Guía del consultor ante los comentarios difíciles de los clientes

Durante uno de mis primeros encargos de consultoría, un colega y yo entrevistamos a los informes directos del Director de Información de una empresa química sobre cómo mejorar la ejecución de los proyectos. Constantemente oíamos que el CIO era autocrático e intimidatorio, y que su gente tenía miedo de hablar abiertamente de los errores. Sabiendo que se trataba de una cuestión importante para el éxito del proyecto, nos reunimos a solas con el CIO y, con cierto temor, le dimos esta respuesta: directa y al grano. Para nuestro alivio, no se enfadó con nosotros. Se limitó a decir "gracias" y que tendría en cuenta los comentarios. Sin embargo, en la siguiente reunión con sus subordinados directos, empezó diciendo: "He oído decir a los asesores que tenéis miedo de ser abiertos conmigo. ¿Es eso cierto?" Por supuesto, cada persona negó la acusación, tras lo cual el CIO se volvió hacia nosotros y dijo: "Ves, no pensaba que la gente me tuviera miedo". En retrospectiva, es fácil ver que deberíamos haber sido más hábiles con el proceso de retroalimentación. Por ejemplo, podríamos haber formulado la retroalimentación en términos positivos ("Su equipo le tiene tanto respeto que no quiere decepcionarle con noticias sobre proyectos que no van por buen camino..."). Podríamos haber instruido al CIO sobre cómo indagar en los proyectos, y podríamos haber sugerido un enfoque más proactivo para animar a la gente a plantear sus problemas. Pero estábamos demasiado ansiosos para pensar en estas alternativas. Después de oír una y otra vez que el CIO era intimidante, estábamos inconscientemente aterrorizados. Así que nuestro enfoque a la hora de dar nuestra opinión era básicamente Acabar de una vez y salir de allí. Nuestra propia ansiedad se interponía en el camino de dar una retroalimentación constructiva. Lecturas complementarias Las 10 lecturas obligadas de HBR sobre comunicación Libro sobre comunicación 24,95 Añadir a la cesta Guardar Compartir Cuando no se controlan, los comportamientos impulsados por la ansiedad perjudican su juicio y le impiden hacer lo que más conviene al cliente. Por ejemplo, puede que le preocupe que el cliente no esté de acuerdo con usted -y no consiga un encargo de seguimiento-, por lo que intentará eludir o endulzar las cuestiones incómodas. Esto impide que se produzca un verdadero cambio. Por otra parte, saber cosas sobre los puntos ciegos o los puntos débiles del cliente puede hacerle sentir superior o engreído, lo que le llevará a transmitir mensajes de forma insensible. Para evitar que la ansiedad provoque malas decisiones, los asesores deben desvincularse de los comentarios que están dando. Recuerde que no se trata de usted, sino de ayudar al cliente a convertirse en un gestor más eficaz. Y aunque esto parece un punto obvio, es uno que a menudo se pasa por alto en el momento. En nuestro caso, si nos hubiéramos centrado más en ayudar al CIO a lidiar con su necesidad de control, en lugar de en gestionar nuestros miedos, los comentarios podrían haber marcado más la diferencia. Además de lidiar con su propia ansiedad, también tiene que calibrar la disposición del cliente a escuchar su mensaje y su apertura al cambio. Basándose en ello, puede ajustar en consecuencia la forma en que transmite la retroalimentación. Esto requiere versatilidad. No hace mucho, por ejemplo, estuve trabajando con una gran división de una empresa de atención sanitaria que luchaba por cumplir sus objetivos de ingresos. Basándome en muchos comentarios y datos, una de las claves para dar un giro era que la jefa de la división fuera más exigente y responsabilizara a la gente de los plazos y los resultados de ventas. Esta jefa, sin embargo, se veía a sí misma como una persona agradable y, como acababa de incorporarse a la empresa, quería caer bien a todo el mundo. Estaba claro que no quería parecer "dura". Esto significaba que no podía limitarme a decirle que cambiara sus comportamientos, sino que teníamos que explorar lo que significaría ser más exigente y probar distintas formas para que empezara a ser más dura. La guié a través de los datos hasta que llegó a la conclusión, por sí misma, de que "la gente quiere que les obligue a cumplir los plazos de una forma más disciplinada". Una vez que ésta fue su conclusión, entramos en una discusión de resolución de problemas sobre cómo podría hacerlo, y finalmente llegamos a un foro semanal estructurado de resultados, en el que ella podía preguntar a su equipo sobre las métricas de rendimiento y los plazos. La conclusión es que los asesores tienen muchas formas diferentes de presentar la retroalimentación: Puede repartirla en pequeñas dosis y dejar que el cliente saque sus propias conclusiones, o puede exponer todas las pruebas de una vez y explicar qué medidas tomar. Puede avisar al cliente con antelación sobre los mensajes clave, o puede sorprenderle. Puede enumerar los próximos pasos para seguir adelante, o puede colaborar con su cliente para desarrollar un plan de acción. Hay docenas de otras variaciones intermedias. Sea cual sea el enfoque, dar feedback a los clientes -como dar feedback a cualquiera, en realidad- es un baile difícil que requiere reflexión, preparación y aprendizaje a lo largo del tiempo. Por un lado, tiene que ser consciente de su propio equilibrio emocional y de su ansiedad, que pueden nublar su juicio sobre lo que debe hacer. Por otro lado, tiene que evaluar la capacidad del cliente para escuchar y hacer algo con la retroalimentación. Luego, basándose en ambos factores, tiene que examinar conscientemente las alternativas y decidir cómo proceder. Si es demasiado brutal, su mensaje puede ser rechazado o descartado; si es demasiado blando o amable, el cliente puede no tomárselo en serio. Si lo hace mal, podría acabar con su relación de consultoría. Sin embargo, si lo hace bien, podría ser el comienzo de una valiosa colaboración.

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