Cómo vivir con riesgos

Tras una crisis, los reguladores y los directivos toman medidas, como es natural, para evitar que se repita. En 2002, después de que Enron y WorldCom sucumbieran a un fraude contable masivo, los legisladores estadounidenses aprobaron la Ley Sarbanes-Oxley, que otorgaba a directores y ejecutivos nuevas responsabilidades de supervisión. A raíz de la crisis financiera de 2008, muchos grandes bancos cambiaron sus modelos de negocio, y otras empresas implantaron sistemas para gestionar mejor los riesgos crediticios o eliminar la excesiva dependencia de los modelos matemáticos. Pero la gestión retrospectiva del riesgo plantea un problema: Es una variación de lo que los historiadores militares llaman "luchar en la última guerra". A medida que se desvanecen los recuerdos de la recesión, a los dirigentes les preocupa que las políticas de gestión del riesgo estén impidiendo el crecimiento y los beneficios sin obtener grandes ganancias. "Las empresas se están cuestionando si los modelos que implantaron tras la crisis financiera están funcionando y, lo que es más fundamental, se están cuestionando el papel de la gestión de riesgos en sus organizaciones", afirma Matt Shinkman, de CEB, una firma con sede en Washington que investiga y difunde las mejores prácticas entre sus 10.000 empresas miembro. Una nueva investigación del CEB pone de relieve esta preocupación. El 60% de los responsables de estrategia corporativa encuestados afirmaron que el proceso de toma de decisiones de su empresa es demasiado lento, en parte debido a un enfoque excesivo en la prevención de riesgos. Añadieron que si se redujera este "lastre organizativo", la tasa de crecimiento de los ingresos podría duplicarse. Sólo el 20% describió a sus empresas como "buscadoras de riesgos". Los ejecutivos también informaron de que los gestores de riesgos y los auditores dedican más de la mitad de su tiempo a los riesgos de información financiera, legales y de cumplimiento, a pesar de que la gran mayoría de las grandes pérdidas de valor de mercado se producen por una mala gestión de los riesgos estratégicos. La mayoría de las empresas -el 91%- tienen previsto reorganizar o volver a priorizar la gestión de riesgos en los próximos tres años y ya han empezado a aumentar los presupuestos con ese fin. Lecturas complementarias Vivir en el futuro Gestión de la incertidumbre Artículo de la revista Angela Wilkinson Roland Kupers Cómo la planificación de escenarios cambió la estrategia empresarial Guardar Compartir Los investigadores identifican tres mejores prácticas para evaluar y gestionar el riesgo: Lograr el equilibrio adecuado entre riesgo y recompensa. "Gestión del riesgo" suele ser sinónimo de "prevención del riesgo". Pero como sabe cualquier gestor de carteras, un menor riesgo suele significar un menor rendimiento. Los gestores de riesgos de hoy en día consideran que su papel es ayudar a las empresas a determinar y clarificar su apetito por el riesgo y comunicarlo a toda la empresa para orientar la toma de decisiones. En algunos casos, esto significa ayudar a los gerentes de línea a reducir su aversión al riesgo. Por ejemplo, una gran empresa decidió rescindir la póliza de un cliente al que había asegurado durante 35 años. El cliente no era muy arriesgado, por lo que los beneficios de su póliza eran insignificantes. "Lo divertido es centrarse en la creación de valor" IBM lleva gestionando el riesgo desde su fundación, en 1911, pero en 2006 creó una función de gestión del riesgo empresarial para ayudar a sus 380.000 empleados a ser más "conscientes del riesgo". HBR habló con Luis Custodio, director de riesgos de IBM, sobre este empeño. A continuación, extractos editados. André Metzger ¿Cuál es el papel de la función de gestión del riesgo empresarial? Tenemos líderes de riesgo en toda la empresa; no es como si hubiéramos reunido a un montón de gente en un nuevo departamento. Nuestra filosofía es que la gestión del riesgo debe centrarse en los negocios, que necesitan comprender el riesgo y hacer concesiones en busca de ganancias estratégicas. La gestión del riesgo es responsabilidad de todos los empleados de IBM. Nuestro papel es apoyar a los altos directivos, a los líderes de riesgo y a todos los empleados con recursos específicos, educación y formación. ¿Un ejemplo? Tenemos unos 30 cursos en línea a disposición de todos los empleados. Hemos añadido la gamificación. Tenemos una simulación en la que eres un líder empresarial que desarrolla una propuesta para un cliente y tienes que considerar diferentes riesgos: cómo contabilizarlos, cómo mitigarlos y controlarlos. A la gente le resulta divertido y atractivo. Históricamente, la gestión de riesgos se ha centrado más en la defensa que en el ataque. ¿Cómo está cambiando eso? Algunas empresas siguen centrándose en la protección del valor, y eso es fundamental; no quiero restar importancia a unos procedimientos internos sólidos, a los equipos de auditoría y a los responsables del cumplimiento. Pero a nivel empresarial pasamos más tiempo en el lado estratégico, comprometiéndonos con los líderes de riesgo y asegurándonos de que están pensando en cosas como los cambios tecnológicos, las disrupciones de la industria y los riesgos de las fusiones y adquisiciones. La parte más divertida de nuestro trabajo es cuando nos centramos en la creación de valor. Queremos que la gestión de riesgos esté arraigada en el tejido del negocio, no que sea un proceso separado de marcar casillas. Céntrese en las decisiones, no en el proceso. Muchos empleados asocian la gestión de riesgos con un trabajo rutinario basado en el cumplimiento, como los cuestionarios anuales sobre seguridad IT. Aunque la ciberseguridad es ciertamente importante, estos ejercicios pueden no reducir el riesgo. Además de confiar en el papeleo o en el proceso, los gestores de riesgos están recurriendo a herramientas (como los cuadros de mando que muestran los riesgos en tiempo real) y a la formación que ayudan a los empleados a evaluar el riesgo. También están ayudando a las empresas a incluir una mejor comprensión del riesgo en su toma de decisiones. En Lego, por ejemplo, el director senior de gestión de riesgos estratégicos participa en todas las decisiones que implican capital por encima de una determinada cantidad. Ayuda a sus colegas a detectar posibles problemas y a los directivos a ver cómo encajan sus proyectos en la cartera global de proyectos de la empresa, cada uno con su propio conjunto de riesgos. "Se trata menos de enumerar los riesgos desde una perspectiva retrospectiva y más de elegir la cartera adecuada de proyectos arriesgados", dice Shinkman. Haga de los empleados la primera línea de defensa. Las decisiones no se toman solas: las toman las personas, y no siempre hay un jefe de riesgos presente cuando lo hacen. Así que las empresas inteligentes trabajan para mejorar la capacidad de los empleados para incorporar niveles adecuados de riesgo a la hora de tomar decisiones. Esto podría comenzar durante el proceso de contratación: Algunas empresas utilizan ahora "pantallas de riesgo" u otros tipos de evaluaciones para calibrar el apetito de riesgo de los candidatos. Si contratan a personas con aptitudes para la evaluación de riesgos, reducen la necesidad de formación o remediación posterior. Las empresas también están tratando de identificar qué tipos de puestos o departamentos se enfrentan a una parte desproporcionada de decisiones de alto riesgo para poder dirigir su formación a las personas adecuadas. Están centrando esa formación menos en la concienciación del riesgo y más en simulaciones o escenarios que permitan a los empleados practicar la toma de decisiones en situaciones de riesgo. Por último, los gestores de riesgos se están implicando más en las entrevistas de salida de los empleados, porque las personas que abandonan una organización suelen identificar riesgos que otros no pueden o no quieren discutir. Para dirigir a los gestores de riesgos hacia las actividades adecuadas, muchas empresas están cambiando su estructura organizativa. Por ejemplo, algunas hacen ahora que los gestores de riesgos informen al director de estrategia o al director de operaciones en lugar de al asesor jurídico o al responsable de cumplimiento. Otras empresas, que históricamente han repartido la responsabilidad de la gestión de riesgos entre múltiples departamentos -seguridad, cumplimiento, jurídico, auditoría, seguridad, calidad, etc.- están estableciendo funciones de gestión de riesgos empresariales para proporcionar coordinación. El objetivo es transformar la gestión de riesgos de una función periférica a una con voz integrada en la gestión diaria. "Las empresas líderes ven cada decisión que toman como una decisión de riesgo [y] eligen sus riesgos con gran cálculo", según el libro blanco de CEB que resume esta investigación. "Utilizan] la gestión de riesgos como un escudo de protección, no como un freno a la acción". El documento señala que la palabra inglesa "risk" comparte raíces con la palabra italiana rischiare, que significa "atreverse". Tener presente este último sentido puede ayudar a las empresas a contrarrestar las tendencias de la vieja escuela de simplemente correr en dirección contraria cuando se encuentran con un riesgo. Sobre la investigación: "Reducir el arrastre organizativo de la gestión de riesgos", por CEB.

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