¿Necesita una buena política de permiso parental? Aquí la tiene.

Con las políticas de permiso parental en constante cambio, y sin muchas directrices federales en Estados Unidos sobre lo que se debe ofrecer, los ejecutivos se ven a menudo abandonados a su suerte a la hora de diseñar las políticas adecuadas para sus empresas. He aquí una breve guía, para diseñar un permiso que retenga a la vez a sus empleados con talento y reduzca el potencial de responsabilidad legal. En primer lugar, calcule la cantidad máxima de tiempo que su empresa puede permitirse ofrecer. Después, ofrezca ese tiempo tanto a hombres como a mujeres. Desde el principio, con frecuencia y coherencia, transmita el mensaje de que espera que todos se tomen el permiso. En Facebook, por ejemplo, los empleados regañan a sus compañeros por tomarse sólo dos meses libres en lugar de los cuatro completos. Todo es cuestión de cultura. Pero eso es sólo el principio. He aquí cuatro elementos de las mejores prácticas. 1. Utilice el modelo de las tres reuniones para las vacaciones. Con demasiada frecuencia, una mala planificación hace descarrilar a los que se marchan. Los compañeros pueden sentir que se les impone trabajo extra de forma inesperada. Las personas que se toman vacaciones pueden tener dificultades para volver a recibir asignaciones tras su regreso. Ambos escenarios se evitan fácilmente con un protocolo de tres reuniones. La primera reunión se produce poco después de hacer el anuncio. El supervisor del empleado celebra y tranquiliza: "¡Felicidades! Es un momento emocionante y no tiene por qué dudar en tomarse su excedencia completa. Desarrollaremos juntos un plan de transición". Con los hijos biológicos, hay meses por delante para hablar. Si el titular de su excedencia es un padre adoptivo cuyo hijo podría llegar a casa con menos antelación, las dos reuniones siguientes tendrán un calendario acelerado. La segunda reunión suele tener lugar tres meses antes del inicio del permiso. "Venga con una lista de todos los proyectos en los que está trabajando y de quién cree que podría ser la persona adecuada para traspasárselos cuando se vaya de permiso. Si no se le ocurre nadie, no se preocupe. Podemos buscar a alguien o contratar ayuda adicional. Su lista será sólo un comienzo". Después de esta reunión, el supervisor debe elaborar un plan de transición, hablando con las personas que retomarán el trabajo de la persona de baja o contratando ayuda temporal si es necesario. La tercera reunión tiene lugar cuando se acerca la fecha de vencimiento o de adopción. En ella se hacen los últimos retoques al plan; después, comienzan las transiciones. En este momento, el supervisor debe preguntar por los pensamientos actuales de la persona de baja sobre el periodo posterior a la baja. ¿Está pensando en volver con un horario flexible o a tiempo parcial? (Es importante por razones legales que se haga la misma pregunta a todos, hombres o mujeres). Esto no tiene por qué ser una decisión vinculante, es sólo una oportunidad para que el supervisor tenga una primera idea. 2. Disponga de un protocolo de incorporación. En las empresas sujetas a la FMLA (que son todas las grandes), los empleadores no pueden exigir a un empleado de baja por FMLA que trabaje durante sus tres meses de baja protegida. Así que lo más seguro es esperar a que el empleado vuelva al trabajo para elaborar un plan de incorporación. Durante la baja, el supervisor o RRHH deben estar en contacto para que la empresa sepa cuándo tiene previsto volver al trabajo la persona de baja. De este modo, el supervisor de la persona de baja podrá elaborar un plan de reincorporación. El primer día tras el regreso de la persona de baja, su supervisor debe celebrar una reunión para discutir el plan, que debe incluir comprobaciones durante el periodo de rampa para asegurarse de que la empleada que se reincorpora está teniendo suficiente trabajo, y un trabajo adecuado. Esto es importante: las mujeres que regresan de un permiso parental informan persistentemente de sus dificultades para conseguir suficiente trabajo, o un trabajo suficientemente bueno. La reticencia de los colegas a darles trabajo puede ser benévola ("Con el bebé, sabía que no era un buen momento para ella") u hostil ("Necesito a alguien cuya prioridad sea el trabajo, no el hogar"). Se trata de un estereotipo de género, y representa un riesgo legal si no se controla. 3. Diseñe una vuelta al trabajo gradual. Mientras que algunas madres tienen muy poco trabajo cuando regresan de la baja, otras tienen demasiado. Poner a una madre aún lactante contra un muro infranqueable de trabajo es un camino seguro hacia el desgaste. Las mejores prácticas consisten en una política de reincorporación gradual al trabajo: por ejemplo, ofrecer a todas las mujeres que regresan de baja un horario del 50% que vaya aumentando gradualmente hasta llegar a la jornada completa (definida por su horario objetivo.) A falta de una política formal, las empresas suelen descubrir que algunos departamentos tienen pocos problemas con las mujeres que regresan de baja, mientras que otros, con supervisores menos comprensivos, se enfrentan a un elevado desgaste. La política de reincorporación gradual significa que los supervisores inflexibles hacen menos daño. 4. Designe enlaces para las bajas laborales. He aquí una solución barata pero eficaz: un programa de voluntariado que asigne a las personas de baja, tanto hombres como mujeres, mentores. Estos mentores actúan como enlaces de la baja, respondiendo a preguntas sobre la baja y la incorporación y, de forma más general, sobre la transición a la paternidad. McCauley Tetrault es una de las empresas que cuenta con un programa de mentores de este tipo. Lo refuerzan con seis sesiones externas de coaching para padres primerizos y con el pago de los gastos de viaje de un asistente para que las madres lactantes puedan llevar a sus bebés en los viajes relacionados con el trabajo. Una vez más, todo es cuestión de cultura: nunca está de más armar a los enlaces de baja con bonitos bodies para bebés con el logotipo de la empresa. Las pequeñas cosas pueden hacer mucho para señalar aceptación. Para que este paquete de mejores prácticas funcione, las empresas deben abordar una preocupación visceral. ¿Por qué fomentar el permiso parental cuando -seamos francos- es una maldita molestia cuando la gente se lo toma? El permiso parental es un inconveniente. También lo son los infartos. Sería mucho más conveniente que los empleados no tuvieran ni bebés ni cuerpos. Pero la mayor molestia es perder a miembros valiosos del equipo, una y otra vez, debido a políticas anticuadas. Contratar es un juego de azar; cualquiera que haya hecho mucho de eso lo sabe. Las bajas, aunque inconvenientes, son mucho mejores que la alternativa. ¿Por qué consideramos que hacer frente a los infartos es un coste inevitable de la contratación de mano de obra, mientras que las bajas familiares parecen un coste opcional y evitable? Es porque seguimos creyendo, en secreto, que el trabajador ideal es alguien que siempre está disponible para trabajar, no una madre o, para el caso, un hombre con responsabilidades de cuidador. Con la mano de obra actual, es hora de cambiar eso.

¿Necesita una buena política de permiso parental? Aquí la tiene.

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