¿Le está matando el exceso de trabajo?

Cada vez que la conversación gira en torno al exceso de trabajo, lo que es frecuente en estos días, pienso en Arthur (un seudónimo). Cuando le conocí, hace mucho tiempo, se estaba recuperando tras un año difícil. Un experimentado CFO con una mente aguda y un estilo abrasivo, Arthur había perdido su trabajo por un desacuerdo con el nuevo CEO de su empresa. No lo había visto venir y le golpeó duramente. "No me había dado cuenta de lo mucho que me importaba, de lo mucho que me importaba el trabajo, hasta entonces", explicó, compartiendo un sentimiento que he oído describir a muchos directivos. La inesperada punzada de pérdida que sintió cuando le desactivaron el correo electrónico del trabajo. Había despejado su escritorio desafiantemente, pero ahora, con su bandeja de entrada antes rebosante seca, se sintió abrumado por la pena. Arthur no se consideraba un adicto al trabajo. Tenía aficiones, pasaba mucho tiempo con la familia y los amigos, y mantenía su pasión por el trabajo bien oculta bajo una capa de cinismo. "Podría dejarlo en cualquier momento, me decía a mí mismo". Era mentira. "Perder mi trabajo casi me mata", pensó al principio. Pero cuando aún se sentía marcado a pesar de las nuevas oportunidades, se dio cuenta de que el trabajo "casi le había matado" mucho antes, cuando se convirtió en su vida. Pensé en Arthur cuando Steve Balmer eligió el romántico tema de Dirty Dancing "Time of Our Lives" para despedirse de Microsoft, y de nuevo más recientemente, leyendo sobre la polémica que suscitó la exposición del New York Times sobre la cultura corporativa de Amazon. No es la primera vez que una historia popular enciende un debate sobre el futuro, o más exactamente el presente, del trabajo profesional. En los últimos años han estallado polémicas similares tras la publicación del ensayo de Anne Marie Slaughter "Por qué las mujeres aún no pueden tenerlo todo", o la noticia de la muerte de una becaria de un banco de inversión. Cada vez deliberamos sobre si la culpa del exceso de trabajo recae en ambiciones individuales poco realistas, en culturas organizativas brutales, o en ambas cosas. Cada vez que nos planteamos, en esencia, si la alta dirección, la banca, la consultoría, el espíritu empresarial y el estadismo son compatibles con la vida humana. ¿Es porque el público se preocupa tanto por la salud y las familias de los profesionales de élite por lo que estas historias provocan tanto debate? Difícilmente. Aunque el debate suele arremolinarse en torno a las anécdotas más dramáticas, no nos arremolinamos ante estas historias como obras de ciencia social. Como sugiere Mathew Ingram, de Fortune, resonamos con ellas porque retratan experiencias familiares. Los lugares de trabajo de sus protagonistas tienen la verdad de la ficción, por así decirlo, prestando palabras y rostros al lugar de trabajo en nuestras mentes. En un memorándum dirigido a todos los empleados de Amazon, el CEO Jeff Bezos argumentó que la historia delTimes no podía reflejar una empresa cuya gente "es contratada cada día por otras empresas de categoría mundial, y ... puede trabajar donde [quiera]". Este argumento resume un estribillo común sobre las culturas laborales extremas. Los que pueden prosperar en ellas las quieren. Los que no, pueden irse a otra parte. Los verdaderos talentos, se nos dice, huyen de las obligaciones para trabajar hasta la extenuación. Y, sin embargo, parece que les encantan las oportunidades de hacerlo, si se les presentan con el pretexto de resolver grandes problemas, aprender y esforzarse más. Sin embargo, tanto si nos vemos obligados a trabajar demasiado como si elegimos hacerlo, cada vez son más las investigaciones que sugieren que trabajar muchas horas perjudica nuestra salud, nuestra productividad y a nuestras familias. Un estudio reciente sugiere que podría ser un factor causante de 120.000 muertes al año. La investigación también muestra que la gente suele utilizar dispositivos y políticas destinados a aumentar la autonomía para llevarse el trabajo a casa y trabajar las veinticuatro horas del día. Mientras las organizaciones libran guerras por el talento, parece que el talento está en guerra consigo mismo. Teniendo en cuenta el daño físico y social que puede causar el exceso de trabajo y las pérdidas de productividad que sufren las organizaciones, ¿por qué seguimos con ello? Para responder a esa pregunta, creo que tenemos que mirar más allá de las ambiciones personales y de los incentivos y normas corporativas, y examinar nuestras relaciones con el propio trabajo. Yo (sobre) trabajo, luego existo En las últimas décadas, el apego de las personas a las organizaciones se ha vuelto más tenue. Esta relajación de los vínculos a largo plazo ha traído más incertidumbre a todos los trabajadores y más libertad a unos pocos afortunados. Pero a medida que las organizaciones se han vuelto posiblemente menos significativas, el trabajo lo ha sido más. Es mucho más valioso -tanto económica como psicológicamente- ser definido por mi talento y mis capacidades que ser definido por una organización. Ser un "codificador con talento" puede durar más que ser un "Googler". Como resultado, el compromiso con el trabajo ya no es consecuencia de la lealtad a una organización. Es una expresión del talento. Este cambio aún permite a las organizaciones exigir compromiso ofreciendo a cambio ese preciado apelativo, "talento de primera". Visto como un billete para prosperar en un mercado laboral móvil, el "talento" es una etiqueta cada vez más valiosa, y la devoción al trabajo es el precio de ese billete. No es de extrañar que las empresas que agitan su mano de obra y la exprimen hasta la extenuación afirmen que sólo contratan a los más talentosos. Reflejo y sostén de este cambio hacia una relación más personal con el trabajo es la actual obsesión por la pasión, la autenticidad, el significado y similares en los escritos populares sobre gestión (incluido el mío). Esta relación más íntima con el trabajo lo hace a la vez más gratificante y más exponente. Donde antes sólo los artistas vivían para trabajar de esta manera, ahora lo hacemos cada vez más. Esto sugiere que se podría encontrar cierta percepción de la sensación sigilosa de que el trabajo nos pide demasiado en los comentarios que siguen la lucha y la desaparición de los artistas populares. Cuando fallece alguien como Kurt Cobain, Amy Winehouse, Heath Ledger o Phillip Seymour-Hoffman, los comentarios que acompañan nuestro luto apenas prestan atención a las organizaciones, a los estudios y a las empresas de medios de comunicación de los que, a pesar de todo, dependían sus carreras. Destacan en cambio una pasión convertida en obsesión, el talento que arrasa un alma, la naturaleza consumidora de su trabajo. Al recordar a Robin Williams eclipsando un espectáculo de fuegos artificiales con una actuación improvisada, un crítico escribió en una ocasión: "Tanto si alguien esperaba que lo fuera como si no, y quizá tanto si quería serlo del todo como si no, lo era". El propio Williams lo expresó con crudeza al describir su don de expresión creativa: "Algunos dicen que es una musa. No, ¡no es una musa! Es un demonio!". Esas declaraciones se acercan a la experiencia de muchos directivos que conozco. El trabajo que temen que pueda matarlos es el que también les hace sentirse vivos. Si hubiera conocido a Arthur en el trabajo antes de que le despidieran, me aseguró, le habría encontrado si no totalmente realizado, al menos siempre lleno de vida: inmerso en la emoción de la búsqueda, la satisfacción del logro, la ansiedad de los plazos, las frustraciones de la política. Y al mismo tiempo consumido por ellas. No es la anomia de las exigencias impersonales lo que nos agota entonces, una vez que el trabajo se convierte en una búsqueda apasionada y en una forma de autoexpresión. Es la búsqueda de la autenticidad virtuosa en cada actuación laboral. Nos volvemos auténticamente agotados, y también vulnerables. Las partes de nosotros que mueren, simbólicamente, son las que no están ligadas al trabajo. Y cuando eso ocurre, trabajar se convierte en una cuestión de vida o muerte. La pasión del trabajador En una época en la que el talento, la pasión y la autenticidad se aclaman como virtudes y antídotos contra la incertidumbre del lugar de trabajo, el llamado exceso de trabajo bien puede ser su lado oscuro. Cuando se nos insta a tener una relación romántica, y no instrumental, con el trabajo, no debería sorprendernos que amenace a nuestras familias, nuestra productividad y nuestra salud. El romance es conocido desde hace mucho tiempo por hacernos perder la cabeza. No es diferente cuando hay trabajo de por medio. Visto así, el exceso de trabajo no se define por la cantidad de nuestro día que ocupa el trabajo, sino por la cantidad de nuestro yo que está ligado a él. Trabajamos "en exceso" no cuando trabajamos demasiado sino cuando trabajar se convierte menos en un medio y más en un fin. Cuando la meditación, el ejercicio, el sueño, las vacaciones e incluso la crianza de los hijos se presentan como herramientas para hacernos mejores trabajadores. Esta visión explica por qué ignoramos, de forma aparentemente irracional, que el exceso de trabajo erosiona la productividad. En un lugar de trabajo que ha cooptado los atuendos del romanticismo y la religión, donde los CEO tienen visiones y los directivos apasionados son mártires del trabajo, la productividad no es el único objetivo. La pasión, después de todo, no se preocupa por la eficacia y el martirio nunca ha tenido que ver con hacer las cosas. Ambos han consistido siempre en expresar virtud y devoción. Y la gente lleva mucho tiempo soportando penas y pruebas para reivindicar un yo valioso, con la pertenencia y la expresión que ello proporciona. Tampoco, sugiere este punto de vista, nos ayuda el argumento de que unos lugares de trabajo más humanos nos harán más productivos. Eso refuerza sutilmente la noción ya totémica de que ser productivo es la finalidad del ser humano, y el tabú que rodea la idea de que uno pueda trabajar para costearse una vida en otro lugar. Los datos tampoco pueden ayudar mucho. ¿Qué pasaría si se demostrara que cierta categoría de personas, que se criaron con el exceso de trabajo y se definen a sí mismas por él, son más productivas de ese modo? ¿Deberíamos entonces aprobarlo para todos? ¿Quién puede decir cuándo es suficiente? "Los propios trabajadores", es la respuesta común, como he señalado anteriormente. Pueden votar con los pies la idoneidad de las culturas corporativas y trasladarse a otras más amistosas. Muchos jóvenes profesionales parecen haber abrazado este mantra, y a menudo ven las grandes y prestigiosas empresas con culturas laborales extremas como hogares temporales. Las estancias en esos lugares de trabajo, me dicen a menudo los MBA, son como ir a un campamento de entrenamiento mientras se pagan los préstamos estudiantiles. Es extremadamente intenso, te prepara para cualquier circunstancia y no está hecho para durar. Uno siempre puede hacer algo más significativo más adelante. Pero aunque estos trabajos pagan bien, el dinero no es la única razón, ni siquiera la principal, por la que la mayoría de los nuevos MBA trabajan allí. Las investigaciones demuestran que los directivos eligen trabajar en esas empresas al principio de su carrera no porque paguen bien, sino por las oportunidades futuras que les puedan brindar sus estancias en ellas. Dicho de otro modo, esas empresas no tienen por qué pagar más a los jóvenes profesionales, ni tienen por qué prometerles lealtad, para conseguir que (sobre)trabajen allí. Aunque las escalas profesionales están desapareciendo, las empresas siguen proporcionando un escenario para que los trabajadores reivindiquen y muestren su talento, de forma parecida a lo que hacen las empresas de medios de comunicación con los artistas superdotados. Eso hace que no sean insignificantes, ya que el talento se desplaza, sino indispensables. Y estas estancias al principio de la carrera no son simples gangas fáusticas. Si una empresa es tan atractiva e influyente que le conviene trabajar en ella aunque no tenga intención de quedarse, también es probable que modele su actitud hacia el trabajo. Ir al campo de entrenamiento, como les recuerdo a mis alumnos, sí te prepara... para la guerra. Esas organizaciones sirven a menudo como lo que Jennifer Petriglieri y yo hemos denominado "espacios de trabajo de identidad". Moldean la identidad y la ética laboral de las personas, influyen en las culturas de trabajo y proyectan su sombra mucho más allá de la pertenencia de las personas a ellas. Por eso no se sostiene el argumento de que la escasez de talentos hace inviables las culturas de trabajo extremas. Es más bien al contrario. Nuestra concepción del talento como un camino hacia la salvación y el éxtasis en los mercados laborales móviles hace que más personas abracen esas culturas, ansiosas por demostrar que se encuentran entre los pocos que poseen el talento que se dice que escasea tanto. Y esas concepciones y culturas determinan cómo trabajamos, en quién nos convertimos y el precio que pagamos por ello. Las cosas sólo cambiarán cuando dejemos de considerar el exceso de trabajo apasionado como un marcador de talento, y a las empresas con culturas laborales extremas como los principales proveedores del mismo. Hasta entonces, seguiremos esperando que el trabajo nos provoque el síndrome de Stendhal, y acabaremos sufriendo el de Estocolmo en su lugar.

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