assim, nossos gastos com novos projetos passaram de US$ 17,6 bilhões em nosso pico para US$ 5 bilhões em 2015. O dinheiro não mente Em seguida, passei a analisar as práticas contábeis da Rio Tinto. Durante anos, antes de minha nomeação, a empresa se concentrava nos lucros. Acredito no ditado de que o dinheiro não mente. Ou ele está lá ou não está. Deus abençoe os contadores, mas houve tantas mudanças nas regras contábeis que os lucros não acompanham mais o desempenho. Disseram-me que a gestão de caixa não era possível em uma empresa tão grande e complexa como a nossa, mas mantive minha posição. Baseando-me em minha experiência inicial com o gerenciamento das finanças da família, fiz uma analogia com a economia doméstica: Se o senhor encontrar um buraco no seu telhado, o senhor muda o dinheiro de lugar. O senhor não compra um terno novo e usa o dinheiro que não gastou para consertar o telhado. Em nossa reunião anual de 2015, um acionista comentou que o dinheiro foi mencionado 24 vezes no relatório anual. Isso é o que chamo de sucesso! Também decidi mudar a forma como emitimos as previsões, de trimestrais para mensais. O que estávamos fazendo antes era o equivalente a dirigir olhando pelo espelho retrovisor. Os mesmos opositores alegaram que havia muitas variáveis. Eu os enfrentei novamente de forma direta e analisei vários custos de insumos, linha por linha. Agora estamos fazendo previsões mensais com uma margem de erro de 5%, o que é bastante preciso. Uma ênfase renovada na responsabilidade exige mais do que um foco no balanço patrimonial. TI exige que todos os 60.000 funcionários da Rio Tinto adotem uma "mentalidade de proprietário", a fim de alinhar seus interesses com os de nossos acionistas. Instilar essa mentalidade na Rio Tinto foi facilitado pelo fato de que cerca de 38% de nossos funcionários já possuem ações da empresa. Sou bastante claro com nosso pessoal que os retornos aos acionistas são o foco número um da Rio Tinto. Às vezes me perguntam por que não coloco a segurança ou o meio ambiente em primeiro lugar. A segurança é uma prioridade máxima. É amplamente reconhecido que um forte histórico de segurança e sustentabilidade é essencial para a obtenção de retornos. Mas quero que nossos funcionários saibam que não é vergonhoso dizer que estamos aqui para ganhar dinheiro. Esse é o nosso propósito como empresa! Parece uma mudança cultural bastante simples, mas para uma empresa enorme como a Rio Tinto foi necessária uma grande mudança de pensamento. É claro que, como todas as empresas de mineração, somos observados de perto por ONGs, sindicatos e outras partes interessadas, que às vezes levantam preocupações sobre o impacto ambiental da Rio Tinto, a segurança de seus trabalhadores, suas relações com a comunidade e outras questões. Recebemos de bom grado seu escrutínio pela mesma razão que promovemos uma cultura de proteção aos denunciantes internos. Podemos - e devemos - fazer melhor. Ao mesmo tempo, nosso histórico de segurança é o melhor de todos os 140 anos de história. Reduzimos as emissões de gases de efeito estufa em 21% nos últimos cinco anos. Quase não reduzimos nossos gastos com a comunidade em todo o mundo, mesmo tendo feito enormes cortes em todo o restante da empresa. Estamos sempre trabalhando para tornar a mineração mais segura, mais limpa e mais sustentável. Um impulso para a eficiência Ao instituir essas mudanças, encontrei-me com dois de nossos ex-presidentes para perguntar-lhes sobre o contexto histórico em que a Rio Tinto havia surgido - para entender como e por que os procedimentos de contabilidade e despesas de capital da empresa haviam sido estabelecidos e para ter certeza de que eu estava me mantendo fiel aos princípios subjacentes à sua trajetória de sucesso. Esses mentores informais me deram a confiança de que eu estava no caminho certo. Tive que tomar algumas decisões difíceis em minha busca por eficiência. Reduzimos substancialmente nosso número de funcionários, inclusive na sede corporativa, onde cortamos a equipe em mais da metade, e eliminamos custos de todos os aspectos do negócio. Muitas dessas decisões foram dolorosas, mas todas foram necessárias. Quando assumi o cargo, nossa meta era reduzir os custos em US$ 3 bilhões. Recentemente, anunciamos que atingimos US$ 5,5 bilhões em economias, e ainda estamos avançando. Dado o imperativo de restaurar a disciplina nos negócios, tive que ser cuidadoso para continuar investindo nas inovações que manterão nossas perspectivas de longo prazo brilhantes. E não estou fechado para oportunidades de crescimento inorgânico. Mas o que mais me entusiasma é usar a tecnologia para aumentar nossa produtividade. "Mina do futuro" Tento fazer com que a equipe de liderança sênior se concentre no vasto mundo ao nosso redor, para garantir que estamos extraindo as práticas recomendadas de fora da mineração. Em 2005, quando eu dirigia o grupo de produtos de minério de ferro, levei minha equipe para uma viagem de carro pelos EUA. Deliberadamente, não visitamos uma única empresa de mineração. Em Stanford, vimos programas de P&D para tratores sem motorista na agricultura. Eu sabia, por experiência na indústria automobilística, o que pode ser alcançado com a automação. A Rio Tinto agora tem um programa de "mina do futuro" que inclui 66 caminhões sem motorista que movimentaram cerca de 400 milhões de toneladas de material. Cada caminhão pesa 350 toneladas e tem o tamanho de uma casa - só os pneus têm mais de um metro e meio de altura. Esses caminhões nos permitem executar a operação com muito mais eficiência. Na verdade, nossa frota autônoma superou o desempenho dos caminhões tripulados em uma média de 12%, principalmente pela eliminação das pausas necessárias, do absenteísmo e das trocas de turno. À medida que vão e voltam de nossas minas, eles são um prenúncio inconfundível do que o futuro nos reserva. Na Schlumberger, vimos plataformas de petróleo e gás sendo gerenciadas remotamente. Hoje, gerenciamos 15 minas de minério de ferro, 1.700 quilômetros de ferrovias, quatro portos, três usinas de energia e várias outras instalações em tempo real a partir de um centro de operações remoto em Perth, na Austrália, que se assemelha a um centro de controle de tráfego aéreo (só que muito maior). O centro nos ajuda a recrutar pessoas talentosas que talvez não queiram morar em áreas remotas de mineração. Mas o mais importante é que ele nos ajuda a otimizar as operações. Se percebermos que uma mina está desacelerando por causa de uma chuva forte, por exemplo, podemos aumentar a produção em outro lugar, manter a consistência de nossa mistura de minério de ferro e manter todo o show funcionando. Podemos analisar as variações no desempenho da planta e da mina e fazer os ajustes necessários. Conquistamos a PI e nossos concorrentes estão agora uma década atrás de nós. Três anos após minha nomeação, essas mudanças estão começando a dar frutos. Temos agora um dos balanços mais sólidos do setor. Crucialmente, reduzimos nossa dívida líquida de US$ 22,1 bilhões em junho de 2013 para US$ 12,5 bilhões em dezembro de 2014. A demanda da China e de outros países em desenvolvimento continua mais fraca do que no passado recente, mas a escala e a eficiência nos permitem competir como um produtor de baixo custo, ajudando-nos a sustentar ou até mesmo a ganhar participação de mercado durante períodos de pressão deflacionária. Nossos lucros subjacentes foram os mais altos de qualquer empresa de mineração nos seis meses anteriores a 30 de junho de 2015. É claro que não se pode realmente transformar uma empresa em apenas três anos. Ainda há muito a ser feito. Acho que o grande segredo do meu trabalho é como o executivo-chefe confia totalmente em sua equipe. Eu não trabalho com pá em uma mina. Não produzo alumínio em uma fundição. Eu me sento em minha mesa, passo o tempo nos negócios e lidero a empresa. Meu comitê executivo é composto por pessoas brilhantes que tomam decisões todos os dias que criam valor para esta empresa. Uma liderança forte se estende até as equipes locais. A Rio Tinto fornece os blocos de construção para a economia global. Os materiais que extraímos da terra têm ajudado a liberar um valor incalculável desde o fim do agrarismo, e continuarão a fazê-lo. Minha esperança é que, quando eu deixar a Rio Tinto, eu passe uma empresa ainda mais forte para meu sucessor.

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Resumo.

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