CEO da Sodexo fala sobre diversificação inteligente

Stéphane Lavoué As raízes dos negócios da Sodexo estão em uma pequena empresa de suprimentos de transporte marítimo administrada pela família de Pierre Bellon, que desde o início do século XX operava um negócio de manuseio de navios em Marselha. Pierre Bellon fundou a Sodexo em 1966 porque viu uma oportunidade de negócios no fornecimento de serviços de alimentação e bufê para empresas locais e depois para escolas, hospitais e outras instituições. Apenas um ano depois, a CNES, a agência espacial francesa, que era cliente, pediu à Sodexo que organizasse a limpeza e a manutenção de sua base na Guiana também. Esse foi um sinal inicial de que, se fizéssemos um bom trabalho para nossos clientes, eles poderiam nos levar a expandir para serviços que não imaginávamos prestar. Desde que me tornei CEO, há 10 anos, essa tendência se acelerou. As empresas terceirizaram tantas funções por tantos anos que criaram um novo desafio para si mesmas: gerenciar e coordenar o trabalho de muitos fornecedores de qualidade variável. Algumas empresas perceberam que é muito mais fácil trabalhar com um único fornecedor integrado - uma empresa como a Sodexo, que pode gerenciar tudo, desde o refeitório dos funcionários até o sistema de HVAC e o paisagismo, dos programas de incentivo aos benefícios dos funcionários. A diversificação tem seus limites, é claro. Na última década, expandimos tanto globalmente quanto na variedade de nossas ofertas - mas, nesse processo, tivemos de pensar cuidadosamente sobre quando faz sentido diversificar. Em termos gerais, temos quatro regras básicas. Ser fiel ao modelo de negócios A primeira regra é que nunca entramos em uma área que seja inconsistente com nosso modelo de negócios existente. De fato, muitas empresas afirmam isso. Mas quando se oferece um pacote integrado de serviços, é preciso ter um cuidado especial com essa questão. Nosso modelo é muito simples: Com apenas algumas exceções, nossos serviços podem ser prestados por um indivíduo ou por uma equipe e não exigem investimentos de capital em propriedades ou maquinário sério. Quando operamos os restaurantes da empresa, por exemplo, não somos proprietários das geladeiras e dos fornos, e o custo dos alimentos é incluído no preço do contrato. Não fornecemos serviços prestados por enfermeiras, pilotos de avião ou contadores. É concebível que a Sodexo possa um dia fornecer serviços de qualidade de vida para um indivíduo desde o nascimento até a pós-aposentadoria. Esse modelo de negócios tem várias vantagens. Primeiro, não precisamos fazer nenhum investimento em ativos fixos. A folha de pagamento e as matérias-primas, que são custos variáveis, são nossas principais despesas. Normalmente, quando assumimos um novo contrato, o cliente já tem funcionários que executam as funções envolvidas, então assumimos esses funcionários como nossos e os treinamos novamente. Eles precisam de treinamento porque sua atitude é um componente importante de nossa vantagem competitiva. Se precisarmos adquirir conhecimento especializado em uma determinada área rapidamente, podemos fazer uma aquisição, mas, mesmo assim, nosso crescimento é 80% orgânico. Um segundo benefício é a padronização. Descobrimos muitas práticas recomendadas e podemos transferi-las de cliente para cliente; essa eficiência gera economias que podemos compartilhar por meio de nossos preços, que são consideravelmente mais baixos do que os que os clientes pagam quando se comprometem a fazer o trabalho por conta própria. É claro que administrar um negócio que, por sua natureza, é profundamente local em uma base global é um desafio. Para resolver esse problema, estamos substituindo uma estrutura baseada em países por um agrupamento global de nossos negócios por tipo de cliente. Portanto, teremos uma divisão global de cuidados com a saúde, uma divisão global de campus e assim por diante. A organização de acordo com os tipos de clientes nos dá uma plataforma para compartilhar conhecimento e práticas recomendadas. Enquanto isso, os funcionários também estão sendo agrupados de acordo com as funções que desempenham (técnico de serviço de caldeiras, governanta, funcionário do serviço de bufê e assim por diante). Essas equipes de especialistas são responsáveis por treinar os novos contratados e identificar as práticas recomendadas, que podem ser compartilhadas globalmente. Tornar as pessoas felizes e produtivas Nossa segunda regra é que fornecemos somente serviços que melhoram diretamente a vida de pessoas individuais (a quem nos referimos como consumidores), mesmo que sejam as organizações clientes - empresas, ministérios do governo, escolas, hospitais - que pagam a conta. Acreditamos que, ao tornar os indivíduos dessas organizações felizes e produtivos, estamos agregando valor aos nossos clientes. E, ao adotar essa abordagem, encontramos novas maneiras de diversificar nossas ofertas. Minha contribuição foi ajudar a esclarecer o que está envolvido. Há vários anos, começamos a trabalhar com professores e centros de pesquisa para identificar exatamente quais métricas deveríamos monitorar. Chegamos a seis: ambiente físico, interação social, bem-estar e bem-estar, reconhecimento social, eficiência e desenvolvimento pessoal. Qualquer serviço que prestamos deve contribuir em pelo menos uma dessas dimensões e, de preferência, em várias. Essa clareza facilita a medição e a demonstração do desempenho. Se os funcionários de uma empresa tiram menos dias de licença médica, provavelmente estamos fazendo um trabalho razoável com seu sistema de HVAC. Se eles estão perdendo peso, talvez seja porque estamos oferecendo uma dieta mais saudável no refeitório. Quando ajudamos uma empresa a planejar seu espaço - onde colocar a fotocopiadora, por exemplo -, analisamos diretamente como o layout afetará a eficiência de cada funcionário. O projeto e o gerenciamento de espaços comuns em um campus universitário, como instalações esportivas para espectadores, áreas de recepção e cafés, podem promover (ou comprometer) a interação social, um componente importante da experiência universitária. Se esses locais estiverem cheios de crianças alegres, provavelmente estamos fazendo um bom trabalho para tornar o campus seguro e convidativo. Essa orientação para as necessidades das pessoas que realmente usam nossos serviços orienta nossas escolhas sobre o que faremos ou não. As prisões (principalmente no Reino Unido) são uma de nossas principais linhas de negócios, mas não faremos licitações para esse trabalho nos Estados Unidos, pois isso incluiria serviços para prisioneiros no corredor da morte. Isso simplesmente não está de acordo com nossos princípios éticos nem com a melhoria da qualidade de vida das pessoas em nenhuma das seis dimensões. Considerando o tamanho do negócio de prisões nos EUA, essa não foi uma decisão trivial. Também não gerenciaremos a segurança nas prisões se isso significar que nosso pessoal precisa portar armas de fogo. Em 2005, por exemplo, uma prisão no oeste da Austrália nos pediu para gerenciar o transporte de detentos, o que recusamos por esse motivo. O foco na qualidade de vida das pessoas muitas vezes revela adjacências surpreendentes. Gerenciamos serviços em plataformas de petróleo e em instalações na Sibéria. As pessoas que trabalham nesses ambientes remotos correm alto risco de ficar acima do peso ou de ter problemas com álcool. Alguns de nossos clientes nos pediram ajuda para atenuar os efeitos do isolamento. Elaboramos um programa para ajudar cada funcionário a gerenciar melhor sua dieta e seus exercícios, tanto no local quanto durante as férias em casa. (É um pacote de serviços bastante extenso e um investimento não desprezível para o cliente, mas as empresas descobriram que a compensação se traduz em redução do absenteísmo e aumento da produtividade. Pensar sistematicamente sobre qualidade de vida também abriu nossos olhos para oportunidades interessantes nas quais os indivíduos são os clientes pagantes. Por exemplo, desde 2008, temos prestado serviços de apoio domiciliar para idosos nos Estados Unidos, aproveitando nossa experiência no setor de saúde e em outros setores. Considerando as tendências demográficas (1,5 bilhão de pessoas em todo o mundo terão mais de 65 anos até 2050), esse é um mercado em rápido crescimento, não apenas no mundo desenvolvido já envelhecido, mas também na China, devido às suas políticas de controle populacional. E com mais pais trabalhando e longe de suas famílias, vemos um potencial de crescimento nos serviços de cuidados infantis, especialmente nos mercados desenvolvidos, mas também nos emergentes. Com extensões como essas, é concebível que um dia possamos fornecer serviços de qualidade de vida a um indivíduo desde o nascimento até a pós-aposentadoria. Ajudar os clientes a executar suas estratégias Nossa terceira regra é que os pacotes de serviços que montamos devem ajudar os clientes a executar suas próprias estratégias. Veja um exemplo: Um de nossos grandes clientes na China queria mudar seu centro de pesquisa do centro de Pequim para a periferia. O maior desafio era persuadir seus funcionários, que em sua maioria moravam perto do antigo local, a permanecerem e se deslocarem para o novo local. (A retenção de talentos é um grande problema na China.) O cliente nos pediu ajuda para elaborar uma proposta de valor para o local de trabalho que atraísse os funcionários. Trabalhamos com a empresa e seus arquitetos no layout dos escritórios e desenvolvemos um plano de transporte para facilitar o deslocamento. Também criamos um serviço de concierge para reduzir o inconveniente pessoal de trabalhar longe de onde essas pessoas moravam. O TI providencia lavagem de roupas, viagens, reservas em restaurantes - qualquer coisa que torne o trabalho fora de Pequim tão fácil quanto trabalhar no centro da cidade. A satisfação dos funcionários aumentou de 84% antes para 98% depois da mudança, e a movimentação de pessoal caiu de 12% para 8%. Percebemos que, se não prestássemos esses serviços, seríamos subcontratados da empresa que os prestava. Para se diferenciar e mostrar que suas ofertas não são apenas commodities, o senhor precisa de um diálogo direto com a alta administração. Desde que me tornei CEO, a Sodexo fechou acordos globais e plurianuais com multinacionais como a GlaxoSmithKline e a Unilever. Meus colegas e eu visitamos suas sedes regularmente para saber como podemos ajudá-los a melhorar a produtividade e a motivação de seus funcionários. Confie nos funcionários, não em subcontratados A quarta regra é que somos donos dos negócios em que estamos inseridos. Não queremos ser simplesmente uma empreiteira principal que trabalha com subcontratados, que é o que muitos de nossos concorrentes fazem. Acreditamos que, para prestar serviços que melhoram substancialmente a vida das pessoas, o senhor mesmo precisa prestá-los e empregar pessoas competentes e alegres que queiram crescer. E se as pessoas são nossos principais ativos, temos de nos encarregar de motivá-las e desenvolvê-las. Uma das maneiras de fazer isso é nos esforçarmos para melhorar a qualidade de suas vidas também. Sinceramente, nossos funcionários muitas vezes não têm uma situação confortável e seu trabalho nem sempre é fácil. Por exemplo, gerenciamos serviços para um grande hospital no Bronx. Normalmente, uma governanta desse hospital tem um trajeto de duas horas, é mãe solteira ou a única responsável pelo sustento da casa, tem filhos em idade escolar ou mais novos e tem um orçamento apertado porque os salários em seu ramo de trabalho são modestos. Depois de um dia de trabalho físico pesado limpando quartos no hospital, ela terá de ir para casa, alimentar as crianças e supervisionar a lição de casa delas. Como podemos motivá-la a trabalhar rapidamente e com um sorriso? Para começar, geralmente oferecemos benefícios acima da média para esse cargo. E tentamos ajudá-la com os desafios da vida cotidiana, talvez encontrando um advogado, se ela precisar, ou alguém que a aconselhe sobre como administrar suas finanças. Também investimos muito no treinamento de nossos funcionários para que eles tenham oportunidades. E oferecemos planos de carreira dentro da empresa. Queremos que as pessoas aprendam e cresçam conosco, pois isso significa que nós também nos beneficiaremos de nosso investimento. Um bom exemplo está na China, onde a movimentação de funcionários da linha de frente caiu de 200% ao ano para 50%. Muitos de nossos gerentes começam de baixo. Uma de nossas principais executivas nos EUA - onde temos um negócio de 6 bilhões de euros - começou há 18 anos como garçonete de um de nossos clientes. Eu poderia citar muitos outros exemplos de todo o mundo. Administrar a Sodexo é um desafio que é ao mesmo tempo grande e cotidiano. Empregamos mais de 400.000 pessoas em cerca de 33.000 locais em 80 países. Sim, podemos promover práticas recomendadas, processos e protocolos - mas a verdadeira mágica é ter funcionários que entendam que seu trabalho é melhorar a qualidade de vida das pessoas e gerentes que entendam que a qualidade de vida de nossos funcionários faz parte dessa proposta de valor. É por isso que a Sodexo se destaca em um setor que tradicionalmente compete ferozmente em custos.

CEO da Sodexo fala sobre diversificação inteligente

Resumo.

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