El CEO de Sodexo sobre la diversificación inteligente

Stéphane Lavoué Las raíces del negocio de Sodexo se encuentran en una pequeña empresa de suministros navieros dirigida por la familia de Pierre Bellon, que desde principios del siglo XX explotaba un negocio de manipulación de buques en Marsella. Pierre Bellon fundó Sodexo en 1966 porque vio una oportunidad de negocio en la prestación de servicios de alimentación y catering a empresas locales y, posteriormente, a escuelas, hospitales y otras instituciones. Sólo un año después, el CNES, la agencia espacial francesa, que era cliente, pidió a Sodexo que organizara también la limpieza y el mantenimiento de su base en Guyana. Esa fue una señal temprana de que si hacíamos un buen trabajo para nuestros clientes, podrían llevarnos a expandirnos hacia servicios que no habíamos imaginado prestar. Desde que me convertí en CEO, hace 10 años, esa tendencia se ha acelerado. Las empresas han externalizado tantas funciones durante tantos años que se han creado un nuevo reto: gestionar y coordinar el trabajo de muchos proveedores de calidad variable. Algunas empresas se han dado cuenta de que es mucho más fácil trabajar con un único proveedor integrado, una empresa como Sodexo, que puede gestionarlo todo, desde la cafetería de los empleados hasta el sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado y el paisajismo, pasando por los programas de incentivos y los beneficios para los empleados. La diversificación tiene sus límites, por supuesto. En la última década nos hemos expandido tanto globalmente como en la variedad de nuestras ofertas, pero en el proceso hemos tenido que pensar cuidadosamente cuándo tiene sentido diversificar. A grandes rasgos, tenemos cuatro reglas básicas. Ser fieles al modelo de negocio La primera regla es que nunca entramos en un área que sea incoherente con nuestro modelo de negocio actual. De hecho, muchas empresas afirman esto. Pero cuando se ofrece un paquete integrado de servicios, hay que ser especialmente cuidadoso en ese aspecto. Nuestro modelo es muy sencillo: Salvo algunas excepciones, nuestros servicios pueden ser prestados por un individuo o un equipo y no requieren inversiones de capital en propiedades o maquinaria seria. Cuando explotamos restaurantes de empresa, por ejemplo, no somos propietarios de los frigoríficos ni de los hornos, y el coste de la comida está incluido en el contrato. No suministramos servicios prestados por enfermeras, pilotos de avión o contables. Es concebible que Sodexo pueda prestar algún día servicios de calidad de vida a una persona desde su nacimiento hasta después de su jubilación. Este modelo de negocio tiene varias ventajas. En primer lugar, no tenemos que hacer ninguna inversión en activos fijos. La nómina y las materias primas, que son costes variables, son nuestros principales gastos. Normalmente, cuando aceptamos un nuevo contrato, el cliente ya tiene empleados que realizan las funciones implicadas, así que tomamos a esos empleados como propios y los volvemos a formar. Requieren formación porque su actitud es un componente importante de nuestra ventaja competitiva. Si necesitamos ganar experiencia en un área concreta rápidamente, podemos hacer una adquisición; pero incluso entonces, nuestro crecimiento es orgánico en un 80%. Un segundo beneficio es la estandarización. Hemos descubierto un montón de mejores prácticas, y podemos transferirlas de cliente a cliente; esa eficiencia produce ahorros que podemos compartir a través de nuestros precios, que son considerablemente más bajos que lo que pagan los clientes cuando se comprometen a hacer el trabajo ellos mismos. Por supuesto, dirigir un negocio que por su naturaleza es profundamente local a escala mundial es todo un reto. Para resolver este problema, estamos sustituyendo una estructura basada en países por una agrupación global de nuestros negocios por tipo de cliente. Así, tendremos una división global de atención sanitaria, una división global de campus, etc. Organizarnos según los tipos de clientes nos proporciona una plataforma para compartir conocimientos y mejores prácticas. Mientras tanto, los empleados también se están agrupando según los trabajos que realizan (técnico de servicio de calderas, ama de llaves, personal de catering, etc.). Estos equipos de expertos se encargan de formar a los nuevos empleados y de identificar las mejores prácticas, que luego pueden compartirse a escala mundial. Hacer que la gente sea feliz y productiva Nuestra segunda regla es que sólo prestamos servicios que mejoran directamente la vida de las personas individuales (a las que nos referimos como consumidores), aunque sean las organizaciones clientes -empresas, ministerios, escuelas, hospitales- las que paguen la factura. Creemos que haciendo felices y productivos a los individuos de esas organizaciones es como añadimos valor para nuestros clientes. Y al adoptar este enfoque, hemos encontrado nuevas formas de diversificar nuestra oferta. Mi contribución ha sido ayudar a aclarar de qué se trata. Hace varios años empezamos a trabajar con profesores y centros de investigación para identificar exactamente qué métricas debíamos seguir. Se nos ocurrieron seis: entorno físico, interacción social, bienestar y bienestar, reconocimiento social, eficacia y desarrollo personal. Cualquier servicio que prestemos debe contribuir en al menos una de esas dimensiones y preferiblemente en varias. Esa claridad facilita la medición y la demostración de los resultados. Si los empleados de una empresa cogen menos días por enfermedad, probablemente estemos haciendo un trabajo razonable con su sistema de climatización. Si están perdiendo peso, quizá sea porque estamos ofreciendo una dieta más saludable en la cafetería. Cuando ayudamos a una empresa a planificar su espacio -dónde colocar la fotocopiadora, por ejemplo- nos fijamos directamente en cómo afectará la distribución a la eficiencia de cada empleado. El diseño y la gestión de los espacios comunes de un campus universitario, como las instalaciones deportivas, las zonas de recepción y las cafeterías, pueden fomentar (o comprometer) la interacción social, un componente importante de la experiencia universitaria. Si esos lugares están repletos de chicos de aspecto alegre, probablemente estemos haciendo un buen trabajo para que el campus sea seguro y acogedor. Esta orientación hacia las necesidades de las personas que realmente utilizan nuestros servicios guía nuestras decisiones sobre lo que haremos o no haremos. Las prisiones (principalmente en el Reino Unido) son una de nuestras principales líneas de negocio, pero no licitaremos para este trabajo en Estados Unidos, porque incluiría servicios para presos condenados a muerte. Eso simplemente no cuadra con nuestros principios éticos ni con la mejora de la calidad de vida de las personas en ninguna de las seis dimensiones. Dado el tamaño del negocio penitenciario en Estados Unidos, no se trataba de una decisión trivial. Tampoco gestionaremos la seguridad en las prisiones si eso significa que nuestro personal debe llevar armas de fuego. En 2005, por ejemplo, una prisión del oeste de Australia nos pidió que gestionáramos el transporte de los reclusos, a lo que nos negamos por esos motivos. Centrarse en la calidad de vida de las personas revela a menudo adyacencias sorprendentes. Gestionamos servicios en plataformas petrolíferas y en instalaciones de Siberia. Las personas que trabajan en esos entornos remotos corren un alto riesgo de padecer sobrepeso o tener problemas con el alcohol. Algunos de nuestros clientes nos pidieron que les ayudáramos a mitigar los efectos del aislamiento. Elaboramos un programa para ayudar a cada uno de los empleados a gestionar mejor su dieta y su ejercicio, tanto in situ como durante las vacaciones en casa. (Normalmente trabajan 15 días y luego se toman 15 días libres.) Es un paquete de servicios bastante amplio y una inversión nada desdeñable para el cliente, pero las empresas han comprobado que compensa con una reducción del absentismo y una mejora de la productividad. Pensar sistemáticamente en la calidad de vida también nos ha abierto los ojos a interesantes oportunidades en las que los individuos son los clientes que pagan. Por ejemplo, desde 2008 ofrecemos servicios de asistencia a domicilio para ancianos en Estados Unidos, aprovechando nuestra experiencia en atención sanitaria y otros sectores. Dadas las tendencias demográficas (1.500 millones de personas en todo el mundo tendrán más de 65 años en 2050), se trata de un mercado en rápido crecimiento, no sólo en el ya envejecido mundo desarrollado, sino también en China, debido a sus políticas de control de la población. Y con más padres trabajando y alejados de sus familias extensas, vemos un potencial de crecimiento en los servicios de cuidado de niños, especialmente en los mercados desarrollados pero también en los emergentes. Con extensiones como éstas, es concebible que algún día podamos ofrecer servicios de calidad de vida a una persona desde su nacimiento hasta después de la jubilación. Ayudar a los clientes a ejecutar sus estrategias Nuestra tercera regla es que los paquetes de servicios que elaboramos deben ayudar a los clientes a ejecutar sus propias estrategias. He aquí un ejemplo: Uno de nuestros grandes clientes en China quería trasladar su centro de investigación del centro de Pekín a las afueras. El mayor reto era persuadir a sus empleados, que en su mayoría vivían cerca del antiguo emplazamiento, para que se quedaran y se desplazaran al nuevo. (Retener el talento es un gran problema en China.) El cliente nos pidió ayuda para elaborar una propuesta de valor del lugar de trabajo que atrajera a los empleados. Trabajamos con la empresa y sus arquitectos en la distribución de las oficinas y desarrollamos un plan de transporte para facilitar los desplazamientos. También creamos un servicio de conserjería para reducir los inconvenientes personales de trabajar lejos de donde vivían estas personas. Se encarga de la lavandería, los viajes, las reservas en restaurantes... cualquier cosa que haga que trabajar fuera de Pekín sea tan fácil como hacerlo en su centro. La satisfacción de los empleados subió al 98% tras el traslado, desde el 84% anterior; y la rotación de personal bajó al 8% desde el 12%. Nos dimos cuenta de que si no prestábamos esos servicios, seríamos un subcontratista de la empresa que sí los prestaba. Para diferenciarse y demostrar que su oferta no es una simple mercancía, necesita un diálogo directo con la alta dirección. Desde que soy CEO, Sodexo ha firmado acuerdos globales plurianuales con multinacionales como GlaxoSmithKline y Unilever. Mis colegas y yo visitamos regularmente sus sedes para saber cómo podemos ayudarles a mejorar la productividad y la motivación de sus empleados. Confiar en los empleados, no en los subcontratistas La cuarta regla es que somos dueños de las empresas en las que estamos. No queremos ser simplemente un contratista principal que trabaja con subcontratistas, que es lo que hacen muchos de nuestros competidores. Creemos que para prestar servicios que mejoren materialmente la vida de las personas, es necesario prestarlos uno mismo y emplear a personas competentes y alegres que quieran crecer. Y si las personas son nuestro principal activo, tenemos que encargarnos de motivarlas y desarrollarlas. Una forma de hacerlo es haciendo un verdadero esfuerzo por mejorar también la calidad de sus vidas. Francamente, nuestros empleados no suelen tener circunstancias cómodas y su trabajo no siempre es fácil. Por ejemplo, gestionamos los servicios de un gran hospital del Bronx. Normalmente, una empleada del hogar de este hospital tiene un trayecto de dos horas, es madre soltera o el único sostén de la familia y ama de casa, tiene hijos en edad escolar o menores y cuenta con un presupuesto ajustado porque los salarios en su línea de trabajo son modestos. Después de un día de duro trabajo físico limpiando habitaciones en el hospital, tendrá que volver a casa, dar de comer a los niños y supervisar sus deberes. ¿Cómo podemos motivarla para que trabaje deprisa y con una sonrisa? Para empezar, solemos ofrecerle prestaciones superiores a la media para ese puesto. Y tratamos de ayudarla con los retos de la vida diaria, quizá buscándole un abogado si lo necesita, o alguien que la asesore sobre la gestión de sus finanzas. También invertimos mucho en la formación de nuestra gente para que tengan oportunidades. Y ofrecemos trayectorias profesionales dentro de la empresa. Queremos que la gente aprenda y crezca con nosotros porque eso significa que nosotros también nos beneficiaremos de nuestra inversión. Un buen ejemplo lo tenemos en China, donde la rotación de los empleados de primera línea ha descendido del 200% anual al 50%. Muchos de nuestros directivos empiezan desde abajo. Una de nuestras principales ejecutivas en EE.UU. -donde tenemos un negocio de 6.000 millones de euros- empezó hace 18 años como camarera para uno de nuestros clientes. Podría citar muchos otros ejemplos de todo el mundo. Dirigir Sodexo es un reto a la vez grande y cotidiano. Empleamos a más de 400.000 personas en unos 33.000 centros de 80 países. Sí, podemos promover mejores prácticas, procesos y protocolos, pero la verdadera magia consiste en contar con empleados que comprendan que su trabajo consiste en mejorar la calidad de vida de las personas y con directivos que entiendan que la calidad de vida de nuestros empleados forma parte de esa propuesta de valor. Por eso Sodexo destaca en una industria que tradicionalmente ha competido ferozmente en costes.

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