La jubilación de cada empleado es única

Cuando la gente lleva mucho tiempo, usted tiende a dar por sentado lo que aportan a la mesa y no se da cuenta de lo que pierde hasta que se van. Recuerdo los estragos que causó la jubilación del gerente de la tienda de nuestra empresa familiar en El Pireo. Conocía muy bien a cada uno de nuestros clientes de toda Grecia, sus preferencias y caprichos distintivos. Si era el cumpleaños de un cliente, veía su nombre en la parte superior de su lista de tareas diarias. Era capaz de combinar respeto y familiaridad en la comunicación con los clientes y sabía cómo aplicar su sentido del humor. A menudo me da la impresión de que los clientes compraban en nuestra tienda más por el placer de interactuar con él que por la calidad y el precio de nuestros productos. Ha sido divertido hacer negocios con Gerassimos Antzoulatos. Nos dimos cuenta de que su sustituto, aunque era uno de nuestros vendedores más exitosos y de mayor confianza, no podría cubrir el vacío que había creado su ausencia. Simplemente no tenía la capacidad de conectarse. Mi padre y yo hablamos de cómo podríamos recuperar el enfoque empático de Gerassimos en los negocios. Nuestra solución fue hacer que su jubilación fuera gradual: empezar por ausentarse un día a la semana, luego dos, tres, y así sucesivamente. Estaba contento con el acuerdo porque temía no ir a trabajar tanto como nosotros temíamos no tenerlo. Le dimos el título de «entrenador de empresa» para que pudiera ocupar un puesto oficial de transición y centrarse claramente en la formación y, poco a poco, con el tiempo, fue capaz de transmitir su enfoque de gestión a su sucesor. La experiencia de Gerassimos nos hizo que mi padre y yo fuéramos conscientes de la importancia de preservar las habilidades de nuestros jubilados. Por nuestra parte, la empresa tenía que asegurarse de que la partida de personas de confianza y con experiencia no la privara de sus valiosas habilidades y conocimientos. Para evitar que esto sucediera, necesitábamos que jubilados como Gerassimos participaran en el entrenamiento de sus sustitutos y en el seguimiento de su desempeño. Así que creamos un «kit de jubilación» para los empleados que se jubilan, siguiendo la línea del acuerdo que habíamos firmado con Gerassimos. Por supuesto, la «jubilación gradual» mediante el reemplazo del entrenador no funcionaba con todo el mundo, así que fuimos flexibles y adaptamos el kit para adaptarlo a las necesidades individuales. Algunas personas, por ejemplo, querían una ruptura limpia cuando llegara la jubilación. Así, el Departamento de Recursos Humanos explicaría el proceso a las personas que se acercaban a la jubilación y, según fuera necesario, adaptaba la oferta a las necesidades y preferencias de cada persona. Recuerdo haberle pedido a un empleado que anotara detalladamente cómo desempeñaba su trabajo. Sin embargo, en todos los casos, se pagó una cuota adicional por el trabajo extra del jubilado. Empezamos el proceso un año antes de la jubilación de cada empleado. Involucraríamos a los jubilados en la selección de sus sucesores y analizaríamos con ellos las habilidades que había que transferir y cuál era la mejor manera de hacerlo. Durante un período de entrenamiento, el jubilado nos daba actualizaciones periódicas, recibíamos comentarios periódicos sobre el progreso y nos ofrecía sugerencias para el seguimiento del entrenamiento y el desarrollo. Cuando llegó el último día de jubilación, organizamos un acto en honor del jubilado en el que le entregamos un premio de la empresa y un certificado en el que se reconocía su contribución. También los animamos a que asistieran a las reuniones del personal de la empresa tras su jubilación. De esta manera, podían sentir que, aunque sus carreras hubieran terminado, seguían siendo una parte integral del negocio.

La jubilación de cada empleado es única

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