Gerenciando o desempenho quando é difícil medir a TI

Há muito tempo, organizações de todos os tipos têm se esforçado para medir com precisão o desempenho de cada membro. A abordagem típica é avaliar o desempenho de um indivíduo em relação a uma métrica, geralmente vinculada à execução ou não de uma tarefa e à quantidade de resultados gerados por essa execução. Essas avaliações dependem de muita coisa: tudo, desde aumentos de remuneração e pagamentos de bônus até promoções. E como qualquer pessoa que já tenha feito ou recebido uma avaliação de desempenho tradicional sabe, esse processo pode ser altamente subjetivo, mesmo nas organizações mais obcecadas por métricas. Mas e quanto aos tipos de trabalho em que medir a "produção" de alguém não é contar o número de widgets que produziu, mas sim como gerenciou uma equipe, influenciou outras pessoas ou ajudou as pessoas a colaborar melhor? Embora possa ser fácil medir a produção de alguém em uma linha de montagem, como decidimos se um gerente gerencia bem ou se um líder lidera bem? No caso de uma organização como a Red Hat (a organização da qual sou CEO), que opera como parte de várias comunidades de software de código aberto, como Linux e OpenStack, essas perguntas são ainda mais difíceis de responder - como medir a contribuição de alguém para uma comunidade externa - e as avaliações de desempenho tradicionais simplesmente não são suficientes para nós. Por exemplo, a criação de software de código aberto, como fazemos na Red Hat, envolve a colaboração com pessoas de fora da empresa que oferecem seus esforços. Isso significa que o senhor não pode simplesmente dar ordens ou orientar o trabalho a ser feito e quando. O que o senhor pode fazer é criar influência e confiança com outros membros da comunidade. Mas fazer isso pode envolver contribuições que não ofereçam nenhum resultado direto. Isso não é um quid pro quo e não é fácil de acompanhar e medir. As avaliações de desempenho convencionais também podem prejudicar a agilidade de uma empresa e levar à perda de oportunidades. O que acontece quando as metas de um indivíduo não fazem mais sentido, porque o cenário competitivo mudou, mas sua classificação de desempenho (e, por extensão, sua remuneração e oportunidades de avanço) dependem do cumprimento dessas metas? Esse não é um sistema que promove a inovação. Como o senhor pode sequer começar a avaliar o desempenho de alguém nesses cenários? Por isso, na Red Hat, desenvolvemos uma abordagem mais simples e flexível para as avaliações de desempenho, que não nos limita a medidas restritas de desempenho. Primeiro, descobrimos que é essencial garantir que os associados e seus gerentes estejam na mesma página no que diz respeito às responsabilidades e expectativas da função. Esperamos que as pessoas acompanhem o que é importante e estabeleçam metas individuais que contribuam para a missão e a estratégia da empresa. Incentivamos um processo regular de check-in para garantir que os gerentes e os funcionários estejam em sincronia. No entanto, descobrimos que é melhor deixar que os gerentes e associados determinem a frequência dessas reuniões. Alguns acontecem semanalmente, outros mensalmente ou trimestralmente. Em segundo lugar, os gerentes se concentram nas oportunidades, não na contagem de pontos. Nossos associados são pessoas incrivelmente talentosas e apaixonadas. Não queremos que eles se fixem em um número ou em uma nota, por isso não lhes damos uma pontuação final para resumir o desempenho do ano passado. Em vez disso, concentramo-nos no desenvolvimento de seus pontos fortes e no aumento de suas capacidades. Aconselhamos os gerentes a dar feedback contínuo e em tempo real durante todo o ano e a usar a revisão anual como uma oportunidade de refletir sobre tudo o que eles alcançaram, o que aprenderam ao longo do caminho e as oportunidades que buscarão nos próximos meses. Ao contrário de muitas empresas, não esperamos que nossos gerentes ajustem as pessoas a uma curva de sino com um número máximo de pessoas de baixo e alto desempenho. Em vez disso, dizemos a eles que prestem atenção tanto ao desempenho quanto ao potencial e que se concentrem em conectar seu pessoal com oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também contamos com os colegas e as comunidades dos associados para avaliar informalmente o desempenho das pessoas. Prestamos atenção em suas reputações e em como elas são vistas pelos outros. Observamos o escopo e a qualidade de sua influência. O resultado é que, em vez de "se submeter" ao chefe para obter uma boa avaliação, os Red Hatters são responsáveis perante a comunidade como um todo. Por fim, quando se trata de promoções, aumentos e bônus, não forçamos os gerentes a aplicar uma matriz de mérito ou uma fórmula rígida. Em vez disso, damos a eles flexibilidade para tomar as decisões certas para seu pessoal. Isso significa que nossos gerentes não precisam inserir classificações imprecisas para "burlar o sistema", um problema enfrentado por muitas outras empresas. A maneira convencional de recompensar os funcionários com melhor desempenho é promovê-los a cargos gerenciais. Isso geralmente cria um exército de gerentes ineficazes e não engajados. No entanto, passamos a adotar o conceito de "carreira de realizações", além de "carreira de progresso". Alguns dos líderes mais influentes de nossa organização não têm títulos sofisticados ou mesmo pessoas que se reportam diretamente a eles. Eles são colaboradores individuais especializados que ajudam a moldar a direção e as prioridades da Red Hat e das principais comunidades de código aberto por meio de suas contribuições e liderança de pensamento. Um ótimo exemplo é Máirín Duffy, um de nossos designers de interface de usuário. Máirín começou a trabalhar na Red Hat como estagiária e depois se juntou a nós em tempo integral em 2004, após se formar na faculdade. Embora Máirín tenha feito contribuições excepcionais para o nosso principal produto Red Hat Enterprise Linux, ela também ganhou uma reputação estelar em toda a empresa (bem como nas comunidades de código aberto) por suas contribuições fundamentadas e inteligentes em conversas em listas de discussão sobre tudo, desde a criação da declaração de missão da Red Hat até debates internos contenciosos. Foi em um caso envolvendo esse último que levou a vice-presidente executiva e diretora de pessoal da Red Hat, DeLisa Alexander, a abordar Máirín para falar sobre um projeto proposto. Em outras palavras, um líder sênior da empresa procurou diretamente alguém que trabalhava mais perto da linha de frente para obter feedback sobre uma decisão bastante importante em toda a empresa, simplesmente porque DeLisa, a executiva, sabia que Máirín, a designer de interface de usuário, poderia ajudar a fazer ou desfazer o sucesso da decisão final com base em seu nível de influência em toda a empresa. Uma avaliação de desempenho tradicional jamais poderia capturar o tipo de influência que Máirín construiu em nossa organização e nas comunidades das quais participamos. Mesmo uma avaliação de 360 graus feita por seus colegas imediatos ou pelo gerente não teria alcance suficiente para mostrar o impacto de Máirín. Todos na Red Hat sabem quem é Máirín, porque suas contribuições moldam muitas áreas da empresa. Se o seu sistema de avaliação de desempenho impede que seus gerentes reconheçam e recompensem pessoas como Máirín - ou desencoraja seus associados a buscar ideias inovadoras - talvez seja hora de reiniciar.

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