Dos claves para una empresa social sostenible

La idea en breve El problema Los segmentos económicamente marginados de la sociedad son a menudo demasiado pequeños para crear las oportunidades políticas o comerciales necesarias para mejorar su condición. Las empresas sociales ofrecen una forma de sortear este problema. El reto Para ser eficaces, las empresas sociales deben ser financieramente sostenibles, de modo que los beneficios que proporcionen no dependan de un flujo constante de subvenciones de los contribuyentes o de los donantes caritativos. La solución Un estudio de 91 empresas sociales revisado para el Premio Skoll al Emprendimiento Social (SASE) sugiere que los proyectos tienen éxito cuando cambian dos características de un sistema socioeconómico existente: los actores implicados y las tecnologías facilitadoras aplicadas. La iniciativa empresarial social ha surgido en las últimas décadas como una forma de identificar y provocar un cambio social potencialmente transformador. Las empresas sociales, un híbrido de la intervención gubernamental y el emprendimiento empresarial puro, pueden abordar problemas cuyo alcance es demasiado limitado para suscitar el activismo legislativo o atraer capital privado. Para tener éxito, estas empresas deben ceñirse tanto a objetivos sociales como a estrictas limitaciones financieras. Normalmente, el objetivo es beneficiar a un grupo específico de personas, transformando permanentemente sus vidas al alterar un equilibrio socioeconómico imperante que funciona en su perjuicio. A veces, como en el caso de la iniciativa empresarial medioambiental, el beneficio puede extenderse a un grupo más amplio una vez que el proyecto haya proporcionado una prueba de concepto. Pero lo más frecuente es que el objetivo del beneficio sea un segmento económicamente desfavorecido o marginado de la sociedad que no dispone de los medios para transformar sus perspectivas sociales o económicas sin ayuda. GoodWeave Cuando los clientes compran alfombras con la etiqueta GoodWeave, saben que sus compras se han tejido sin trabajo infantil. En Afganistán, los inspectores de la cadena de suministro de GoodWeave son todos mujeres, por lo que pueden entrar en las habitaciones de las mujeres en los hogares, donde se fabrican la mayoría de las alfombras. La empresa también debe ser sostenible desde el punto de vista financiero. De lo contrario, el nuevo equilibrio socioeconómico requerirá un flujo constante de subvenciones de los contribuyentes o de los donantes caritativos, que son difíciles de garantizar indefinidamente. Para lograr la sostenibilidad, los costes de una empresa deben disminuir a medida que aumenta el número de sus beneficiarios, lo que permitirá a la empresa reducir su dependencia del apoyo filantrópico o gubernamental a medida que crece. En algunos casos, una empresa social puede incluso generar un negocio rentable. A finales de la década de 1970, por ejemplo, Muhammad Yunus consiguió financiación para llevar a cabo un experimento en el que se concedían pequeños préstamos a prestatarios muy pobres. El experimento se convirtió en el famoso Banco Grameen, una empresa social financieramente sostenible al servicio de los bangladeshíes desfavorecidos. A medida que otros en todo el mundo vieron que era realmente posible obtener pingües beneficios prestando a los pobres, adoptaron el modelo Grameen, magnificando enormemente el impacto de la innovación inicial de Yunus. ¿Qué pueden hacer los empresarios sociales para aumentar sus posibilidades de lograr la sostenibilidad, y quizás incluso la rentabilidad? Creemos tener una respuesta. En los últimos 15 años hemos estudiado de cerca a los emprendedores sociales de éxito a través de nuestro trabajo para la Fundación Skoll, creada en 1999 por el empresario de Internet Jeffrey Skoll. Cada año, la fundación concede el Premio Skoll al Emprendimiento Social (SASE) a un reducido número de personas. Más de 100 emprendedores sociales que representan a 91 organizaciones han recibido los premios Skoll hasta la fecha. Al estudiar a estos líderes y sus empresas, hemos descubierto que todos ellos se centran en cambiar dos características de un sistema existente -los agentes económicos implicados y la tecnología facilitadora aplicada- para crear modelos financieros sostenibles que puedan cambiar de forma permanente el equilibrio social y económico para los beneficiarios a los que se dirigen. En las páginas siguientes describiremos cómo los empresarios representativos han realizado con éxito estos cambios. Los actores Los problemas sociales y económicos reflejan a menudo un desequilibrio de poder entre los actores económicos implicados. La industria india de alfombras tejidas a mano ofrece un excelente ejemplo de esta dinámica. A principios de la década de 1980, el activista por los derechos de los niños Kailash Satyarthi, ganador junto con Malala Yousafzai del Premio Nobel de la Paz 2014, vio que los niños pobres eran presa fácil de los intermediarios laborales que reclutaban trabajadores para varias industrias indias, entre ellas la del tejido de alfombras. Los empresarios sociales añaden nuevos actores a un sistema ya existente: los clientes y el gobierno. Captados por estos intermediarios, los niños eran vendidos a propietarios de empresas que les obligaban a trabajar 12 o más horas al día en condiciones brutales, para que sus pequeñas manos produjeran las alfombras bonitas pero baratas que exigían los minoristas. Tres grupos de actores -propietarios, intermediarios laborales y minoristas- dominaban la industria de las alfombras hechas a mano del país, y sus intereses entrelazados perpetuaban un equilibrio particularmente feo que les beneficiaba explotando a los niños. En situaciones como ésta, hemos observado, los empresarios sociales pretenden transformar el equilibrio añadiendo nuevos actores a un sistema existente. Estos actores se dividen en dos categorías: los clientes, cuyo papel es cambiar el equilibrio de poder; y el gobierno, cuyo papel es alterar la economía. Clientes y poder. Satyarthi comenzó su carrera en el activismo principalmente a través de la defensa y la organización de redadas en empresas, con la esperanza de poder concienciar sobre la explotación infantil. Recuerda el momento en que se obligó a admitir que este enfoque nunca cambiaría el sistema. Tras una redada angustiosa pero exitosa, se dirigía a casa cuando se encontró con otro grupo de intermediarios laborales que subían a un tren con docenas de niños destinados a una vida de servidumbre. Se dio cuenta de que liberar a 10, 20 o 200 niños, cuando otros 200 o 2.000 vendrían justo detrás, no era la solución. Lo que podía marcar la diferencia, descubrió, eran los consumidores ilustrados que se negarían a comprar alfombras que hubieran sido fabricadas con mano de obra esclava. La intuición de Satyarthi llegó cuando una anciana le dijo que había comprado una alfombra ignorando por completo cómo se había fabricado, pero una vez que supo que probablemente había sido tejida por niños trabajadores, sintió que no le quedaba otro recurso que tirarla. "Soy muy vieja", le dijo a la activista, "pero usted es muy joven; debe hacer algo para que yo pueda comprar una alfombra nueva". Lecturas complementarias Hacer que las empresas sociales funcionen Artículo de la revista Emerging Markets James D. Thompson e Ian MacMillan Cinco directrices pueden ayudarle a crear nuevas empresas rentables y socialmente beneficiosas ante una incertidumbre desalentadora. Guardar Compartir Satyarthi se dio cuenta de que esta mujer representaba a otras a las que se podía educar para que rechazaran los productos producidos mediante la explotación en favor de los producidos de forma responsable. A mediados de los noventa lanzó Rugmark (ahora GoodWeave International) como el primer sistema de etiquetado voluntario para certificar las alfombras producidas sin trabajo infantil en el sur de Asia. En la actualidad, GoodWeave opera en todo el mundo, centrándose en los principales mercados minoristas y en las principales regiones productoras de alfombras de Asia. Más de 130 importadores y minoristas de alfombras -incluido Target- se han adherido, comprometiéndose a abastecerse de alfombras tejidas que hayan sido certificadas por GoodWeave. Satyarthi comprendió, al igual que muchos otros empresarios sociales que han introducido sistemas de certificación en una amplia variedad de industrias, que los consumidores representan un medio potente y sostenible de alterar un equilibrio social subóptimo. Siempre que las etiquetas de certificación estén respaldadas por esfuerzos bien concebidos y creíbles, informan y motivan a los consumidores a través de una mayor transparencia. Cuando un número suficiente de consumidores vota con su cartera, los minoristas y los proveedores captan el mensaje y sistemas enteros se ven alterados para siempre. Gobierno y economía. Una serie de empresarios sociales de éxito han generado un mejor equilibrio desplazando al gobierno de un papel secundario a un lugar mucho más productivo en el sistema. Este nuevo papel aprovecha la eficacia de los impuestos de los ciudadanos o, en el caso de las economías emergentes, la ayuda al desarrollo de las naciones ricas, haciendo que los servicios gubernamentales sean más valiosos. El Equipo de Conservación del Amazonas (ACT), por ejemplo, ha abordado el problema de la deforestación de la cuenca amazónica convirtiendo al gobierno de Brasil en un actor más eficaz en un sistema que antes enfrentaba principalmente a los pueblos indígenas con los madereros, ganaderos y mineros que reclamaban cada vez más superficie de la cuenca para su desarrollo, arrasando millones de hectáreas de bosque -a menudo ilegalmente- en el proceso. Aunque durante generaciones los pueblos amazónicos han considerado suyas vastas extensiones de la cuenca, su existencia era cada vez más tenue y tenían pocos medios para hacer valer el control sobre esas tierras. Pero a medida que Brasil despertaba ante el enorme problema de la deforestación, el gobierno poco podía hacer ante la magnitud de las violaciones. Una y otra vez se encontró con que para cuando se identificaba el uso ilegal de las tierras de los pueblos indígenas en la selva tropical, el daño ya estaba hecho. La principal innovación de ACT consistió en equipar a los pueblos tribales con dispositivos GPS portátiles y formarles para que cartografiaran sus tierras ancestrales. Los mapas resultantes les permitieron defender más eficazmente sus propios intereses proporcionando al gobierno la información necesaria para la conservación de la selva tropical. Con sus territorios claramente identificados, los pueblos tribales pudieron vigilar y proteger la tierra de la que dependía su modo de vida. Este sistema distribuido de vigilancia y conservación superó con creces cualquier enfoque centralizado. El equilibrio de poder en la lucha con los intereses comerciales se desplazó de forma rentable a favor de los pueblos indígenas, contribuyendo a una conservación más eficiente y eficaz. La tecnología Los agentes económicos y sociales utilizan estructuras, modelos empresariales y herramientas para alcanzar los fines deseados en un equilibrio existente. Los agentes y sus medios de actuación -las "tecnologías" de compromiso que utilizan- se combinan para hacer que el equilibrio sea injusto y subóptimo. Una segunda forma, por tanto, de efectuar el cambio consiste en mejorar drásticamente la tecnología de un sistema dejando en su lugar a los actores actuales. Dicha mejora se consigue de una de estas tres maneras: sustitución, creación o reutilización. APOPO Bart Weetjens, que había tenido ratas como mascotas en su infancia, se dio cuenta de que podían ponerse a trabajar detectando minas terrestres. Los roedores son adiestrables y pesan tan poco que no detonarían las minas. Desde entonces, su organización, APOPO, ha utilizado ratas para ayudar a limpiar más de 8 millones de metros cuadrados de terreno de unas 1.000 bombas sin explotar. Las ratas también han identificado a más de 7.000 enfermos de tuberculosis, muchos de los cuales fueron considerados inicialmente libres de la enfermedad por sus clínicas locales. Sustituir una tecnología clave por otra de menor coste. Varios ganadores del SASE han tenido éxito al identificar una tecnología de menor coste que puede sustituir a una norma predominante en una función o componente de un producto determinado. Bart Weetjens, fundador de APOPO, se dio cuenta de que el mayor obstáculo para la retirada de minas terrestres era el elevado coste de las tecnologías imperantes, que incluían equipos caros y perros adiestrados. Para los países plagados de minas, la maquinaria de desminado era difícil de conseguir; además, el peso de los perros los hacía vulnerables a la muerte por la explosión de una mina. En consecuencia, los esfuerzos para limpiar los campos de minas tardaron en cobrar impulso. Habiendo tenido ratas como mascotas en su infancia, Weetjens sabía que eran lo suficientemente inteligentes y adiestrables como para olfatear las minas terrestres. Demostró que las ratas africanas gigantes de bolsa eran perfectas para el trabajo, ya que pesaban tan poco que no detonarían las minas. Los países y las organizaciones pueden utilizar los servicios de APOPO para retirar minas a un coste radicalmente inferior y así desminar más tierras más rápido de lo que era posible antes. (Weetjens también ha adiestrado a sus ratas para que olfateen la tuberculosis en muestras de esputo. Esta "tecnología" barata y fácilmente disponible permite a las clínicas remotas y aisladas identificar la tuberculosis y poner antes a los pacientes en tratamiento). En entornos en los que los profesionales médicos escasean o están faltos de tiempo, muchos empresarios sociales han descubierto que los paraprofesionales pueden ofrecer resultados extraordinarios. En el África subsahariana, la escasez de médicos y enfermeras es especialmente aguda, por lo que la organización sin ánimo de lucro Medic Mobile equipa los teléfonos de los trabajadores sanitarios comunitarios con aplicaciones que les ayudan a hacer de todo, desde el seguimiento de los inventarios de medicamentos hasta el registro de nuevos embarazos, tareas que de otro modo recaerían en los profesionales, distrayéndoles de sus responsabilidades más especializadas, y críticas. En otro ejemplo, mothers2mothers forma a "madres mentoras" para que vigilen a las mujeres embarazadas seropositivas. Se ha demostrado que esa ayuda aumenta la adherencia de estas últimas a los exigentes regímenes de tratamiento necesarios para aumentar sus posibilidades de dar a luz bebés sanos y seronegativos. Como beneficio añadido, las madres mentoras de m2m aprovechan la enorme inversión de la comunidad internacional en antirretrovirales y otros medicamentos para combatir el SIDA. Un nuevo modelo para proyectos públicos Aunque la iniciativa empresarial social empezó directamente en el mundo privado sin ánimo de lucro, ahora se pueden encontrar ejemplos sorprendentes dentro de la administración pública. Uno de ellos es la Autoridad de Identificación Única de la India. Nandan Nilekani, presidente fundador de la UIDAI, fue uno de los CEO con más éxito de la India. Tras jubilarse de Infosys, el gigante de las IT que contribuyó a impulsar la revolución tecnológica de la India, escribió Imagining India (Imaginando la India), un exitoso libro sobre política pública. Una de sus ideas era dotar a cada uno de los 1.200 millones de ciudadanos indios de un identificador a prueba de fraudes. En aquel momento, unos 400 millones de indios no tenían ningún tipo de identificación, lo que les impedía conducir, votar, trabajar legalmente o acceder a los servicios gubernamentales. Tampoco podían abrir una cuenta bancaria ni solicitar un préstamo. En 2009, el primer ministro Manmohan Singh pidió a Nilekani que dirigiera la recién creada UIDAI, con la misión de proporcionar a cada ciudadano que se registrara un número único de 12 dígitos vinculado a su patrón biométrico. El problema era que inscribir a cientos de millones de indios mediante cualquier sistema centralizado convencional resultaría prohibitivamente caro. Nilekani convirtió el proyecto en una empresa social. Para minimizar los costes de capital, reutilizó la tecnología existente de escaneado de retina y reconocimiento de huellas dactilares para crear una plataforma de inscripción. Para minimizar los costes variables, invitó a otros organismos y organizaciones a actuar como registradores, cobrando una tasa de 1 dólar por cada documento de identidad expedido. Esto mantuvo a los empleados del gobierno central fuera del negocio de la inscripción y proporcionó una oportunidad de beneficios a terceros. Como resultado, la UIDAI no tuvo que poner los fondos para el equipo de inscripción ni emplear a miles de registradores. En 2014, cuando Nilekani dimitió como presidente, se habían emitido números a más de 600 millones de personas a un coste para los contribuyentes de sólo 1 dólar por número, una cifra asombrosamente baja para un proyecto de este tipo. Y los inscriptores se beneficiaron porque averiguaron cómo reducir sus costes por tarjeta muy por debajo del dólar que recibían como reembolso. En Estados Unidos, Health Leads forma a estudiantes universitarios para que "prescriban" lo que los médicos harían si tuvieran el tiempo y la información: servicios de apoyo social no médico a los numerosos pacientes pobres o con dificultades que acuden a las clínicas de salud pública o a las salas de urgencias de los hospitales. La organización reconoce que esos pacientes tienen más posibilidades de recuperarse de la enfermedad si se satisfacen sus necesidades de alimentación, alojamiento y transporte. Unos mejores resultados sanitarios reducen la carga de trabajo de médicos y enfermeras y la carga de costes del sistema sanitario público. Crear una nueva tecnología facilitadora. Hemos observado que los empresarios sociales también triunfan suministrando o creando una nueva tecnología que permite a los usuarios hacer cosas que antes no podían hacer. Por ejemplo, antes de que Matt Flannery y Jessica Jackley crearan la plataforma Kiva, era casi imposible que los pequeños prestamistas de los países ricos concedieran préstamos a los pequeños prestatarios de los países pobres. Los aspirantes a prestamistas no tenían forma de canalizar los fondos a través de instituciones de microfinanciación (IMF), que en gran medida están reguladas como bancos por los países en los que tienen su sede. En su lugar, tuvieron que ceñirse a las donaciones caritativas haciendo donativos a ONG que ofrecían programas de microfinanciación en países pobres. Medic Mobile equipa los teléfonos de los trabajadores sanitarios comunitarios con aplicaciones de gran valor. La plataforma Kiva proporciona una tecnología para romper estas barreras. Permite a microprestamistas de todo el mundo conceder préstamos de tan sólo 25 dólares a microprestatarios de países pobres. Kiva gestiona los costes y requisitos legales y de transacción con su red mundial de IMF y valida a los prestatarios a través de socios locales. Los costes de transacción para ambas partes se han desplomado a medida que más prestamistas y prestatarios han empezado a utilizar la plataforma. Kiva va camino de facilitar más de 1.000 millones de dólares en micropréstamos en los próximos dos años. Ha disfrutado de una tasa de reembolso del 98% desde su fundación, en 2005, y su ratio de ingresos ganados/ingresos aportados aumenta cada año. Reutilizar una tecnología instrumental existente. El tercer mecanismo es similar al segundo. Sin embargo, en lugar de crear una nueva tecnología, el empresario social reutiliza una existente de un contexto diferente. La ganadora del SASE Victoria Hale, antigua científica de una empresa farmacéutica y funcionaria de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU., creó el Institute for OneWorld Health (iOWH) para buscar en las estanterías de las empresas farmacéuticas medicamentos considerados inadecuados para los mercados del mundo desarrollado e incapaces de generar beneficios en el mundo en desarrollo. Razonó que parte de esta propiedad intelectual latente podría reutilizarse para combatir enfermedades endémicas en las zonas más pobres del mundo. Uno de los primeros objetivos de la iOWH, que posteriormente se fusionó con la organización sanitaria mundial Path, fue la leishmaniasis visceral (fiebre negra), una enfermedad transmitida por moscas que infecta a medio millón de personas y mata a 30.000 cada año, principalmente en las zonas rurales de la India y África oriental. La tasa de letalidad de la fiebre negra existía no porque la enfermedad fuera incurable, sino porque el tratamiento era prohibitivamente caro. Hale identificó un fármaco que se había desarrollado completamente pero que ya no se producía, la paromomicina, que ella creía que podía utilizarse para curar la fiebre negra. Los ensayos clínicos realizados en la India le dieron la razón. La eliminación de los enormes costes del desarrollo del fármaco permitió a la iOWH persuadir al gobierno indio para que pusiera a disposición de los afectados la paromomicina, convirtiendo lo "prohibitivamente caro" en "salvavidas". Imazon Enero de 2010 Febrero 2011 El sistema de seguimiento de Imazon, de fama mundial, puede rastrear la tala de árboles, el desbroce de pequeñas carreteras y los incendios en la selva amazónica, ayudando así a los esfuerzos por detener la deforestación y la degradación. La organización utiliza sus datos actualizados periódicamente para suscitar un debate franco y presionar para que se tomen medidas, trabajando con los gobiernos para detener las operaciones ilegales. Mientras tanto, en la cuenca del Amazonas, una vez más, el ganador de la SASE , Imazon, se anticipó en cerca de una década a la reutilización de la infraestructura pública de satélites por parte de Google Earth. El gobierno estadounidense y otros construyeron la infraestructura e incurrieron en todos los gastos de investigación, desarrollo y otros costes de capital; Google la adquirió y la reutilizó para ofrecer un servicio popular. Imazon reutilizó la misma infraestructura para hacer un seguimiento en tiempo real de los cambios en la cuenca del Amazonas, con especial atención a la construcción de nuevas carreteras en la selva tropical. Históricamente, dada la extensión y lejanía de este terreno, los madereros ilegales podían construir una carretera ilegal y utilizarla para talas ilegales durante años antes de ser descubiertos y clausurados. La aplicación de la tecnología por satélite por parte de Imazon, y su asociación tanto con el gobierno como con los medios de comunicación, sacan a la luz las operaciones de tala y otras incursiones para que los autores puedan ser identificados, detenidos y procesados. Un enfoque combinado Las estrategias que hemos descrito para tener éxito en el empresariado social no son mutuamente excluyentes. Muchos ganadores del SASE recurren a varias de ellas para lograr un equilibrio nuevo y sostenible para sus destinatarios. Por ejemplo, Debbie Aung Din Taylor y Jim Taylor, de Proximity Designs, comprendieron que transformar el sector agrícola minifundista de Myanmar les exigía disparar varios cilindros: Tenían que reducir los costes tradicionalmente asociados a una start-up, recortar los costes operativos de diseño y desarrollo de productos, cultivar a los clientes, cambiar el papel del gobierno y mejorar continuamente sus soluciones tecnológicas. En Myanmar, donde ambos trabajan desde 2004, los pequeños agricultores son la columna vertebral del país: Más del 70% de la población depende de la agricultura y la mayoría de los agricultores cultivan parcelas de subsistencia en zonas rurales. Sólo ahora que está saliendo de décadas de dictadura, el gobierno no tiene ni los recursos financieros ni la capacidad para apoyar a esta población. Las empresas del sector privado que entran en la región se centran en los arroceros más grandes y sofisticados, cuya producción puede agregarse para satisfacer la demanda del mercado. Y es más probable que los donantes se sientan atraídos por los programas sanitarios o educativos que por las necesidades de los pequeños agricultores. Los agricultores rurales se ven abocados a ganarse la vida por su cuenta, privados de hecho de la información, las herramientas y la formación que disminuirían su vulnerabilidad y aumentarían su productividad. Los Taylor estaban decididos a transformar este miserable equilibrio. Proximity, una organización ágil, centrada y emprendedora desde el principio, comenzó su andadura como oficina en el país de International Development Enterprises, una ONG de productos agrícolas bien establecida, lo que redujo considerablemente sus costes de start-up. A medida que evolucionaba y se convertía en una entidad independiente, su siguiente tarea fue averiguar cómo reducir significativamente los costes de I+D de los productos. Lo hizo de dos maneras: asociándose con el Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford y contratando activamente a "becarios" y pasantes de diseño de bajo coste, con talento y muy motivados. Más información Llegar a los consumidores más pobres del mundo rico Artículo de la revista Economics & Society Muhammad Yunus, Frédéric Dalsace, David Menascé y Bénédicte Faivre-Tavignot Cinco empresas líderes han adaptado modelos de negocio sin ánimo de lucro para servir a la base de la pirámide en Francia. Salvar Compartir Comprender a sus clientes rurales pobres permite a Proximity satisfacer sus necesidades en todos los aspectos. La organización diseña sus bombas y otros productos de riego para que sean eficaces, duraderos y asequibles, y prueba sus semillas para garantizar cosechas sanas. Pero un número considerable de agricultores de Myanmar no puede permitirse nuevas existencias de semillas ni siquiera el dispositivo menos costoso, por lo que Proximity ha añadido el microcrédito a su conjunto de servicios. Además, complementa sus productos y servicios financieros con apoyo consultivo, proporcionando la asistencia técnica que de otro modo podrían prestar los servicios de extensión agraria de un país. Por último, la organización colabora hábilmente con el gobierno, que la considera un asesor de confianza en cuestiones de seguridad alimentaria y un recurso para la formación de funcionarios agrícolas. La reingeniería de los costes operativos de Proximity le ha permitido mejorar y ampliar constantemente su línea de productos y servicios. Esto, a su vez, ha incrementado la demanda del mercado, ha hecho crecer la base de clientes de la organización, ha aumentado drásticamente los ingresos y, lo que es más importante, ha mejorado sustancialmente la seguridad alimentaria y los medios de subsistencia de millones de personas. Es posible que los funcionarios gubernamentales, los activistas sociales y los empresarios asociados a las grandes transformaciones sociales que han mejorado nuestro mundo no se imaginaran todo lo que lograrían sus innovaciones; muchos no vivieron para verlo suceder. Martin Luther King Jr. es un ejemplo conmovedor. Lo mismo puede ocurrir con los empresarios sociales de hoy en día. Pero su método híbrido está ayudando a crear el cambio de formas que serían difíciles para el gobierno o las empresas. Sin duda, perseguir un objetivo social estando limitado por el requisito de la sostenibilidad financiera es difícil. Sin embargo, las pruebas que vemos en nuestro trabajo en la Fundación Skoll muestran que muchos empresarios están teniendo éxito, en entornos de todo el mundo, en la creación de empresas sociales escalables para transformar circunstancias infelices para un gran número de personas. El patrón claramente emergente en sus éxitos puede servir como una valiosa hoja de ruta para otros, acelerando así el viaje de la sociedad hacia un futuro mejor y más justo.

Dos claves para una empresa social sostenible

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