Estudio de caso: ¿Puede una política de trabajo a domicilio dañar la moral?

Amrita Trivedi no pudo evitar escuchar la acalorada discusión en la puerta de su oficina. Como directora general de la oficina en Noida, India, de KGDV, una empresa global de externalización de procesos de conocimiento (KPO), siempre había fomentado el debate sano en su equipo, pero le sorprendió que su jefe de recursos humanos, Vijay Nayak, y su principal jefe de proyecto, Matt Parker, estuvieran discutiendo en el pasillo. "¡Es una ventaja que se han ganado, Vijay!" dijo Matt. "Y son muy trabajadores. No es que estemos eligiendo a nuestros favoritos y enviándolos a casa a ver la tele y hacer galletas". "Pero estamos creando un sistema de dos niveles", respondió Vijay. "Las personas que quedan en la oficina se sienten desmoralizadas. También quieren trabajar en casa. Y no ven por qué no pueden". "¡Pueden cuando se lo ganan!" prácticamente gritó Matt. Amrita abrió la puerta. "Vijay", dijo, "¿estás listo para nuestra reunión?". Matt se excusó tímidamente y se marchó. "¿De qué iba todo eso?" preguntó Amrita mientras ella y Vijay se sentaban. "Del trabajo de Matt", respondió. Con sede en Nueva Jersey y otra oficina en Manila, KGDV ofrecía toda una gama de servicios, incluidos estudios de mercado y jurídicos, pero su negocio más importante y de más rápido crecimiento era el de la industria editorial: convertir, indexar y resumir artículos de revistas, que sus clientes, en su mayoría editoriales con sede en EE.UU., vendían después a bibliotecas, instituciones de investigación y suscriptores particulares. Como muchas empresas de KPO, compensaba a sus empleados en función de su rendimiento. Cuanto más lograban, más ganaban y, en el caso del proyecto de biblioteca que dirigía Matt, más probabilidades había de que se les permitiera trabajar a distancia. Pero Vijay no estaba contento con cómo iban las cosas. "Nos enfrentamos a una situación potencialmente desastrosa", dijo. "¿Qué quieres decir?" preguntó Amrita. "Los informes de Matt muestran grandes saltos en la productividad. Me dijo la semana pasada que quiere meter aún a más gente en el programa. Y sólo he oído cosas buenas sobre los empleados que trabajan desde casa". "Ese es el problema", dijo Vijay. "Sólo se oyen cosas positivas sobre ellos. Mientras tanto, los cientos de empleados que trabajan en la oficina se sienten en desventaja. Aunque se queden hasta tarde y trabajen duro, no consiguen producir tanto como sus homólogos que trabajan a distancia. La brecha de la productividad sigue ampliándose, lo que significa que la brecha de la remuneración también lo hace. Me temo que vamos a empezar a perderlos. Quizá en masa". "Espere. Hace seis meses usted y Matt estaban aquí sentados cantando las alabanzas de este programa". Esto era cierto. Poco más de un año antes, el proyecto de la biblioteca había crecido tan rápido que la empresa se estaba quedando sin espacio de oficina para las nuevas contrataciones necesarias. Matt había convencido a Vijay de que podrían dar cabida a más empleados a largo plazo si algunas personas trabajaban desde casa. Un programa similar había tenido éxito en la oficina de KGDV en Filipinas, así que Amrita se sintió cómoda aprobando una prueba. Matt había trabajado con Vijay para identificar a 20 candidatos dispuestos del 25% de los mejores trabajadores de su equipo y ponerles la tecnología y el apoyo que necesitaban para hacer su trabajo a distancia. Había habido algunos contratiempos al principio, sobre todo en torno a cuestiones tecnológicas, pero se habían resuelto en el primer mes. A los dos meses, los trabajadores a distancia estaban generando casi el doble de la producción normal. Así que Amrita había aceptado que Matt trasladara a 25 empleados más al programa. Cuatro meses después habían aumentado el número a 75 y llenado los puestos de trabajo desocupados con nuevas contrataciones, aumentando la plantilla sin añadir costes de infraestructura. Ahora Matt tenía a 100 personas trabajando desde casa. " Estaba totalmente a bordo, pero eso fue antes de ver los efectos secundarios", explicó Vijay. "Cada vez que un trabajador de alto rendimiento es transferido al programa, los hombros de los que se quedan se hunden un poco más. Y mi equipo recibe muchas quejas". "Sabes que la sede espera que hagamos crecer el proyecto de la biblioteca un 25% este año fiscal", dijo Amrita. "La demanda no deja de aumentar". De hecho, tenía previsto presentar los planes de ampliación en la reunión trimestral de la semana siguiente. "Estamos al 98% de capacidad en este edificio. Para alcanzar las cifras que arroja Nueva Jersey, necesitaríamos trasladar al menos a otros 200 -quizá 300- empleados a oficinas en casa y llenar sus puestos aquí." "Lo sé. Pero si la moral sigue decayendo, vamos a tener otro montón de asientos vacíos que llenar. Sinceramente, Amrita, Matt no está viendo el panorama completo. Realmente creo que deberíamos tomarnos un tiempo para evaluar completamente el programa antes de ampliarlo de nuevo." "Por lo que he oído a través de la puerta, Matt está rotundamente en desacuerdo con eso", replicó ella. "Por supuesto que lo está", dijo Vijay. ¿Cambiará la marea? A última hora de la tarde, Amrita se dirigía al gimnasio del sótano de la oficina cuando se encontró con Matt. "Te he estado buscando", le dijo. La cara de Matt se sonrojó. "Siento lo de antes". "No pasa nada. ¿Tienes tiempo para hablar de ello ahora?". "¿Aquí?" "¿Por qué no? Creo que somos los últimos en la oficina". Se sentaron en los escalones. "Sé que a Vijay le preocupa la retención, pero creo que está siendo demasiado cauto", dijo Matt. "Ha visto lo mucho más eficiente que es tener empleados en casa. Nuestro rendimiento ha aumentado y al mismo tiempo estamos ahorrando dinero. Y hasta ahora, ha ayudado con el desgaste, no lo ha perjudicado. Nuestra tasa ha bajado un 5%, lo que es extraordinario. La gente ve la oportunidad de trabajar desde casa como una gran ventaja". "Pero Vijay cree que la marea va a cambiar. Si las personas atrapadas en la oficina se sienten ciudadanos de segunda clase que nunca podrán alcanzar el objetivo del trabajo desde casa, ¿por qué no se irían?". "Está dando mucho peso a los comentarios de una o dos personas descontentas; personas, no hace falta que se lo recuerde, que no son de alto rendimiento. Si no pueden alcanzar un nivel de productividad que les cualifique para trabajar en casa, entonces quizá no sean adecuados para esto." "¿Está diciendo que no pasa nada si perdemos a algunos de los que trabajan en la oficina?", preguntó sorprendida. "No, claro que no. Pero sinceramente, no veo el descontento generalizado que describe Vijay. Mi trabajo es dirigir este proyecto de forma rentable y con alta calidad, y eso es lo que estoy haciendo. Estoy cumpliendo esos objetivos. ¿Qué más puedo hacer?". Amrita pensó en su próxima presentación, en el crecimiento que buscaba el equipo ejecutivo. "Demuéstrame que Vijay está equivocado". De boca del caballo Esa misma semana, Matt llamó a la puerta del despacho de Amrita y le pidió que entrara. Le acompañaban Nisha y Amal, dos miembros del equipo del proyecto de biblioteca. Notas didácticas sobre el estudio de casos Sangeeta Shah Bharadwaj enseña el caso en el que se basa éste en su clase de Externalización estratégica de procesos empresariales. ¿Qué le atrajo de esta historia? Normalmente, el conflicto en las empresas de subcontratación se da entre los equipos de entrega y de ventas; aquí se dio entre los de operaciones y RRHH. Además, la fijación de precios basada en los resultados hace que el rendimiento sea fácil de medir, pero esta empresa se preguntaba si las cifras eran engañosas. ¿Qué cuestiones debaten sus alumnos? Normalmente, se forman dos grupos: los alumnos que dan la máxima prioridad al cumplimiento de los objetivos, a la contribución a los ingresos y al crecimiento de la empresa y, por tanto, apoyan al director del proyecto; y los alumnos que se centran en el rendimiento inusualmente alto de los empleados que trabajan desde casa y en si podrían estar haciendo trampas. ¿Qué lección clave espera que se lleven? Las políticas de trabajo a domicilio no siempre aumentan la satisfacción de los empleados y mejoran la productividad. Plantean retos para operaciones, RRHH y otras funciones. Hay que tener en cuenta las preocupaciones de todos ellos. "Quería que conociera a un par de mis estrellas", dijo. Explicó que Nisha había estado en la primera oleada de empleados que empezaron a trabajar en casa, y que le encantaba. "Vengo a la oficina una o dos veces al mes para reuniones, pero sobre todo puedo hacer mi propio horario", dijo Nisha a Amrita. "Si me siento cansada, salgo a dar un paseo. Si me siento con energía a las 3 de la madrugada, trabajo entonces. Es lo más feliz que he estado en un trabajo en mucho tiempo". "Nisha ha sido nuestra mejor productora durante los últimos seis meses", señaló Matt. Luego llegó el turno de Amal. Matt explicó que le habían contratado hacía sólo dos meses, por lo que aún no podía trabajar en casa, pero que se esforzaba por aumentar su producción. "Es una gran parte del motivo por el que vine aquí", explicó Amal. "La mayoría de los otros trabajos que consideré eran totalmente de oficina e implicaban un largo desplazamiento. Tardo 45 minutos en llegar aquí, pero al menos sé que no tendré que hacerlo para siempre. Quería más libertad". Si Amrita no hubiera conocido mejor a Matt, habría pensado que él había guionizado sus líneas. Pero él era demasiado directo para eso. "Os agradezco mucho que hayáis venido, especialmente a ti, Nisha", dijo. "No hay problema, de todas formas venía a entrenar", respondió Nisha. Después de que las dos empleadas se marcharan, Matt le preguntó a Amrita qué opinaba. "Quería que lo oyeras de boca de los caballos", dijo. "Fueron persuasivos, pero sólo son dos de los 500 empleados, Matt. Si los empleados descontentos estuvieran tan dispuestos a hablar con el jefe, estoy seguro de que Vijay podría traer a dos de ellos aquí también. ¿Por qué no nos sentamos los tres y discutimos esto? Estoy harto de oírlo por ambas partes y tengo que pensar qué voy a decir en la reunión trimestral de la semana que viene". Sobre la supervivencia Se reunieron esa tarde en una sala de conferencias del cuarto piso que daba a la ciudad. Amrita reiteró que tendría que hacer una recomendación al equipo ejecutivo; si sus planes de crecimiento estaban en peligro, dijo, tenía que decírselo al equipo. Matt fue directo al grano. "Se trata de que la oficina de la India sobreviva. Nuestros clientes tienen más trabajo del que podemos atender ahora mismo, y si los rechazamos -'Lo sentimos, no tenemos la capacidad, la infraestructura, el personal'- se irán a nuestros competidores. Hay demasiadas empresas de KPO en Noida, en India -cada día más- para que estemos rechazando trabajo." "Pero tenemos que crecer de forma inteligente", dijo Vijay. "Y este programa se ha expandido muy rápidamente. Quizá deberíamos hacer una pausa y hacer balance de dónde estamos antes de impulsarlo más". "¿No has oído lo que acabo de decir?" replicó Matt. "El barco se va, Vijay, y KGDV tiene que estar en él. Ahora mismo estamos rechazando dinero y nos arriesgamos a perder algunos de nuestros mayores clientes." "¿Y si añadimos más empleados en la oficina de 20 en 20? Podríamos hacer crecer el proyecto más lentamente", preguntó Vijay. "¿Dónde se van a sentar? ¿Empezamos a poner dos por mesa? ¿Asignar a la mitad de nuestro personal al turno de noche? ¿O gastar un año y más de un millón de dólares en construir unas nuevas instalaciones y rechazar negocios mientras tanto?". Amrita miró a Vijay y se encogió de hombros. "Tiene razón". "Pero este experimento sólo tiene un año", dijo Vijay. "Si lo redoblamos ahora, antes de saber cómo funciona a largo plazo, corremos un riesgo enorme. El aumento de la producción y el ahorro de costes han sido impresionantes, por supuesto. Pero son resultados a corto plazo. Aún no sabemos si esos empleados seguirán siendo tan productivos el año que viene y los siguientes. Y está perjudicando el desarrollo de nuestros empleados. Pensábamos que este programa crearía una competencia sana, pero ha creado dos clases. Los que rinden bien mejoran aún más y los que rinden mal empeoran". "¿Está escuchando más quejas?" preguntó Amrita. "Sí". Amrita sorprendió a Matt poniendo los ojos en blanco. "Si tanto quieren trabajar en casa, que lo hagan", dijo. "No veo por qué no pueden aprovechar el programa más empleados. Bajemos el umbral de rendimiento y liberemos aún más escritorios. Tenemos la prueba, no sólo en nuestras propias cifras, sino en las de Manila y en todas las investigaciones que hay por ahí. La gente es más productiva en casa. Y punto. Este es el futuro, Vijay: la empresa sin oficinas". Vijay sacudió la cabeza. "Eso no es realista. Claro que muchas empresas indias permiten a sus empleados trabajar desde casa, pero sólo uno o dos días a la semana. Los empleados remotos del proyecto de la biblioteca casi nunca están en la oficina. No tenemos ninguna conexión con ellos. Ni siquiera sabemos cómo se las arreglan para completar tantos proyectos en tan poco tiempo". "¿Cree que hacen trampas?". Matt se estaba enfadando de nuevo. "No, no es eso lo que estoy diciendo", replicó Vijay. "Si no podemos verlos, trabajar codo con codo con ellos, entonces no sabemos lo que están haciendo tan bien. No podemos captar sus mejores prácticas y compartirlas con los demás. Hay un beneficio empresarial en tener a la gente junta en el mismo edificio, y me temo que no lo estamos cosechando. En su lugar, estamos enviando a nuestros mejores y más brillantes a casa para que trabajen en el vacío. No hay cohesión si cada uno está disperso en su propio rincón de la ciudad". Matt se quedó callado un momento. Luego dijo: "Amrita, conociste a Nisha el otro día. Ella viene para los entrenamientos y las reuniones. No es como si fuera un número sin rostro. Es una empleada valiosa". "Pero por cada Nisha que traes aquí, puedo mostrarte una empleada frustrada y cada vez más desmotivada por estar encerrada en la oficina", contraatacó Vijay. Se volvió hacia Amrita. "Creo firmemente que deberíamos ralentizar este programa". Matt también se volvió hacia ella. "Amrita, respeto los sentimientos de Vijay. Pero los números dicen claramente que deberíamos avanzar a toda máquina". ¿Debería la oficina de la India ampliar su programa de trabajo a domicilio? Los expertos responden Ashok Mishra es vicepresidente ejecutivo y director de Operaciones de Innodata. Amrita debe proceder con cautela. Antes de ampliarlo hasta el grado que sugiere Matt, debería probar el programa en un proyecto similar. Eso le permitirá comprender mejor lo que funciona y lo que no, de modo que pueda aumentar la capacidad sin crear una situación de riesgo. La mentalidad de Vijay -que los empleados deben recibir un trato equitativo, o al menos tener la oportunidad de ganar el mismo dinero que sus colegas- es común en el mundo en desarrollo. Tradicionalmente, las personas con niveles de cualificación más o menos iguales se agrupan en una banda de compensación, y no se permiten grandes discrepancias salariales dentro de ese grupo. Desde luego, usted no vería a una persona ganando el doble que otra en el mismo grupo de destreza. Pero este punto de vista está cambiando, sobre todo en las industrias tecnológicas y de procesamiento del conocimiento. Ahora muchas empresas se están dando cuenta de que pagar generosamente a los empleados estrella puede ser un enfoque inteligente. En la industria del software, por ejemplo, un desarrollador puede cobrar 30.000 dólares, mientras que otro con la misma formación y experiencia cobra 100.000, porque es un genio en lo que hace y, por tanto, mucho más valioso para la empresa. Comentarios de la comunidad de HBR.org Un enfoque más equitativo Utilizar el trabajo en casa como recompensa alimenta el resentimiento, la negatividad y un sistema de clases, lo que conduce a una moral baja y a una menor productividad. El programa debería ser un beneficio disponible y voluntario para todos los trabajadores. Rachana Nair, directora senior de proyectos, Alcatel-Lucent Una tensión en la colaboración Como alguien que ha pasado a trabajar a distancia a un océano de distancia, puedo dar fe de que la colaboración y el aprendizaje de los demás es ahora más difícil. Pero me encanta trabajar desde casa. Si estuviera lo suficientemente cerca de la oficina, la visitaría con regularidad para entablar relaciones y aprender nuevas habilidades. Angela Scott, planificadora senior de suministros, HAVI Global Solutions Rendimientos decrecientes Si los aumentos de productividad que proporciona el programa de trabajo en casa superan los costes de la nueva infraestructura, ése es el camino a seguir. Pero yo sugeriría una expansión lenta. La ley de los rendimientos decrecientes entrará en acción más pronto que tarde. Vikrant Rai, director de contenidos y comunidad, Adobe Este caso se basa libremente en mi experiencia en una de las oficinas de Innodata. Al igual que Vijay en KGDV, teníamos tres preocupaciones sobre nuestro programa de trabajo a domicilio: la equidad, la desconexión de los empleados y la sostenibilidad de los resultados. Pero abordamos cada una de ellas. En respuesta a las quejas sobre la equidad salarial, dimos a nuestros empleados internos formación sobre productividad (en horario de empresa), lo que ayudó a muchos de ellos a mejorar lo suficiente como para poder acogerse al programa de trabajo a domicilio. Para evitar la desconexión con nuestros trabajadores a domicilio, dejamos vacante una sexta parte de sus puestos en la oficina para que pudieran venir por turnos para recibir actualizaciones, formación y reuniones con sus jefes. Amrita debería recordar que no todo el mundo quiere trabajar desde casa. En cuanto a la sostenibilidad de los resultados, hicimos un seguimiento de la productividad, y vimos descensos ocasionales de los individuos, pero no del programa en su conjunto. Algunos de nuestros mejores trabajadores tuvieron días en los que no produjeron tanto debido a una situación temporal, como un compromiso familiar. Así que les pedimos a todos ellos que nos mantuvieran informados sobre cuándo podrían tener problemas para igualar sus cifras anteriores; eso nos ha ayudado a predecir mejor los resultados. Amrita también debe recordar que no todo el mundo quiere trabajar desde casa. Nos sorprendió descubrir que, aunque aproximadamente la mitad de nuestros empleados estaban ansiosos por aprovechar el programa, la otra mitad no estaba interesada porque echarían de menos el ambiente social de la oficina. Las preocupaciones de Vijay no son motivo suficiente para que Amrita tire del enchufe o incluso para paralizar el programa. Su objetivo es conseguir hacer más trabajo con el mismo número de puestos, y eso es lo que está consiguiendo el programa de trabajo a domicilio. Pero necesita más pruebas de que puede aplicarse más ampliamente. Así que la expansión se producirá lentamente, con la ayuda de Matt y Vijay. Josh Blair es el director corporativo de TELUS. Como directora general de la oficina de India, Amrita tiene un objetivo primordial: facilitar el crecimiento que quiere lograr la sede. Puede hacerlo a través del programa de trabajo a domicilio, y sin duda debería ampliarlo. Matt presenta un argumento convincente: La productividad está subiendo y la retención está mejorando. Tiene las pruebas necesarias, pero no estoy de acuerdo en que Amrita deba dejarlo solo para que siga por el mismo camino. De hecho, este éxito no debería limitarse al proyecto de la biblioteca, que era esencialmente un proyecto piloto (con la experiencia de la oficina de Manila como respaldo). Ahora es el momento de que Amrita se apropie del programa y descubra cómo puede ampliarse a toda la oficina de la India, al tiempo que aborda cuidadosamente los fallos que Vijay ha señalado. Una vez que se haya demostrado que funciona en la India, podrá probarse y ampliarse a Nueva Jersey. Eso es lo que hicimos en TELUS. Hace nueve años experimentamos con un programa de trabajo a domicilio en una división, lo ajustamos en función de lo que aprendimos y luego lo extendimos a todas nuestras sedes principales de Canadá. En la actualidad, el 65% de nuestros cerca de 30.000 empleados canadienses trabajan en casa a tiempo completo o parcial. Y no podríamos estar más satisfechos. Hemos reducido nuestros costes inmobiliarios en unos 50 millones de dólares anuales, hemos avanzado hacia nuestro objetivo de reducir nuestra huella de carbono en un 25% para 2020 y hemos hecho muy felices a los empleados que quieren más libertad. Algunos quieren saltarse los largos desplazamientos al trabajo en ciudades como Toronto y Vancouver; otros tienen un interés personal en disminuir su impacto en el cambio climático. Y otros disfrutan de lo mucho más productivos que son en un entorno más tranquilo. Eso no quiere decir que las preocupaciones de Vijay no sean legítimas. Lo son, y deberían abordarse. No es sorprendente que la gente de la oficina sienta envidia de sus colegas a los que se permite trabajar desde casa. Cuando lanzamos nuestro programa, hubo preocupaciones similares sobre la equidad. Pero Amrita debería poder abordarlo dando un paso atrás y analizando el programa en su conjunto. La primera pregunta a la que debe responder es: ¿qué funciones pueden o no pueden desempeñarse desde casa? En TELUS, por ejemplo, los empleados que atienden a los clientes en las tiendas obviamente no pueden beneficiarse del programa. (Sin embargo, pueden progresar a funciones que se lo permitan.) La segunda pregunta es, ¿Cómo se califica uno? Aquí, Amrita debería poner los criterios en blanco y negro: Siempre que los empleados cumplan sus objetivos de rendimiento, podrán trabajar desde casa. Los miembros del equipo de TELUS saben que se les volverá a llamar a la oficina si no rinden como se espera de ellos. Es raro, pero ocurre. La transparencia es la única manera de garantizar que el programa se perciba como justo. Vijay también tiene razón al preocuparse por mantener la camaradería y la colaboración. Esto es esencial. Para abordarlo en TELUS, formamos a nuestros líderes en las mejores prácticas. Los jefes de equipo deciden cómo y cuándo reunir a la gente. Muchos de nuestros grupos distribuidos se reúnen cara a cara una o dos veces por semana; los que están más dispersos geográficamente pueden hacer videoconferencias semanales y reunirse en persona una o dos veces al año. Matt ya ha hecho algunas de estas cosas, como establecer calificaciones de rendimiento claras, pero la claridad sobre las reglas y normas es fundamental. Amrita y Vijay deberían ayudarle a comunicar de forma más amplia quiénes pueden optar al programa, cómo se califican y por qué. La transparencia es la única forma de garantizar que los empleados perciban el programa como justo. Si Amrita no está plenamente convencida, o si persisten las preocupaciones de Vijay, podría considerar la posibilidad de traer a un revisor externo -un profesor de una escuela de negocios local, o un consultor- para que evalúe el programa y le haga sugerencias. En 2013 trabajamos con la Ivey Business School para evaluar nuestro programa. Obtuvo críticas muy favorables, pero también aprendimos cómo podíamos mejorarlo aún más. Matt ha hecho un gran trabajo; ahora es el momento de que Amrita tome el relevo y se asegure de que existe el apoyo adecuado para un programa que abarque toda la oficina. Si lo hace, no sólo podría cumplir las expectativas de sus jefes para el proyecto de la biblioteca, sino superarlas. Ese puede ser el jonrón que necesita. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el caso de la Ivey Business School "Trabajo desde casa: ¿Maldición o bendición?"(caso nº W13168), de Ashok K. Mishra y Sangeeta Shah Bharadwaj.

Estudio de caso: ¿Puede una política de trabajo a domicilio dañar la moral?

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