El CEO de Analysis Group sobre la gestión con métricas blandas

Ken Richardson Mi padre es economista en Yale, universidad a la que asistí como estudiante. Yo estaba en plena rebeldía adolescente, así que no quería saber nada de economía: no hice ni un solo curso de la asignatura. Después de graduarme fui a la Facultad de Derecho de Harvard y ejercí la abogacía durante cinco años. La primera señal de que estaba capitulando ante mis genes familiares llegó cuando traje a casa a la persona con la que finalmente me casé: Es hijo de Paul Samuelson, el economista ganador del Premio Nobel. Entonces, cansada de ejercer la abogacía, fui al MIT a estudiar gestión, un programa que incluía cursos de economía. Para cuando terminé, tenía dos bebés y quería trabajar a tiempo parcial. La consultoría económica puede realizarse como trabajo por proyectos, y parecía algo que podía hacer en un horario adaptado. Pero los empleadores no pensaban necesariamente así en los años ochenta. Fui a muchas entrevistas en las que me decían que debía de ser una madre maravillosa, y nunca me devolvieron la llamada. Finalmente, una pequeña empresa de consultoría me contrató. Acababa de caer en esta línea de trabajo -no tenía un gran plan- pero me encantaba. La consultoría económica consiste en resolver problemas complicados, y mi formación en derecho fue de gran ayuda. Pienso en ello como en la ópera: Todo el mundo tiene que unirse y cantar su parte. La empresa en la que trabajaba se tambaleaba financieramente, así que en 1992 empecé a hablar con Analysis Group. Me gustaron mucho los fundadores. Tenía otra oferta de un bufete más grande, pero éste me pareció el lugar adecuado. Fue uno de esos momentos en los que tienes que cerrar los ojos y lanzarte. La empresa creció rápidamente y el trabajo se me daba bien. En 1998 me convertí en codirectora general y en 2004 en presidenta y CEO. Mientras pensaba en cómo quería dirigir la sociedad, reflexioné sobre la forma en que los directivos habían gestionado en mi anterior empresa. Ese bufete seguía de cerca y medía la rentabilidad de cada oficina y de cada área de práctica. La mayoría de los bufetes de nuestro sector hacen lo mismo. Parece sensato, pero en mi antigua empresa creaba mucha competencia interna y división. Además, el modelo de remuneración se basaba en fórmulas y datos. Para los socios, la remuneración venía determinada en gran medida por quién vendía nuevos negocios, algo así como un sistema de comisiones. Analysis Group utiliza un modelo muy diferente: Determinamos la remuneración de los socios sin basarnos en fórmulas. No nos obsesionamos con falsas precisiones sobre quién vendió qué negocio. La remuneración no está estrictamente en función de las horas facturables. Nos basamos en un debate amplio e informado sobre los muchos tipos de contribuciones que cada persona hace a la empresa para decidir lo que nos parece justo. Resulta más que irónico que un grupo de economistas -en una profesión que valora los datos y las ecuaciones- hayan optado por confiar en un proceso no basado en fórmulas para determinar la remuneración. Y nuestro modelo definitivamente no atrae a todo el mundo. Pero estoy convencido de que es una de las razones por las que nuestra cultura es tan fuerte y que ha contribuido a crear una firma más valiosa a largo plazo. Una empresa Cuando llegué, Analysis Group tenía tres oficinas y unos 60 empleados. Aproximadamente la mitad del trabajo era de apoyo en litigios -proporcionar asesoramiento experto a los abogados en casos judiciales-. La otra mitad era consultoría de gestión. Durante mis primeros años aquí, el sector de la consultoría económica estaba experimentando cambios. Un par de empresas eran grandes, pero la mayoría eran pequeñas empresas especializadas: un profesor de economía podía fundar una con un par de estudiantes de posgrado. A medida que aumentaba la potencia informática, las empresas empezaron a realizar análisis de datos y modelos más avanzados. El hecho de que nuestra empresa se centrara en el trabajo de expertos en litigios nos ayudó a crecer: Los litigios son un negocio contradictorio, así que si una de las partes tiene acceso a alguna herramienta nueva, la otra también tiene que tenerla. El listón se eleva y ninguna de las partes puede permitirse ser desigual a la otra. Eso creó más demanda de nuestra experiencia. No nos obsesionamos con falsas precisiones sobre quién vendió qué negocio. Hoy en día, tres cuartas partes de nuestro negocio son economía aplicada, finanzas y estadística en casos de litigio. La otra cuarta parte es trabajar con empresas globales de atención sanitaria. Hacemos análisis de resultados económicos sanitarios y trabajos de epidemiología. Tenemos unos 45 socios y 700 empleados. Lo que me encanta de este trabajo es que los problemas son realmente interesantes. Por ejemplo, hemos participado en las disputas sobre patentes de teléfonos inteligentes, que abarcan complejas cuestiones de valor. Parte de nuestro trabajo está relacionado con cuestiones antimonopolio o de valores y finanzas; otra parte toca cuestiones de política pública. Aunque tenemos 11 oficinas y 19 áreas de práctica, no hacemos un seguimiento individual de su rentabilidad. En mi anterior bufete, donde todo el mundo se obsesionaba con la rentabilidad de las unidades, teníamos una oficina que estaba tan ocupada que los empleados trabajaban las veinticuatro horas del día, mientras que en otra tenían muy poco que hacer. En esa situación, la solución lógica habría sido que la oficina ocupada pidiera a la oficina floja que arrimara el hombro y ayudara. Pero el hecho de centrarse en las métricas de las oficinas las ponía a competir entre sí. Evitamos eso considerando a Analysis Group como una sola empresa. Eso crea afiliación y cohesión. Mantiene a los socios trabajando juntos. Remuneración basada en la contribución En las empresas que utilizan fórmulas para determinar la remuneración, como la mayoría de nuestros competidores, la gente puede empezar a centrarse en los comportamientos específicos que impulsan su salario. Recuerdo que un socio que se había unido a nosotros procedente de otra empresa de consultoría económica me dijo que en su antiguo trabajo, a cualquier hora del día, podía decirle con precisión lo que había ganado en lo que iba de año, porque se basaba en cuánto negocio había vendido y cuántas horas había facturado. El sistema de compensación era literalmente así de mecánico. Creo que ese modelo tiene varios problemas. Las fórmulas de retribución pueden tener un elemento de basura entrante y basura saliente. Pueden tener una falsa precisión. Para empezar, en una empresa de servicios profesionales no siempre está claro quién merece el crédito por una acción concreta. Muchas ventas tienen lugar en un entorno de equipo. Cuando esté trabajando para fichar a un nuevo cliente, la mejor forma de crear valor puede ser recurrir a un socio con la experiencia pertinente, aunque esa persona no sea la que recibió la llamada inicial. Cómo redactar una autoevaluación A nadie le gusta el proceso de revisión anual. Pero particularmente en un sistema que carece de métricas precisas para medir el rendimiento -o en una empresa como Analysis Group, donde los líderes han decidido medir a los empleados de forma más holística- las autoevaluaciones son una aportación importante. Permiten a los empleados recordar a sus jefes los logros, contextualizar los éxitos (y los pasos en falso) y articular objetivos para el año siguiente. Pero hacerlas bien puede ser complicado. ¿Cuántas personas son realmente objetivas sobre su propio rendimiento? ¿Y cómo encontrar el equilibrio adecuado entre la autopromoción y la autocrítica? He aquí algunos consejos: Sepa cómo la utilizará su jefe ¿Desempeñará la autoevaluación un papel clave en su revisión, o es sólo una formalidad exigida por RRHH? ¿La utilizará su jefe para tomar decisiones sobre ascensos y primas? ¿Se compartirá con alguien más? Las respuestas a estas preguntas le informarán sobre qué y cómo escribir. Algunos jefes perezosos cortan y pegan las autoevaluaciones en las revisiones oficiales. Si eso le suena a su jefe, redacte su evaluación de forma que le resulte fácil hacerlo. Destaque sus logros No sea arrogante, pero tampoco reste importancia a sus éxitos. "Si ha tenido un gran año, debería hablar explícitamente de sus logros", dice Timothy Butler, director de programas de desarrollo profesional de la Harvard Business School. "Sea muy claro sobre sus contribuciones". Reconozca los errores con cuidado Dick Grote, autor de How to Be Good at Performance Appraisals (Cómo ser bueno en las evaluaciones del rendimiento), insta a los empleados a tener cuidado al mencionar los errores. No le dé a su jefe "la soga con la que ahorcarle", dice. Otros expertos dicen que debe mencionar los defectos de pasada, pero asegúrese de darles un buen giro. "No querrá decir: 'Aquí es donde realmente caigo'", dice Butler. "En su lugar, diga: 'Aquí hay un área en la que quiero trabajar. Esto es lo que he aprendido'". Mantenga el foco en usted Puede resultar tentador criticar a los demás, sobre todo si están obstaculizando su progreso, pero recuerde que se trata de usted, no de ellos. Si tiene problemas con un compañero de trabajo, háblelo con su jefe, pero no lo ponga por escrito. Pida lo que necesita Los empleados inteligentes utilizan las autoevaluaciones para presionar en busca de oportunidades de desarrollo. Sea específico. Explique los aspectos de su trabajo que más le entusiasman y sugiera formas de implicarse más en ellos. Pero recuerde asegurarse de que sus peticiones reflejan también lo que necesita su unidad de negocio. Fuente Adaptado de "How to Write the Dreaded Self-Appraisal" , de Amy Gallo, publicado por primera vez en HBR.org. Los sistemas que se centran en quién vende qué negocio tienen tendencia a recompensar en exceso a las personas que consiguieron un gran negocio hace años, porque esas personas siguen recibiendo un flujo de negocio de ese cliente. Y un sistema estricto de crédito de ventas inhibe a la gente de traspasar cuentas a socios más jóvenes. Centrarse demasiado en las horas facturables también puede ser un error: La calidad del trabajo no siempre es una función directa del tiempo que se le dedica. Los sistemas de remuneración basados en fórmulas y en datos tampoco incentivan a las personas para que se dediquen a actividades más suaves, como la tutoría y la contratación, que por supuesto generan ingresos a largo plazo. Un componente clave de nuestro enfoque es pedir a cada uno que escriba una autoevaluación en la que reflexione sobre lo que ha logrado ese año. Los socios incluyen no sólo qué negocios vendieron, sino también a quién contrataron, a quién asesoraron y una serie de cosas más. Pensamos no sólo en la contribución de cada persona durante ese año, sino también en lo que está haciendo para ayudar a construir la empresa para el futuro. Es un proceso que requiere mucho tiempo: Tenemos muchas reuniones de octubre a marzo para discutir las contribuciones de cada persona e identificar los objetivos de desarrollo para el año siguiente. ¿Estamos pagando a cada persona precisamente la cantidad correcta? Creo que es una pregunta sin respuesta. Pero nuestra gente cree que, a largo plazo, estarán mejor aquí que en otro sitio. Y si no creen en nuestra forma de hacer las cosas, no se quedan. Este sistema no es para todo el mundo. Cuando entrevisto a candidatos a un puesto de trabajo, a menudo la gente se sorprende por la descripción de nuestro sistema de remuneración. "Parece totalmente opaco", dicen. Pero creemos que Analysis Group seguirá obteniendo mejores resultados si ampliamos las métricas más allá de lo tradicional; ese enfoque asigna el dinero de maneras que podrían hacer que el pastel fuera más grande para todos. De vez en cuando ha habido desconexiones entre nuestra articulación del rendimiento de los individuos y su correspondiente retribución. Esto suele ocurrir cuando no somos honestos y directos con las personas sobre su rendimiento. En algunas ocasiones los socios han abandonado la empresa por estos desacuerdos, pero lo más frecuente es que una discusión adicional nos lleve a todos a un lugar de cómodo acuerdo. Al principio de mi carrera, tendía a endulzar las cosas y a eludir las conversaciones directas sobre las áreas susceptibles de mejora. No era la única: la cultura de la empresa funcionaba así. Pensábamos que estábamos siendo amables. Con el tiempo nos dimos cuenta de que es más respetuoso decir directamente a la gente cuando hay un problema, darles la oportunidad de abordarlo y recompensarles cuando lo hacen. Permanecer en privado Hemos tomado otra gran decisión que afecta indirectamente a nuestro sistema de compensación: la decisión de no hacernos públicos. Desde finales de los años 90, varias grandes consultoras han salido a bolsa, al igual que casi todas las sociedades de banca de inversión de Wall Street. En tales situaciones, salir a bolsa es en gran medida una transferencia de riqueza a las personas que actualmente dirigen la empresa. Además, acabas con personas que no están involucradas en la empresa pero que tienen un interés en sus resultados financieros. Conservar el control nos ha ayudado a dirigir Analysis Group como queremos. Por ejemplo, nunca hemos realizado un despido, pero dudo que hubiéramos podido evitar uno en 2010 si hubiéramos salido a bolsa. Y creo que si hubiéramos salido a bolsa, muchos directivos se habrían marchado: es lo que suele ocurrir cuando las empresas de servicios profesionales hacen una IPO. Los sistemas de remuneración basados en fórmulas no incentivan la tutoría y la contratación. Creo que el hecho de que decidiéramos no salir a bolsa ayuda a que la gente me vea como un tipo diferente de líder. Cuando tomo una decisión, pueden confiar en que no se trata sólo de mí. Es mucho más fácil dirigir una empresa como yo lo hago cuando es obvio para la gente a la que diriges que has tomado una gran decisión que iba en contra de tus intereses financieros personales. Tienes que tener la confianza de la gente para operar de esta manera, y renunciar a una IPO ha ayudado a aumentar esa confianza. No hay duda de que la gente que está en una sociedad dirige de forma diferente a la gente que está en una corporación típica. Todo el mundo tiene un voto: no puedo hacer que las cosas sucedan por mi cuenta. En realidad, tendemos a estar de acuerdo en la mayoría de las cosas, y los votos a menudo no importan. Pero llegar a un acuerdo puede requerir muchas discusiones. Una vez se nos unió un socio de otra empresa cuya reacción tras la primera reunión de socios fue: "No me lo puedo creer: todo lo que hacéis es hablar". Sigo oyendo y leyendo que los trabajadores más jóvenes están cada vez menos interesados en el dinero y más en tener un trabajo que les resulte significativo. Estoy de acuerdo. Es fácil obsesionarse con el dinero, pero se pueden perder de vista sus limitaciones como vara de medir. La gente confía demasiado en él para llevar la cuenta, y eso es lamentable. Al final, he aprendido que la gestión de personas en el mundo real puede ser muy diferente de lo que nos enseñaron en la escuela de negocios. Por ejemplo, decir que "no se puede gestionar lo que no se mide" ignora hasta qué punto se acaba cambiando el comportamiento de la gente cuando se mide con demasiada precisión. Cuando los problemas son interesantes y el trabajo tiene sentido, eso puede ser mucho más gratificante.

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Resumen.

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