Por qué las organizaciones no aprenden

La idea en breve El problema Incluso las empresas dedicadas a la mejora continua luchan por mantenerse en el camino. Las investigaciones sugieren que se debe a sesgos profundamente arraigados: Nos centramos demasiado en el éxito, actuamos con demasiada rapidez, nos esforzamos demasiado por encajar y dependemos demasiado de expertos externos. Los impedimentos Estos sesgos se manifiestan en 10 condiciones que impiden el aprendizaje. Entre ellas se incluyen el miedo al fracaso, la reflexión insuficiente, la creencia de que tenemos que conformarnos y la participación inadecuada en primera línea a la hora de abordar los problemas. Las soluciones Los líderes pueden utilizar una serie de estrategias para contrarrestar los sesgos, como insistir en que los errores son oportunidades de aprendizaje, incluir más descansos en los horarios, ayudar a los empleados a identificar y aplicar sus puntos fuertes personales y animarles a apropiarse de los problemas que les afectan. Prácticamente todos los líderes creen que, para seguir siendo competitivas, sus empresas deben aprender y mejorar cada día. Pero incluso a las empresas veneradas por su dedicación al aprendizaje continuo les resulta difícil practicar siempre lo que predican. Pensemos en Toyota: La mejora continua es uno de los pilares de su afamada filosofía empresarial. Después de que graves problemas a finales de 2009 llevaran a Toyota a retirar más de 9 millones de vehículos en todo el mundo, sus dirigentes confesaron que su afán por convertirse en el mayor productor de automóviles del mundo había comprometido su devoción por el aprendizaje. ¿Por qué las empresas luchan por convertirse en "organizaciones de aprendizaje" o por seguir siéndolo? A través de la investigación realizada durante la última década en una amplia gama de industrias, hemos llegado a esta conclusión: Los prejuicios hacen que la gente se centre demasiado en el éxito, actúe con demasiada rapidez, se esfuerce demasiado por encajar y dependa demasiado de los expertos. En este artículo analizamos cómo estas tendencias humanas profundamente arraigadas interfieren en el aprendizaje y cómo pueden contrarrestarse. Sesgo hacia el éxito Los líderes de las organizaciones pueden decir que el aprendizaje viene del fracaso, pero sus acciones muestran una preocupación por el éxito. Este enfoque no es sorprendente, pero a menudo es excesivo e impide el aprendizaje al plantear cuatro retos. Desafío nº 1: Miedo al fracaso. El fracaso puede desencadenar un torrente de emociones dolorosas: dolor, ira, vergüenza e incluso depresión. Como resultado, la mayoría de nosotros intentamos evitar los errores; cuando ocurren, tratamos de esconderlos debajo de la alfombra. Esta tendencia natural se acentúa en las empresas cuyos dirigentes han institucionalizado, a menudo inconscientemente, el miedo al fracaso. Estructuran los proyectos de modo que no haya tiempo ni dinero para la experimentación, y conceden primas y ascensos a quienes cumplen según lo previsto. Pero las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades -ni asumen los riesgos adecuados- a menos que los directivos toleren el fracaso e insistan en que se hable abiertamente de él. Desafío nº 2: Una mentalidad fija. La psicóloga Carol Dweck identificó dos mentalidades básicas con las que las personas afrontan sus vidas: "fija" y "de crecimiento". Las personas que tienen una mentalidad fija creen que la inteligencia y los talentos son en gran medida una cuestión genética; o se tienen o no se tienen. Pretenden parecer inteligentes a toda costa y ven el fracaso como algo que hay que evitar, temiendo que les haga parecer incompetentes. Una mentalidad fija limita la capacidad de aprender porque hace que las personas se centren demasiado en obtener buenos resultados. Por el contrario, las personas que tienen una mentalidad de crecimiento buscan retos y oportunidades de aprendizaje. Creen que no importa lo bueno que uno sea, siempre se puede mejorar mediante el esfuerzo y la práctica. No ven el fracaso como un signo de inadecuación y se alegran de asumir riesgos. Las implicaciones neuronales de las distintas mentalidades ¿Qué ocurre dentro de nuestro cerebro cuando cometemos errores? Eso depende de nuestras ideas sobre el aprendizaje y la inteligencia. Los individuos con una mentalidad de crecimiento, que creen que la inteligencia y el talento pueden mejorarse mediante el esfuerzo, consideran los errores como oportunidades para aprender y mejorar. Por el contrario, los individuos con una mentalidad fija, que creen que la inteligencia y el talento son innatos e inmutables, piensan que los errores señalan una falta de capacidad. Jason S. Moser y sus colegas de la Universidad Estatal de Michigan examinaron los mecanismos neuronales subyacentes a estas reacciones diferentes ante los errores. La imagen inferior ilustra la actividad neuronal en personas que realizan una tarea y cometen errores. Los que tienen una mentalidad fija muestran una actividad cerebral considerablemente menor que los que tienen una mentalidad de crecimiento, que procesan activamente los errores para aprender de ellos. Fuente "Mind Your Errors: Evidence for a Neural Mechanism Linking Growth Mind-Set to Adaptive Posterror Adjustments", Jason S. Moser y otros, Psychological Science, octubre de 2011. Desafío nº 3: Confianza excesiva en el rendimiento pasado. A la hora de tomar decisiones sobre contratación y ascensos, los líderes suelen hacer demasiado hincapié en el rendimiento y no lo suficiente en el potencial de aprendizaje. Con el tiempo, Egon Zehnder, una empresa global de búsqueda de ejecutivos, había desarrollado un sofisticado método de evaluación de candidatos que tenía en cuenta no sólo sus logros pasados sino también sus competencias. Sin embargo, descubrió que, en numerosos casos, candidatos que parecían igual de buenos sobre el papel se comportaban de forma diferente en el trabajo. ¿Por qué? Una socia de la empresa, Karena Strella, y su equipo creían que la respuesta estaba en el potencial de mejora de los individuos. Tras un proyecto de dos años que se basó en investigaciones académicas y entrevistas, identificaron cuatro elementos que conforman el potencial: curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación. Desarrollaron preguntas de entrevista para llegar a estos elementos, junto con medidas psicométricas aplicadas mediante cuestionarios. Este nuevo modelo desempeña ahora un papel clave en las evaluaciones que la empresa de búsqueda hace de los candidatos a un puesto de trabajo. Egon Zehnder ha comprobado que los candidatos con alto potencial obtienen mejores resultados que sus compañeros con menos potencial, gracias a su apertura a la adquisición de nuevas competencias y a su sed de aprendizaje. Desafío nº 4: El sesgo de atribución. Es habitual que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, la brillantez y la habilidad en lugar de a la suerte; sin embargo, achacan sus fracasos a la mala fortuna. Este fenómeno, conocido como el sesgo de atribución, obstaculiza el aprendizaje (véase "Por qué los líderes no aprenden del éxito", HBR, abril de 2011). De hecho, a menos que las personas reconozcan que el fracaso fue el resultado de sus propias acciones, no aprenden de sus errores. En un estudio que realizamos con Chris Myers, pedimos a los participantes que trabajaran en dos tareas diferentes de toma de decisiones espaciadas una semana. Cada tarea tenía una solución correcta, pero sólo unos pocos fueron capaces de identificarla. Descubrimos que los participantes que asumieron la responsabilidad de hacerlo mal en la primera actividad tenían casi tres veces más probabilidades de tener éxito en la segunda. Aprendieron de su fracaso y tomaron mejores decisiones como resultado. Los líderes pueden utilizar los siguientes métodos para animar a los demás a encontrar el lado positivo de los fracasos, adoptar una mentalidad de crecimiento, centrarse en el potencial y superar el sesgo de atribución. Desestigmatizar el fracaso. Los líderes deben insistir constantemente en que los errores son oportunidades de aprendizaje y no motivo de vergüenza o castigo, y deben actuar de forma que se refuerce ese mensaje. Ashley Good, fundadora de Fail Forward, una empresa de consultoría con sede en Toronto que ayuda a las empresas a aprender a beneficiarse de los errores garrafales, suele empezar por plantear a los empleados de un cliente preguntas como "¿Asumen riesgos en el transcurso de su trabajo?" y "¿Se apoya formalmente el aprendizaje a partir del fracaso?". Las respuestas ayudan a los líderes a comprender si su empresa tiene una cultura en la que el fracaso se discute y se acepta abiertamente, y qué pasos deben dar en caso contrario. Adopte y enseñe una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar su propia forma de pensar sobre si las personas pueden mejorar. Una investigación realizada por Peter Heslin y sus colegas descubrió que los directivos con una mentalidad de crecimiento notan mejoras en sus empleados, mientras que los que tienen una mentalidad fija no lo hacen porque se quedan estancados en sus impresiones iniciales. Lecturas complementarias Los líderes como arquitectos de decisiones Artículo de la revista Decision making John Beshears Francesca Gino Estructure el trabajo de su organización para fomentar la toma de decisiones acertadas. Guardar Compartir Cuando a las personas se les enseña una mentalidad de crecimiento, se vuelven más conscientes de las oportunidades de superación personal, más dispuestas a aceptar retos y más propensas a persistir cuando se enfrentan a obstáculos. Así que dígales a sus empleados que usted cree que pueden ampliar sus talentos si se aplican. Refuerce ese mensaje informándoles acerca de la investigación sobre la mentalidad de crecimiento y transmitiéndoles historias sobre empleados de alto rendimiento que se dedicaron a su trabajo y desarrollaron habilidades con el tiempo. Por último, en las revisiones formales e informales del rendimiento, elogie sus esfuerzos por aprender. Tenga en cuenta el potencial a la hora de contratar y ascender. Hacer esto -y dejar claro a los empleados que se está haciendo- ayudará a contrarrestar las primeras impresiones incorrectas de los directivos, junto con su inclinación natural a contratar y ascender a gente como ellos mismos. También animará a los empleados a probar cosas nuevas y a buscar apoyo para desarrollar sus competencias. Si se tiene en cuenta el potencial de mejora de alguien, es casi seguro que saldrán a la luz candidatos que, de otro modo, serían pasados por alto para puestos de trabajo y ascensos. Cuando Egon Zehnder empezó a incluir el potencial en la evaluación de posibles aspirantes a puestos directivos, las listas de candidatos resultantes eran más diversas en cuanto a raza y género. Utilice un enfoque basado en datos para identificar las causas del éxito o del fracaso. La mayoría de los líderes saben que los datos son fundamentales para descubrir las verdaderas causas del éxito, pero no siempre insisten en recopilar y analizar la información necesaria. Una excepción es Ed Catmull, el presidente de Pixar y Disney Animation Studios. Es un gran creyente en la realización de autopsias basadas en datos de los proyectos -incluidos los de éxito- y subraya que incluso los esfuerzos creativos como la realización de películas implican actividades y resultados que pueden medirse. "Los datos pueden mostrar las cosas de forma neutral, lo que puede estimular el debate y cuestionar las suposiciones que surgen de las impresiones personales", afirma (véase "Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva", HBR, septiembre de 2008). Las personas a las que se enseña una mentalidad de crecimiento ven más oportunidades de mejora. Por supuesto, recopilar los datos es una cosa; aceptar lo que nos dicen los datos es otra. Ambos hemos trabajado con demasiadas organizaciones en las que la "toma de decisiones basada en datos" es un código para contorsionar los hechos hasta que revelen lo que la alta dirección espera ver. Es función de los dirigentes asegurarse de que ellos y otros ejecutivos son sensibles a esta tendencia y no sucumben a ella. Sesgo hacia la acción ¿Cómo suele responder cuando se enfrenta a un problema en su organización? Si es como la mayoría de los directivos, opta por emprender algún tipo de acción. Trabaja más duro, dedica aún más horas y se somete a un estrés añadido. Se siente más cómodo haciendo algo, aunque sea contraproducente y no hacer nada sea lo mejor. Piense en los porteros profesionales de fútbol y sus estrategias para defenderse de los lanzamientos de penaltis. Según un estudio de Michael Bar-Eli y sus colegas, los que permanecen en el centro de la portería, en lugar de saltar a la derecha o a la izquierda, son los que obtienen mejores resultados: Tienen un 33,3% de posibilidades de detener el balón. Sin embargo, los porteros se quedan en el centro sólo el 6,3% de las veces. ¿Por qué? Porque se ve y se siente mejor haber perdido el balón lanzándose, incluso si resulta que iba en la dirección equivocada, que haberse quedado quieto y ver pasar el balón. La misma aversión a la inacción es válida en el mundo empresarial. Cuando encuestamos a los participantes en nuestras clases de formación de ejecutivos, descubrimos que los directivos se sienten más productivos ejecutando tareas que planificándolas. Especialmente cuando están bajo presión de tiempo, perciben la planificación como un esfuerzo inútil. Este sesgo hacia la acción es perjudicial para la mejora por dos razones. Desafío nº 1: Agotamiento. No es sorprendente que los trabajadores agotados estén demasiado cansados para aprender cosas nuevas o aplicar lo que ya saben. Por ejemplo, una investigación realizada por uno de nosotros (Brad) con Hengchen Dai, Katherine Milkman y David Hofmann descubrió que el cumplimiento del lavado de manos por parte del personal hospitalario -conocido por ser fundamental para prevenir las infecciones hospitalarias- descendió nueve puntos porcentuales, de media, en un turno típico de 12 horas. El descenso era aún mayor cuando los trabajadores sanitarios tenían un turno especialmente ajetreado. Sin embargo, el cumplimiento aumentó cuando los trabajadores tuvieron más tiempo libre entre turnos. Reto nº 2: Falta de reflexión. Estar "siempre activo" no da tiempo a los trabajadores para reflexionar sobre lo que hicieron bien y lo que hicieron mal. La investigación que llevamos a cabo en un centro de llamadas de asistencia técnica de Wipro, una empresa global de IT, consultoría y subcontratación con sede en la India, ilustra esta situación. Estudiamos a los empleados durante sus primeras semanas de formación. Todos pasaron por la misma formación técnica, con una diferencia clave. Del sexto al decimosexto día del programa, algunos trabajadores dedicaron los últimos 15 minutos de cada día a reflexionar y escribir sobre las lecciones que habían aprendido ese día. Los demás, el grupo de control, siguieron trabajando otros 15 minutos. En la prueba final de formación, al cabo de un mes, los trabajadores a los que se había dado tiempo para reflexionar rindieron más de un 20% mejor, de media, que los del grupo de control. Varios estudios de laboratorio que realizamos con estudiantes universitarios y personas empleadas en diversas organizaciones arrojaron resultados similares. Lecturas complementarias La trampa de la transparencia Artículo de la revista Transparency Ethan Bernstein Demasiada apertura puede ser contraproducente. La privacidad es igual de importante para el rendimiento. Guardar Compartir Los siguientes antídotos contra el sesgo de la acción pueden parecer obvios, pero se aplican con poca frecuencia. Incorpore descansos al horario. Asegúrese de que los trabajadores se toman el tiempo suficiente para rejuvenecer y reflexionar durante la jornada laboral y entre turnos. En muchas organizaciones, los trabajadores por hora tienen derecho o incluso están obligados a hacer pausas periódicas. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las empresas deberían proporcionar incluso más tiempo de descanso del que proporcionan. En Morning Star, una empresa de procesamiento de tomates integrada verticalmente, los trabajadores de los campos no sólo tienen descansos obligatorios, sino que a veces tienen que suspender su trabajo durante periodos que pueden durar casi una hora, como consecuencia de fallos en otras partes del sistema (como la no aparición de un remolque de tomates). Los datos de la empresa que examinamos revelaron que, en realidad, los trabajadores eran más productivos en un turno de 12 horas si su jornada incluía esas pausas inesperadas. El mensaje: Los líderes deben realizar experimentos para determinar el número y la duración óptimos de las pausas. Para muchos puestos directivos y de trabajadores del conocimiento, por supuesto, no hay pausas obligatorias. Los individuos tienen que decidir por sí mismos si quieren hacer una pausa y reponer fuerzas. Prácticamente todas las personas que ocupan estos puestos reconocen los beneficios de las conversaciones en la fuente de agua para aprender e intercambiar ideas. La gente también está de acuerdo en que es importante dormir lo suficiente y tomarse vacaciones. Sin embargo, muchos de nosotros no practicamos lo que predicamos. Una encuesta reciente realizada por Staples pone de manifiesto este punto. Cuando Staples preguntó a más de 200 trabajadores de oficina de Estados Unidos y Canadá sobre sus hábitos de trabajo, más de una cuarta parte informó de que no se tomaba más descanso que el almuerzo. La gran mayoría de ellos citó el sentimiento de culpa como razón principal. Sin embargo, el 90% de los jefes encuestados afirmaron que fomentaban las pausas, y el 86% de los empleados coincidieron en que los breves descansos del trabajo les hacen ser más productivos. Asegúrese de que los trabajadores se toman tiempo para rejuvenecer y reflexionar. Inste a los empleados a que se tomen descansos y vacaciones, y dé ejemplo. Las investigaciones demuestran que los beneficios reconstituyentes son mayores cuando se sale de la oficina o se da un paseo. No almuerce entonces en su escritorio; en su lugar, salga a dar un paseo, especialmente por un parque. Le pondrá de mejor humor y le revigorizará, permitiéndole lograr y aprender más. Tómese tiempo sólo para pensar. Del mismo modo que reserva tiempo en su calendario para planificar una iniciativa o una presentación, debería reservar un breve periodo cada día -incluso sólo 20 ó 30 minutos- para planificar su agenda (a primera hora de la mañana) o pensar en cómo le ha ido el día (a última hora de la tarde). Si el tiempo es realmente escaso, intente reflexionar de camino al trabajo o de vuelta. Un estudio sobre personas que se desplazan diariamente al trabajo en el Reino Unido que realizamos con Julia Lee y Jon Jachimowicz demostró que aquellas a las que se animó (mediante mensajes de texto) a planificar su día siguiente durante el trayecto estaban más contentas, menos agotadas y eran más productivas que las personas de un grupo de control. Los líderes pueden ayudar estructurando cuidadosamente la semana laboral; por ejemplo, insistiendo en que no se celebren reuniones los viernes, como han hecho Tommy Hilfiger y otras firmas. Fomentar la reflexión después de hacer. A través de la reflexión, podemos comprender mejor las acciones que estamos considerando y su probabilidad de mantenernos productivos. "No evite pensar estando ocupado", nos dijo una vez un sabio mentor a uno de nosotros. Algunas organizaciones están encontrando formas de incorporar la reflexión a sus actividades habituales. Un enfoque poderoso trata la reflexión como una herramienta analítica post hoc para comprender los factores que impulsan el éxito y el fracaso. El ejército estadounidense es bien conocido por sus revisiones posteriores a la acción (AAR). Para garantizar que se sigue un proceso riguroso, las AAR son dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto. Una RDA eficaz implica comparar lo que ocurrió realmente con lo que debería o podría haber ocurrido y, a continuación, diagnosticar cuidadosamente la brecha, ya sea positiva o negativa. Tanto si reflexiona con un grupo como si lo hace solo, tenga en cuenta algunas cosas. En primer lugar, recuerde que el objetivo es aprender. Eso significa ser honesto con uno mismo, algo que un facilitador externo puede ayudar a garantizar en entornos de grupo. En segundo lugar, intente hacerse una idea completa y exacta de lo ocurrido. Eso requiere considerar múltiples perspectivas (porque todos tenemos opiniones incompletas y a menudo sesgadas) y utilizar datos. En tercer lugar, trabaje para llegar a la raíz de por qué las cosas sucedieron como sucedieron. Por último, piense en cómo se podría mejorar el trabajo. Más allá de los arreglos obvios al proceso existente, tómese su tiempo para imaginar cómo haría las cosas de forma completamente diferente si pudiera. Herramientas relacionadas Herramientas HBR: Revisión posterior a la acción Libro sobre desarrollo organizativo Harvard Business Review 29.29 Añadir a la cesta Guardar Compartir Predisposición a encajar Cuando nos incorporamos a una organización, es natural querer encajar. Pero esta tendencia conlleva dos retos para el aprendizaje. Desafío nº 1: Creer que tenemos que conformarnos. A una edad temprana, nos damos cuenta de que podemos obtener beneficios tangibles si seguimos las normas y reglas sociales y organizativas. Como resultado, hacemos un esfuerzo significativo para aprender y adherirnos a los códigos de comportamiento escritos y no escritos en el trabajo. Pero aquí está el truco: Hacerlo limita lo que aportamos a la organización. Como dijo célebremente Steve Jobs: "No tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles lo que tienen que hacer; contratamos a gente inteligente para que nos digan lo que tenemos que hacer". De hecho, no tener miedo a destacar puede, en realidad, granjearse el respeto, a pesar de las creencias contrarias. Una investigación llevada a cabo por una de nosotras (Francesca) con Silvia Bellezza y Anat Keinan descubrió que los comportamientos no conformistas (como vestirse de forma elegante en una reunión de negocios o utilizar un tema de PowerPoint propio en lugar del de la organización) aumentan la estimación que los demás tienen de la competencia y el estatus de una persona. Desafío nº 2: No utilizar los puntos fuertes de uno mismo. Cuando los empleados se ajustan a lo que creen que quiere la organización, es menos probable que sean ellos mismos y que aprovechen sus puntos fuertes. Una encuesta de Gallup realizada a miles de personas de todo el mundo muestra que una respuesta afirmativa a la pregunta "En el trabajo, ¿tiene la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer cada día?" es un importante factor predictivo del compromiso y del alto rendimiento operativo. Cuando las personas se sienten libres para desmarcarse de la multitud, pueden ejercitar sus puntos fuertes característicos (como la curiosidad, el amor por el aprendizaje y la perseverancia), identificar oportunidades de mejora y sugerir formas de explotarlas. Pero con demasiada frecuencia, los individuos tienen miedo de hacer tambalear el barco. Los líderes pueden utilizar varios métodos para combatir el sesgo hacia el encaje. Anime a la gente a cultivar sus puntos fuertes. Para motivar y apoyar a los empleados, algunas empresas les permiten dedicar cierta parte de su tiempo a realizar trabajos de su propia elección. Aunque se trata de una práctica que merece la pena, las empresas deberían esforzarse por ayudar a las personas a aplicar sus puntos fuertes cada día como parte normal de su trabajo. Seguir las normas del lugar de trabajo puede limitar lo que aportamos a una organización. Con ese fin, los directivos deberían ayudar a los individuos a identificar y desarrollar sus puntos fuertes, y no sólo discutiéndolos en las revisiones anuales de rendimiento. Un método eficaz es dar a alguien una "sacudida de aprecio" en forma de comentarios positivos. Es especialmente potente cuando los amigos, la familia, los mentores y los compañeros de trabajo comparten historias sobre cómo sobresale la persona. Estas historias, según demuestra nuestra investigación, desencadenan emociones positivas, nos hacen darnos cuenta del impacto que tenemos en los demás y nos hacen más propensos a seguir capitalizando nuestros puntos fuertes característicos en lugar de limitarnos a intentar encajar. Este enfoque ayudó a una importante empresa de consultoría global a abordar un problema: sus empleados tendían a ver sus trabajos como contratos de dinero por trabajo y a menudo hacían lo mínimo en lugar de intentar crear resultados beneficiosos para ellos y para la empresa. Descubrimos que las sacudidas -entregadas durante el proceso de incorporación u orientación- proporcionaban a los nuevos empleados una relación más personal y menos transaccional con la organización y se correlacionaban con una reducción del agotamiento, una menor rotación un año después de la intervención y una mejora del rendimiento. Un trabajo anterior que realizamos en un centro de llamadas indio generó resultados similares: Centrarse en las personas y en sus puntos fuertes durante el proceso de incorporación se asoció con una rotación significativamente menor y una mayor satisfacción de los clientes. Para saber si su organización está ayudando a las personas a identificar y aprovechar sus puntos fuertes, los directivos deberían hacerse las siguientes preguntas: ¿Sé cuáles son los talentos y las pasiones de mis empleados? ¿Hablo con ellos sobre lo que hacen bien y en qué pueden mejorar? ¿Incluyen nuestras metas y objetivos aprovechar al máximo los puntos fuertes de los empleados? Yuko Shimizu Aumente la concienciación e implique a los trabajadores. Si la gente no ve un problema, no puede esperar que hable de él. Lowe's, la cadena minorista de mejoras para el hogar, se enorgullece de su compromiso con la seguridad de los trabajadores, y la mayoría de los empleados afirman en encuestas anónimas que se sienten seguros en el trabajo. Sin embargo, para Hank Jones, director de seguridad y materiales peligrosos de la empresa, incluso un fallo de seguridad es demasiado. Su equipo adopta un enfoque múltiple para conseguir que los empleados hablen de los posibles peligros para la seguridad en las tiendas. Durante las reuniones con los trabajadores de toda la organización, los miembros del equipo aumentan la concienciación sobre problemas específicos haciendo preguntas como: "¿Sabe cuántas personas lesionamos el año pasado y sabe dónde se produjeron esas lesiones?" La empresa también ha empezado a publicar datos sobre los resultados en materia de seguridad en su informe anual de responsabilidad social. Además, Jones cambió la forma en que los directivos organizan las reuniones de seguridad: En lugar de leer las últimas políticas o normas de seguridad, hacen preguntas o plantean cuestiones y dan tiempo al grupo para abordarlas. Las reuniones se convierten menos en un aprendizaje pasivo de material y más en una mejora activa de los procesos. Modele el buen comportamiento. Durante los paseos por las tiendas, los ejecutivos de Lowe's buscan oportunidades para destacar la importancia de la seguridad y llegar a la raíz de los comportamientos inseguros, incluidos los suyos propios. Cuando un alto ejecutivo se subió a un palé -un peligro evidente-, un empleado de la tienda le pidió que se bajara. El ejecutivo obedeció, abrazó al asociado y le dio las gracias delante de los demás, enviando el mensaje de que la organización valora a los empleados que alzan la voz. Prejuicios hacia los expertos A partir de principios del siglo XX, el movimiento de gestión científica introdujo un enfoque riguroso para examinar el funcionamiento de las organizaciones. En el proceso, sin embargo, solidificó la noción de que los expertos son la mejor fuente de ideas para la mejora. Hoy en día, las empresas siguen recurriendo a consultores, ingenieros industriales, equipos Six Sigma y similares cuando es necesario mejorar. El sesgo hacia los expertos crea dos retos. Desafío nº 1: Una visión demasiado estrecha de la pericia. Las organizaciones tienden a definir el término "experto" de forma demasiado estrecha, basándose en indicadores como títulos, grados y años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es un constructo multidimensional. Diferentes tipos de experiencia -incluido el tiempo pasado en primera línea, con un cliente o trabajando con determinadas personas- contribuyen a comprender un problema en detalle y a crear una solución. Un sesgo hacia los expertos también puede llevar a la gente a malinterpretar los posibles inconvenientes que conlleva el aumento del tiempo y la práctica en el trabajo. Aunque la experiencia mejora la eficiencia y la eficacia, también puede hacer que la gente se resista más al cambio y sea más propensa a descartar la información que entra en conflicto con sus puntos de vista. Cegados por la experiencia Para examinar cómo la experiencia puede aumentar la resistencia al cambio, observamos las formas en que cardiólogos e inversores con distintos niveles de experiencia respondieron a malas noticias que requerían cierto juicio profesional. Un procedimiento cardiológico estándar consiste en colocar stents coronarios en arterias constreñidas para mantener un flujo sanguíneo adecuado. A principios de la década de 2000 salió al mercado un nuevo tipo de stent, con un recubrimiento liberador de fármacos. Como las tasas de reembolso eran comparables para los dispositivos nuevos y los tradicionales, los cardiólogos podían tener en cuenta principalmente los méritos médicos a la hora de decidir cuál utilizar. Como reacción a las pruebas de que los stents liberadores de fármacos podían ser peligrosos en determinadas situaciones, un panel asesor de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. recomendó a finales de 2006 que no se utilizaran en aplicaciones no autorizadas. Pero los médicos no estaban obligados a seguir este consejo. Nuestro análisis empírico de los datos de antes y después de esta "conmoción" reveló que los cardiólogos experimentados tenían menos probabilidades que los médicos más recientes de responder a la recomendación interrumpiendo el uso general de stents liberadores de fármacos. Como los datos no eran claros en cuanto a si los stents liberadores de fármacos o no liberadores de fármacos eran mejores para los resultados de los pacientes, realizamos estudios de laboratorio de seguimiento con personas que tomaban decisiones de inversión y recibían noticias inequívocamente negativas. Encontramos los mismos resultados: Los responsables de la toma de decisiones que tenían una gran experiencia no estaban tan dispuestos a prestar atención a la información negativa como sus compañeros con menos experiencia. El mensaje: Si no tiene cuidado, su experiencia puede obstaculizar su aprendizaje. Desafío nº 2: Participación inadecuada de la primera línea. Los empleados de primera línea -las personas que participan directamente en la creación, venta, entrega y servicio de las ofertas y que interactúan con los clientes- suelen estar en la mejor posición para detectar y resolver problemas. Sin embargo, con demasiada frecuencia no se les faculta para hacerlo. Incluso en las organizaciones que adoptan el "pensamiento ajustado" -un enfoque de mejora de procesos que pretende implicar a todos los empleados-, las prácticas de trabajo estándar rara vez cambian y sólo se aplican las recomendaciones de los expertos. Las siguientes tácticas pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia a recurrir a los expertos. Anime a los trabajadores a apropiarse de los problemas que les afectan. Asegúrese de que su organización se adhiere al principio de que la persona que experimenta un problema debe solucionarlo cuando y donde se produzca. Esto evita que los trabajadores dependan demasiado de los expertos y les ayuda a no volver a cometer los mismos errores. Abordar el problema de inmediato, cuando la información pertinente aún está fresca, aumenta las posibilidades de que se resuelva con éxito. Por ejemplo, en las instalaciones de procesamiento de tomates de Morning Star, se espera que los individuos no sólo cumplan objetivos específicos para ellos mismos, sino que también busquen formas de mejorar su trabajo y el rendimiento general de la operación. Cuando algo va mal durante la guardia de un trabajador, éste es responsable de arreglarlo. Eso puede implicar pedir ayuda a otros o incluso salir a comprar nuevos equipos (aunque se entiende que hay límites a lo que los trabajadores pueden gastar sin autorización). La empresa fomenta el comportamiento de resolución de problemas no sólo a través de su cultura sino también a través de sus prácticas de remuneración: La remuneración se basa tanto en el cumplimiento de los objetivos como en la mejora a lo largo del tiempo. Ofrezca a los trabajadores distintos tipos de experiencia. En nuestra investigación en un banco japonés, analizamos el rendimiento de los trabajadores que introducían datos cuando realizaban la misma tarea repetidamente ("experiencia especializada") y cuando cambiaban entre diferentes tareas ("experiencia variada"). Descubrimos que en el transcurso de un solo día, el enfoque especializado era el más rápido. Pero con el tiempo, cambiar de actividad a lo largo de los días fomentaba el aprendizaje y mantenía a los trabajadores más comprometidos. Tanto la especialización como la variedad eran importantes para el aprendizaje. Además, dar a los trabajadores nuevos tipos de experiencia y una mayor profundidad dentro de cada uno de ellos es valioso. Uno de nosotros (Brad), junto con Jonathan Clark y Robert Huckman, estudió el rendimiento operativo de los radiólogos que leen imágenes digitales (radiografías o tomografías computarizadas) a distancia para los hospitales. Aunque la experiencia total de un médico importaba, otro factor importante para predecir el rendimiento a lo largo del tiempo era la frecuencia con la que esa persona trabajaba con un hospital determinado. A medida que el radiólogo adquiría experiencia con un hospital concreto, podía responder más rápidamente a sus peticiones y ayudarle a mejorar sus procesos. Otro factor que influye en la mejora es la familiaridad de los miembros del equipo entre sí. En estudios realizados en distintos entornos -incluidas empresas de desarrollo de software, empresas de consultoría, organizaciones sanitarias y laboratorios- hemos descubierto que trabajar repetidamente con las mismas personas puede mejorar la coordinación, optimizar el uso de la valiosa experiencia que reside dentro de un grupo, acelerar la respuesta a nuevas circunstancias y mejorar la forma en que las personas combinan sus conocimientos para resolver los problemas con eficacia. A la luz de las investigaciones que demostraban que los equipos de software tenían más probabilidades de entregar los proyectos dentro del presupuesto y con mayor calidad cuando sus miembros tenían experiencia previa de trabajo conjunto que cuando no la tenían, Wipro empezó a dotar de personal a sus proyectos en consecuencia. Ante tales hallazgos, los líderes deberían esforzarse por profundizar en su comprensión de los tipos de experiencias de la industria, los clientes y los equipos que afectan a sus entornos operativos. A continuación, deberían utilizar esta información para desarrollar a los empleados, hacer un seguimiento de sus carteras de experiencias y desplegarlos estratégicamente. Es posible que las empresas tengan que cambiar sus sistemas empresariales, sus capacidades analíticas y sus modelos de dotación de personal. Pero la inversión les ayudará a construir una comprensión más rica de cómo mejorar el aprendizaje y el rendimiento a lo largo del tiempo. Capacite a los empleados para que utilicen su experiencia. Las organizaciones deben tratar enérgicamente de identificar y eliminar las barreras que impiden a los individuos utilizar su experiencia. Resolver los problemas del cliente de forma innovadora y que cree valor -no sortear los impedimentos de la organización- debería ser la parte desafiante del trabajo de cada uno. Ethan Bernstein descubrió que los empleados de un importante fabricante mundial trabajaban de forma menos productiva cuando los directivos les vigilaban (véase "La trampa de la transparencia", HBR, octubre de 2014). La empresa afirmaba estar en el "campo lean", pero sus prácticas sugerían lo contrario: Por ejemplo, los trabajadores no compartían con los demás sus ideas para mejorar los procesos. La innovadora solución de Bernstein consistió en colocar cortinas alrededor de la línea de producción de una fábrica para que los empleados pudieran trabajar en privado. El resultado: La productividad aumentó considerablemente. Los líderes deben identificar las formas en las que realmente pueden empoderar a los empleados, ya sea dándoles más privacidad, reconociendo públicamente sus contribuciones o proporcionándoles recompensas monetarias. Puede que a corto plazo resulte más barato y fácil ignorar los fallos, programar el trabajo de forma que no haya tiempo para la reflexión, exigir el cumplimiento de las normas de la organización y recurrir a expertos para obtener soluciones rápidas. Pero estos enfoques a corto plazo limitarán la capacidad de aprendizaje de la organización. Si los líderes instituyen formas de contrarrestar los cuatro sesgos que hemos identificado, desatarán el poder del aprendizaje en todas sus operaciones. Sólo entonces sus empresas mejorarán realmente de forma continua.

Por qué las organizaciones no aprenden

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