Cumbres de liderazgo que funcionan

La idea en breve La situación La mayoría de las grandes y medianas empresas reúnen cada año a sus 50 a 500 altos ejecutivos en una cumbre de liderazgo. Cuando se hacen bien, estos eventos merecen el esfuerzo y el gasto considerables. El problema En la mayoría de estas conferencias, la información fluye de arriba abajo en una serie adormecedora de PowerPoints discursivos e inconexos, y las sesiones abordan temas relevantes sólo para algunas personas de la sala. Los participantes se marchan ligeramente mejor informados que cuando llegaron. La solución Es posible mantener una conversación productiva con cientos de personas a la vez. Coordinando cuidadosamente la planificación del evento y aplicando algunas prácticas de alta y baja tecnología durante la cumbre, los líderes pueden dirigir la conversación sin inhibir las respuestas creativas. Cada año, en prácticamente todas las empresas grandes y medianas, los líderes de alto nivel se reúnen para celebrar una cumbre de liderazgo. Estos eventos suelen durar de dos a cuatro días y pueden acumular millones de dólares en costes: los billetes de avión y el alojamiento de los 50 a 500 asistentes aproximadamente, los honorarios de los ponentes externos, los gastos de producción, los muchos días-persona que se dedican a la planificación y el enorme coste de oportunidad que supone apartar a tantos altos directivos de sus tareas habituales durante varios días. Cuando se ejecutan bien, estas reuniones merecen sin duda el tiempo y los gastos. Pueden servir como un poderoso catalizador para alinear a los líderes, desarrollar soluciones a los problemas, introducir nuevas estrategias e impulsar la colaboración en toda la organización. Pero muchas empresas desaprovechan esta rara oportunidad de aprovechar los conocimientos colectivos de sus líderes de primera línea. La cumbre típica comienza con una secuencia adormecedora de presentaciones de plataformas a cargo de un desfile de ejecutivos de nivel C. Las sesiones posteriores abordan temas, como una nueva campaña publicitaria o el calendario de lanzamiento de un producto, que sólo conciernen a una parte de las personas presentes en la sala. Un orador motivacional añade una pizca de entretenimiento. Algunas sesiones de trabajo y una sesión de preguntas y respuestas con micrófono abierto con el equipo directivo, moderada por el CEO, sirven para intercambiar ideas. La información, las propuestas y las soluciones fluyen en una sola dirección -de arriba abajo- y no de forma muy coherente. Los asistentes se marchan sólo ligeramente mejor informados y mejor conectados que cuando llegaron. Normalmente no está claro si han entendido los mensajes que se supone que deben llevar a su gente, y mucho menos qué se espera que hagan como resultado. Se ha perdido una gran oportunidad. La mayoría de los líderes asumen que las cumbres no permitirán mucho más que una puesta al día y órdenes de marcha. Contrariamente a lo que suponen los líderes y los planificadores, se pueden mantener conversaciones auténticas y productivas con cientos de personas a la vez. A lo largo de la última década hemos diseñado y dirigido cumbres de liderazgo para miles de ejecutivos de decenas de empresas, desde multinacionales de la lista Fortune 50 hasta empresas familiares alemanas Mittelstand, y hemos visto cómo se producen esas conversaciones. Unas estrategias y prácticas notablemente sencillas pueden garantizar que la información fluya no sólo hacia abajo desde la cúpula sino también hacia arriba desde el grupo, y a través de él, de forma que permita a los líderes dirigir la conversación sin inhibir las respuestas creativas. Aplicando las técnicas adecuadas antes, durante y después de la reunión, los líderes de nivel C pueden obtener todo el valor de los conocimientos de sus ejecutivos de primera línea; asegurarse de que los participantes se marchan con mensajes inequívocos que sus empleados pueden convertir en acciones; y transformar una reunión que a menudo adormece a la gente en un acontecimiento que pone en marcha las sinapsis de la organización. Antes de la cumbre ¿Por qué los CEO y sus principales equipos se conforman con conferencias de liderazgo menos que óptimas? Puede que algunos ejecutivos rehúyan un verdadero intercambio de ideas por miedo a perder el control de la reunión. Pero la mayoría de los líderes y planificadores de reuniones simplemente asumen que los eventos son demasiado inmanejables para permitir mucho más que una puesta al día anual y órdenes de marcha desde la cima. He aquí cómo se desarrolla generalmente el proceso de planificación: Con unos seis a doce meses de antelación, el CEO u otro alto ejecutivo encarga la planificación de la cumbre a un ejecutivo de nivel medio de RRHH, finanzas, estrategia, marketing o comunicaciones corporativas. Lucha por entrar en el calendario del equipo ejecutivo para discutirla. Cuando lo hace, utiliza los 15 minutos que le han sido asignados para ofrecer algunas posibles ubicaciones, de tres a cinco posibles ponentes invitados y una agenda preliminar aparentemente relacionada con un tema. Dichos temas suelen ser tan risiblemente vacuos - "Una empresa, una visión", "Avanzar juntos", "Crear un futuro común"- que prácticamente cualquier presentación o actividad podría adaptarse a ellos. Los miembros del equipo ejecutivo dedican unos minutos a reaccionar ante los emplazamientos. Puede que sugieran algunos ponentes más. Y luego se olvidan rápidamente de la cumbre hasta unas semanas antes del evento, cuando el planificador empieza a recordarles que tienen que preparar sus presentaciones. Es entonces cuando la gente empieza a prestar atención. Los ejecutivos de nivel C, los presidentes de división y los jefes de función empiezan a presionar para que se añadan turnos de palabra o temas favoritos al orden del día. El planificador, carente de autoridad real, intenta asignarles todo el tiempo. A veces, el CEO rehace de repente toda la agenda. El resultado es una reunión muy fragmentada o superficial, concebida enteramente desde la perspectiva de los altos ejecutivos, sin apenas pensar en lo que los asistentes pueden sacar de ella, y mucho menos en lo que podrían aportar. No tiene por qué ser así. Como estas complicadas conferencias se programan con tanta antelación, hay tiempo de sobra para dar los pasos necesarios para crear un evento coherente y centrado. Asigne funciones claras que tengan autoridad real. Dado que las líneas que separan la dirección, el diseño, la planificación y la coordinación de una cumbre pueden ser difusas, a menudo resulta que nadie está claramente a cargo de dar forma al evento. Las funciones y responsabilidades deben aclararse desde el principio. En lugar de considerar la planificación de la reunión como una función administrativa de nivel inferior, el alto ejecutivo que convoca la cumbre (el "propietario de la reunión") debería designar a un director de la cumbre y otorgar a esa persona la autoridad para controlar el orden del día y decir no a las personas que pidan añadir cosas que no se ajusten a su enfoque. Trabajando con un equipo de diseño, el director debería supervisar la creación de todos los materiales y actividades previos, durante y después de la reunión. Debería nombrarse un coordinador, que dependa del director, para que se encargue de la programación, los viajes, la producción y la logística con el lugar de celebración. Debe seleccionarse a un maestro de ceremonias que presente las sesiones y a los ponentes, suavice las transiciones, aclare las preguntas del público a los ponentes y presente encuestas instantáneas y otras aportaciones de los medios sociales durante el evento. También se necesitan facilitadores que ayuden a guiar los debates de los grupos pequeños. Defina un conjunto claro de objetivos para la conferencia empezando por las preguntas adecuadas. Es posible que el primer contacto del director de la cumbre con el CEO y el equipo ejecutivo deba incluir una discusión sobre las ubicaciones, una cuestión que requiere mucho tiempo. Pero ese no es el tema más importante. El director debe comenzar planteando dos preguntas: "¿Cuál quiere que sea el resultado de la reunión desde la perspectiva de los asistentes?" y "¿Qué quiere que digan cuando sus equipos les pregunten: "¿Qué pasó en la gran reunión?"". Las respuestas no siempre son fáciles de encontrar. Pero tras debatirlas, la mayoría de los equipos ejecutivos desarrollan algunos objetivos concretos. Dependiendo de las circunstancias de la empresa, los objetivos pueden incluir alinear a todos en torno a un conjunto común de prioridades, resolver problemas que impiden el progreso de la empresa, impulsar una transformación cultural o acelerar la integración de una adquisición importante. Normalmente, los ejecutivos querrán especificar varios resultados, pero lo importante es formularlos como resultados, no como un conjunto de puntos del orden del día vagamente conectados por un tema vago. Tomemos, por ejemplo, una empresa de productos de consumo a la que llamaremos Kallos, que tiene más de 35.000 empleados y cientos de miles de representantes de ventas. Un nuevo líder había sucedido a un CEO famoso, que a su paso dejó problemas financieros, baja moral y una cultura que toleraba las promesas incumplidas por parte de los directivos. El nuevo CEO y su equipo, deseosos de sacudir las cosas, desarrollaron cinco objetivos para su cumbre de 200 ejecutivos: alcanzar una comprensión realista del estado actual de la empresa, incluida la necesidad de impulsar el crecimiento; restaurar la fe de los empleados en la marca; prepararse para embarcarse en un programa de reducción de costes de forma que no afectara negativamente a los consumidores; asegurarse de que todo el mundo entendía lo que tenía que hacer a corto y largo plazo para cumplir esos objetivos; y sentar las bases para asegurarse de que todo el mundo cumplía sus promesas. Inicie la conversación antes de que nadie salga de casa. Entre ocho y diez semanas antes de la reunión, se debe encuestar a los asistentes para que el director de la cumbre pueda determinar cuánto tiempo dedicar a cada objetivo e identificar las cuestiones relacionadas que deben abordarse. Para calibrar la opinión actual de la gente sobre los cinco objetivos, Kallos administró una encuesta anónima en la que se preguntaba a los encuestados, entre otras cosas, hasta qué punto estaban orgullosos de la calidad y el rendimiento de los productos de la empresa, hasta qué punto se sentirían cómodos describiendo la situación financiera de la empresa a un empleado recién contratado y hasta qué punto creían que los directivos con los que trataban a diario se comportaban como si fueran responsables de sus actos. Cuando el 90% de los 200 encuestados indicaron que se sentían orgullosos de la marca, el enfoque del objetivo "restaurar la fe en la marca" pasó a ser "determinar cómo comunicar nuestro orgullo por la marca a los representantes de ventas". Las preguntas abiertas de la encuesta incluían las habituales "¿Cuál es la única cuestión que usted o su equipo desearían que se abordara en la próxima conferencia?" y "Si estuviera viajando en el ascensor con el CEO y pudiera decirle la única cosa que más mejoraría las perspectivas de la empresa, ¿cuál sería?". Diseñe la cumbre en torno a los objetivos y coordine el contenido. Las presentaciones en el podio, las sesiones de trabajo y las sesiones interactivas no sólo deben ser relevantes para los objetivos de la reunión, sino que también deben estar coordinadas para que juntas formen un todo coherente. Esto es de sentido común, pero poco frecuente. Esto se debe a que la primera vez que alguien que no sea un ponente o algunos de sus informes escucha alguna de las presentaciones del podio suele ser en la propia reunión. Lecturas complementarias Reuniones fuera de la sede que funcionan Característica de la toma de decisiones Bob Frisch y Logan Chandler La reunión estratégica anual fuera de la sede debe diseñarse y gestionarse de forma diferente al resto de reuniones. Guardar Compartir Centrar las presentaciones del nivel C y de otros escenarios en los objetivos y asegurarse de que las presentaciones encajan entre sí requiere designar a una persona como único punto de contacto editorial. Este papel puede ser desempeñado por alguien de RR.HH. o de comunicaciones corporativas, o por un redactor de discursos externo, pero quienquiera que sea debe gozar de la protección del propietario de la reunión, que debe desviar los intentos de interferir. De cuatro a seis semanas antes de la reunión, el redactor de contenidos debe empezar a ayudar a todos los presentadores, incluidos los oradores externos, a utilizar uno o varios de los objetivos de la reunión como punto de partida y columna vertebral de sus presentaciones y a coordinar las presentaciones entre sí. El director debe asistir a los ensayos y aportar sus comentarios. Debe mantener la línea contra los presentadores que dicen que tienen unas cuantas diapositivas de más pero prometen que podrán presentarlas en el tiempo asignado y contra los que intentan atiborrar montañas de información en cada diapositiva. Con la guía de una mano editorial firme, horas de presentaciones antes "imprescindibles" de una sucesión de ejecutivos de nivel C se transformarán en charlas breves, enjundiosas y coordinadas. Involucre a los participantes en los temas en los días previos a la cumbre. De siete a diez días antes de la reunión, se puede entregar a los asistentes material de lectura centrado en los objetivos. Incluya sólo la cantidad mínima necesaria para establecer los debates previstos para el evento. Hemos comprobado que un material cuidadosamente enfocado y enmarcado no suele llevar más de unos 60 minutos de lectura. Un webcast de orientación, que tampoco dure más de una hora, también puede preparar a los participantes para hacer contribuciones significativas en la cumbre. Para una empresa de artículos de lujo, un objetivo clave de una próxima conferencia de liderazgo era preparar a la organización para una nueva división global de comercio electrónico, que suplantaría a una estructura regional anticuada. Antes de la reunión, se pidió a los participantes que se unieran a uno de los tres webcasts dirigidos por el nuevo jefe de la división, que utilizó unos sencillos diagramas para explicar la nueva estructura operativa y luego respondió a las preguntas mecanografiadas de los participantes. En lugar de perder un valioso tiempo de conferencia explicando la estructura, los altos dirigentes pudieron celebrar una sesión de resolución de problemas sobre su aplicación con asistentes bien informados y preparados, las personas que en última instancia tendrían que hacer funcionar la nueva estructura. Durante la cumbre Un sólido trabajo previo a la reunión aclara los objetivos, coordina el contenido e inicia el compromiso con los asistentes. El diseño y la ejecución de la reunión en sí deben hacer que ese trabajo cobre vida en lo que en esencia es una serie de conversaciones estructuradas, cuidadosamente orquestadas para generar ideas, alineación y, a menudo, sorpresas por el camino. El empleo de algunos principios y herramientas sencillos puede lograrlo. Preste atención al ritmo y al paso de la reunión. Kallos inició su conferencia con un breve discurso (de 15 minutos) en el que el CEO presentó los objetivos de la reunión y enmarcó lo que se iba a desarrollar. El primer día se dedicó a los dos primeros objetivos: comprender el estado actual de la empresa y comunicar el orgullo por la marca. Dos presentaciones de 20 minutos en el podio, cada una centrada en un objetivo, fueron interrumpidas por ejercicios realizados por cada mesa y sesiones de trabajo, seguidas de informes a toda la asamblea. Durante el almuerzo, un ponente invitado abordó los motores del éxito de la venta directa, ofreció un estudio de caso y respondió a las preguntas de los asistentes. Después del almuerzo, las presentaciones del grupo de productos y marketing, junto con varios ejercicios, se centraron en comunicar el orgullo por la marca, en particular a los representantes de ventas. El segundo día -con una mezcla similar de presentaciones, ejercicios y grupos de trabajo, y una sesión de preguntas y respuestas con el equipo ejecutivo- se dedicó a los objetivos restantes: reducción de costes, responsabilidad y compromiso. El tercer día, abreviado, incluyó sesiones por regiones y concluyó con una llamada a la acción del CEO y promesas del equipo ejecutivo de hacer un seguimiento y apoyar los compromisos que los individuos y los grupos habían adquirido durante la cumbre. Permitir la flexibilidad dentro de las sesiones. Dadas las numerosas partes móviles de las grandes reuniones de varios días -presentaciones, descansos, comidas, pausas, montaje audiovisual y demás- es imposible desviarse del programa. Aun así, se puede mantener la flexibilidad dentro de las sesiones para abordar las cuestiones que surjan o seguir líneas de debate productivas. Por ejemplo, en la cumbre de liderazgo de la empresa de artículos de lujo, la presidenta de la división realizó una encuesta instantánea preguntando a los asistentes si se sentirían cómodos explicando a los demás una estrategia que ella acababa de esbozar. Cuando un gran porcentaje de las 90 personas allí presentes dijo que no, pidió a los participantes que enviaran anónimamente preguntas por escrito, que ella abordó en el acto. Sólo después de que una segunda encuesta instantánea indicara que prácticamente todos los asistentes se sentían cómodos explicando la estrategia a los demás, la sesión prosiguió según lo previsto. Mejorar la calidad y la eficacia de la comunicación descendente. Durante las conferencias, la comunicación descendente suele realizarse de tres formas: presentaciones en el podio, vídeos y preguntas y respuestas con el equipo ejecutivo. Si el editor responsable de coordinar los contenidos ha hecho un buen trabajo, las presentaciones en el podio serán sucintas e integradas. Hemos comprobado que una sesión de podio ideal incluye no más de cuatro presentadores que hablan de 15 a 20 minutos cada uno, utilizando sólo de cinco a siete diapositivas. La mayoría de las cumbres de liderazgo incluyen también una sesión de preguntas y respuestas con micrófono abierto en la que los asistentes hacen preguntas al CEO o al equipo ejecutivo. La digna intención es proporcionar respuestas sin ambages desde la cima en respuesta a lo que realmente está en la mente de la gente. Pero lo que ocurre en realidad es cansinamente predecible: discursos improvisados disfrazados de preguntas, preguntas en varias partes que requieren respuestas que llevan mucho tiempo, preguntas blandas destinadas a ganarse el favor de los líderes y preguntas relevantes sólo para un puñado de personas en la sala, para todas las cuales los líderes deben improvisar respuestas. Mientras tanto, los asistentes que dudan en plantear cuestiones provocativas (o de cualquier tipo) ante una gran audiencia permanecen en silencio. Este artículo también aparece en: Guía HBR para que cada reunión sea importante Desarrollo organizativo EBOOK + TOOLS 69.95 Añadir a la cesta Guardar Compartir Hay una forma mejor. Si celebra la sesión de preguntas y respuestas el segundo día, puede pedir a la gente que envíe sus preguntas al final del primer día. Esa tarde, el director de la cumbre, el editor y el propietario de la reunión pueden seleccionar las mejores preguntas y añadir las que consideren que deberían haberse formulado; el equipo ejecutivo puede formular respuestas a las más provocativas; y el resto puede repartirse entre los miembros apropiados del equipo ejecutivo. Muchos líderes se resisten a esta técnica por considerarla en cierto modo manipuladora o antidemocrática, pues creen que un micrófono abierto es más honesto. Nosotros sostenemos que, de hecho, este enfoque es en última instancia más democrático, porque garantiza que se responda a una muestra representativa de preguntas de forma que se aporte sustancia a lo que a menudo es un ejercicio vacío. Utilice enfoques de alta y baja tecnología para captar el pensamiento de los ejecutivos de primera línea y comunicarlo hacia arriba. Se pueden emplear numerosas técnicas para recoger las ideas de los asistentes a la conferencia. Para determinar qué herramienta utilizar en cada momento, el director debe plantearse cuatro preguntas estrechamente relacionadas: ¿Qué tipo de aportaciones se necesitan? ¿Opiniones? ¿Preguntas? ¿Brainstorming? ¿Soluciones a un problema concreto? ¿Juicios complejos? ¿Qué características debe tener la comunicación? ¿Anónima o pública? ¿Guiada o abierta? ¿En tiempo real o diferida? ¿Cuál es la unidad adecuada de la que obtener ese tipo de información? ¿Individuos? ¿Mesas pequeñas? ¿Grupos más grandes? ¿Cuáles son las herramientas más eficaces para recabar ese tipo de aportaciones de esa unidad? ¿Encuestas? ¿Plantillas de debate? ¿Fichas de trabajo? ¿Ejercicios complejos? Una tecnología de sondeo tan sencilla como un teclado inalámbrico o una aplicación a la que se accede a través de un smartphone o un navegador web permite a los participantes responder a preguntas de sí o no o indicar hasta qué punto están de acuerdo con declaraciones como "Confío en que alcanzaremos nuestros objetivos de ingresos para los próximos dos años." Los resultados de la encuesta pueden proyectarse en la parte delantera de la sala en tiempo real para que todos los vean (así lo hizo la empresa de artículos de lujo). Los mensajes de texto funcionan bien cuando se desean respuestas más sustanciosas, como cuando se pidió a 140 asistentes a una conferencia de liderazgo de una empresa de gestión de la información que nombraran el mayor obstáculo para que la empresa alcanzara sus objetivos de crecimiento. Entre las respuestas estaban: "Nos falta concentración", "Demasiadas iniciativas distraen nuestra atención", "Nos faltan nuevos productos", "El plan para crecer no está claro" y "Nuestra capacidad para atraer y retener a los mejores talentos es cuestionable". Las respuestas se recopilaron y un subconjunto se mostró en una pantalla en la parte delantera de la sala para su debate. Estos sistemas de respuesta del público también pueden facilitar deliberaciones de grupo muy complejas durante las sesiones de trabajo. Tomemos, por ejemplo, un ejercicio que llamamos "el juego de las fichas de póquer", descrito por primera vez en "Off-Sites That Work" (HBR, junio de 2006), que permite a pequeños grupos utilizar un tablero de juego y unas fichas de póquer para determinar cómo debe asignar sus recursos una empresa. Gracias a los avances tecnológicos, los resultados de este tipo de ejercicios pueden mostrarse al instante, lo que proporciona una información exhaustiva para orientar las deliberaciones posteriores. Kallos llevó a cabo este juego con sus 200 asistentes, que se repartieron en 20 mesas. Cada mesa recibió 66 fichas de póquer y un tablero de juego en el que asignar la parte discrecional del presupuesto operativo anual de 3.300 millones de dólares. El resultado fue revelador para la alta dirección. Cada mesa redujo significativamente la cantidad de dinero presupuestada para el desarrollo y el envasado de productos y aumentó la asignación para marketing. En el sano debate que siguió, surgió el consenso de que el crecimiento se estaba viendo limitado por la incapacidad de contar a los consumidores una historia convincente. Muchas herramientas de la vieja escuela y de baja tecnología siguen siendo notablemente eficaces para recoger aportaciones, como las tarjetas de 3 x 5 en las que los participantes escriben preguntas; las tarjetas codificadas por colores, que los participantes pueden levantar para responder a las preguntas; las plantillas para guiar los debates en grupos pequeños; y los informes de las sesiones de trabajo. Estas herramientas pueden hacer más productiva la lluvia de ideas, a menudo poco manejable y desenfocada cuando se lleva a cabo con cientos de personas. Utilizando una técnica denominada "diálogo autofacilitado", Kallos hizo que parejas de participantes dedicaran 10 minutos a una conversación, guiada por una plantilla en papel, sobre lo que la empresa debería empezar a hacer, dejar de hacer y seguir haciendo en los próximos seis meses para aplicar una estrategia de aumento de los ingresos. Un miembro de cada pareja anotó los resultados de la conversación en la plantilla. Se utilizó otra plantilla para recoger las sugerencias de los cinco diálogos de la mesa y comunicar esos resultados a toda la asamblea. Una variante "round robin" del breakout puede resultar especialmente eficaz para suscitar toda una serie de reacciones ante una serie de cuestiones. En lugar de hacer que 200 personas asistieran a las presentaciones de podio sobre cada uno de los cinco objetivos, por ejemplo, Kallos dividió a los asistentes en cinco grupos de 40 personas. Cinco miembros del equipo ejecutivo, cada uno encargado de explicar uno de los objetivos, rotaron por los grupos. Los participantes hicieron preguntas y aportaron ideas sobre cada objetivo (plasmadas en el humilde rotafolio), una oportunidad que las explicaciones desde arriba en el podio no pueden brindar. Asegúrese de que las ideas fluyen a lo largo de la reunión para sentar las bases de una auténtica colaboración posterior. La cumbre puede ser el único momento del año en el que muchos participantes se vean. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las conexiones se dejan al azar: en las comidas, en los grupos de trabajo o durante las pausas para el café y las horas del cóctel. Para conectar de forma deliberada y más constructiva, utilizamos un ejercicio que llamamos "Dar y recibir". Normalmente, este ejercicio forma parte de una sesión de trabajo con entre 30 y 60 personas. Dos gráficos, uno etiquetado "Dar" y el otro marcado "Obtener", cuelgan de paredes opuestas. En cada gráfico, se asigna a cada participante una columna con su foto, nombre, función, unidad de negocio y ubicación en la parte superior. En la columna "Get", cada participante coloca una tarjeta que complete esta frase: "Si pudiera obtener ayuda en un área que me hiciera a mí y a mi equipo más exitosos en el próximo año, sería...". La tarjeta es como un anuncio clasificado, en el que se solicita un tipo concreto de experiencia o ayuda. Tal vez alguien necesite ayuda para desarrollar una característica de un producto, reconfigurar la disposición de una planta o ajustar un contrato con un cliente para lograr un determinado resultado. En la columna Dar, el participante coloca una tarjeta que complete la frase "Si pudiera nombrar un área en la que mi equipo y yo hemos desarrollado una experiencia que puede ser útil para otros en la empresa, sería..." Una vez colocadas todas las tarjetas Give y Get, se entrega a los participantes notas Post-it y se les pide que circulen por la sala. Si una participante ve un Get que ella o alguien que conoce podría abordar, deja un Post-it con un mensaje sobre cómo podría ayudar. Si ve un Give que podría serle útil, coloca un Post-it con un mensaje debajo de la tarjeta. Una vez que los participantes han colocado todos sus ofrecimientos de ayuda y solicitudes de ayuda, cambian de sala con otro grupo de ruptura y examinan los Give y Gets en esas paredes. Si en cada sala de ruptura caben 50 personas, cada participante verá 100 peticiones de ayuda y 100 ofrecimientos. Esos 200 Gives y Gets suelen generar cientos de Post-its, creando una red de conexiones entre ubicaciones, funciones y unidades de negocio. Después de la reunión, todos los Gives and Gets se registran y se distribuyen a las personas adecuadas para su seguimiento. Estos y otros ejercicios, concebidos para propagarse más allá de las paredes del lugar de la reunión, pueden vincularse explícitamente a los objetivos de la cumbre. Kallos, por ejemplo, utilizó una técnica llamada "Muro de compromisos" para avanzar en su objetivo de conseguir que los participantes cumplieran sus promesas. Funcionó así: El paquete que cada participante recibía a su llegada contenía hojas de trabajo impresas en papel autocopiativo. Al final del primer día, dedicado en gran parte al crecimiento de los ingresos, los participantes rellenaron una hoja de trabajo en la que se les pedía que enumeraran los pasos concretos que ellos y sus equipos darían para aumentar los ingresos de inmediato, en los próximos tres meses y en los próximos 12 meses. Entregaron el original y se quedaron con la copia. Durante la velada, sin que lo supieran los asistentes, se construyeron en el auditorio 200 pies lineales de paredes de cartón-espuma de ocho pies. Las hojas de compromiso de los participantes se pegaron en las paredes con sus nombres, afiliaciones y fotos. Tras la cena, los nueve miembros del comité ejecutivo recorrieron la sala con una pila de notas Post-it impresas con sus propios nombres y publicaron comentarios en las hojas de compromiso. Los comentarios iban desde "Gran idea" y "Háganme saber si puedo ayudar con eso" hasta "Esto es decepcionante" y "Esperaba que fueran más ambiciosos que esto". A la mañana siguiente, cuando los 200 participantes entraron en el auditorio, su reacción, como era de esperar, fue de asombro. Mientras recorrían el perímetro de la sala leyendo los comentarios sobre sus propios compromisos y los de sus colegas, algunos estaban visiblemente avergonzados. Durante los dos días siguientes, las hojas de compromiso que se generaron para abordar los demás objetivos -que se colocaron en las paredes- se volvieron más reflexivas. No sólo mejoró mucho la calidad de las acciones prometidas, sino que los asistentes se enteraron de en qué se centrarían los colegas de toda la organización en los próximos meses, lo que creó oportunidades de colaboración. En varios casos, los participantes formaron equipos para trabajar en iniciativas, coordinar sus esfuerzos o establecer grupos de debate sobre compromisos que encajaban. El elemento sorpresa de este ejercicio puede tener un efecto galvanizador, y la identificación de las personas crea oportunidades para el trabajo en red. Pero ambas características pueden ajustarse. Por ejemplo, para estimular compromisos ambiciosos desde el principio, se puede advertir a los participantes de que los miembros del equipo ejecutivo comentarán sus mensajes. Para evitar avergonzar a los participantes, los comentarios se les pueden proporcionar individualmente en lugar de publicarlos. Dado que Kallos pretendía poner en marcha un cambio de cultura, potenció ambas funciones. Después de la cumbre Como las empresas no suelen diseñar las conferencias de liderazgo en torno a objetivos concretos, suelen prestar poca atención a lo que ocurre después. Puede que se haya levantado la moral, pero la ausencia de una dirección clara suele dar lugar a un seguimiento poco entusiasta y a pocos resultados tangibles. Sin embargo, si ha empezado con un propósito en mente, puede hacer algunas cosas sencillas para asegurarse de que se consigue. Cree materiales sucintos para que los asistentes se lleven a casa. El verdadero momento de la verdad de una cumbre se produce cuando los líderes regresan a sus divisiones, regiones o funciones y la gente pregunta: "¿Y qué pasó en la reunión?". Esos líderes deben ser capaces de responder con claridad y explicar las implicaciones. Pero eso es difícil de hacer si todo lo que han traído de vuelta es un bloc de notas lleno de observaciones desordenadas, garabatos y algunos eslóganes vagos, como ocurre tan a menudo. Es mucho mejor proporcionarles ayudas a la comunicación como temas de debate, presentaciones concisas o enlaces de vídeo para que se fijen los objetivos de la reunión y constituyan la base de las discusiones con sus equipos. Se anima a los participantes en la reunión a que añadan su propio contenido para que el mensaje sea relevante. En algunos casos hemos llevado a cabo sesiones antes de la clausura de la reunión en las que los líderes, trabajando con sus compañeros de mesa, simulan comunicar los puntos principales a sus equipos y reciben comentarios tanto sobre el contenido como sobre el estilo. Asegúrese de que se cumplen todos los compromisos adquiridos en la cumbre: arriba, abajo y en toda la organización. Las respuestas a todas las preguntas que no se abordaron en la reunión, ya sean de los líderes del equipo ejecutivo o de los asistentes, deben proporcionarse en el plazo de una o dos semanas. Es más, el equipo ejecutivo debe hacer un seguimiento de los avances en cualquier iniciativa o compromiso asumido. Treinta días después de la cumbre de Kallos, cada participante recibió un correo electrónico de un miembro del comité ejecutivo en el que se enumeraban las acciones a las que esa persona se había comprometido en la sección "próximos 30 días" de su hoja de trabajo, seguidas de una única frase: "Envíeme un correo electrónico rápido para informarme de cómo han ido". Continúe la conversación. En las 48 horas siguientes a la conclusión de la reunión, realice una encuesta para comprobar si se cumplieron los objetivos y preguntar a los participantes sobre lo que funcionó, lo que podría mejorarse y lo que debería desecharse para la cumbre del año próximo. La repetición de las preguntas de la encuesta previa a la reunión le proporcionará información valiosa sobre el impacto del evento. Por ejemplo, el porcentaje de personas que dijeron que entendían perfectamente la estrategia de crecimiento de la empresa pasó del 37% en la encuesta de Kallos previa a la reunión al 82% después de la cumbre, y el porcentaje que se describió como "optimista" o "muy optimista" sobre las perspectivas de la empresa pasó del 49% al 80%. Para fomentar la colaboración dentro de los equipos o grupos de debate surgidos en la cumbre, ya sea por diseño o por casualidad, permita a los asistentes continuar la conversación entre ellos a través de una red social intracorporativa. Ajustando la forma en que fluye la información -más hacia arriba, más eficazmente hacia abajo y mucho más a través- puede convertir una cumbre de liderazgo en un punto culminante del calendario anual de gestión, uno que marque una verdadera diferencia. Los líderes sabrán de antemano que serán escuchados. La gente de toda la organización entenderá lo que significan para ellos los resultados de la reunión. Los miembros del comité ejecutivo sabrán que van a obtener aportaciones valiosas y que la reunión merecerá la pena la considerable inversión. Y el entusiasmo aumentará para cada cumbre sucesiva, ya que la gente espera con impaciencia un acontecimiento memorable y estratégicamente significativo para todos.

Cumbres de liderazgo que funcionan

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