Chegar cedo é melhor do que ser melhor

O estudo: Henrich Greve e Marc-David Seidel estudaram o papel da vantagem pioneira na determinação de quais tecnologias são adotadas e quais não. Eles acompanharam o histórico de vendas de dois jatos de fuselagem larga: o McDonnell Douglas DC-10 e o Lockheed L-1011 TriStar. Os pesquisadores concluíram que a vantagem de um ano do DC-10 contribuiu para seu maior sucesso no mercado, apesar da superioridade técnica do L-1011. O DC-10 sofreu falhas de design que levaram a vários acidentes, mas, mesmo assim, conseguiu se recuperar e continuar vendendo. O desafio: A vantagem de ser pioneiro pode realmente compensar um produto inferior? Professores Greve e Seidel, defendam sua pesquisa. Greve e Seidel: Os dois aviões que estudamos eram um novo tipo de aeronave para o mercado emergente de longa distância e foram considerados intercambiáveis no lançamento. O DC-10, que foi lançado no mercado em 1971, um ano antes do L-1011, revelou ter falhas de projeto potencialmente mortais, como uma porta de carga que, em um caso, se separou da aeronave durante o voo. No entanto, durante as duas décadas em que os aviões foram produzidos, o DC-10 teve cerca de duas vezes mais vendas do que o L-1011. Nossa pesquisa descobriu que o DC-10 prevaleceu porque uma série de eventos casuais aparentemente triviais ajudaram um produto inferior a vencer um produto superior. De fato, os acidentes causados pelas falhas de projeto tiveram um efeito negativo, mas não o suficiente para alterar o resultado final. HBR: Conte-nos mais sobre esses eventos casuais. Esses eventos podem dar uma pista inicial para uma tecnologia ou outra na competição pela adoção. Nesse caso, problemas com a fabricante do motor do L-1011, a Rolls-Royce, que foi colocada em concordata, atrasaram a entrega do avião. O atraso de um ano do L-1011 deu ao DC-10 um amortecedor competitivo. Existem outros exemplos desse processo, em que tecnologias inferiores venceram por causa dos primeiros eventos? Um exemplo claro em produtos de consumo é o teclado que todos nós usamos, o teclado QWERTY. Ela foi originalmente projetada para a indústria de máquinas de escrever, e um dos propósitos do design — retirar as letras de sua ordem familiar — era desacelerar os datilógrafos para que eles não bloqueassem os braços da máquina de escrever. Agora que todos nós digitamos em computadores, a velocidade não é mais um problema e, na verdade, queremos que as pessoas digitem mais rápido. Mas por causa dessa vantagem inicial, o teclado QWERTY propositalmente ineficiente acabou prevalecendo sobre os designs que usam ordem alfabética. Outro exemplo é o motor do automóvel. Nos primeiros dias dessa indústria, os engenheiros concordaram que o motor a vapor era muito mais eficiente do que o motor a gasolina. Mas em várias corridas populares, o motor a vapor produziu tanta potência que os carros se desfizeram no meio da corrida. Esses eventos casuais iniciais acabaram levando ao domínio do motor a gasolina, já que os carros movidos a gasolina, com seus motores de menor potência, quebravam com menos frequência. O que nos interessa particularmente é que, embora seja amplamente aceito que produtos de consumo inferiores geralmente superam os superiores porque os consumidores tendem a imitar uns aos outros, há resistência à ideia de que as empresas decidam adotar algo porque outras empresas o adotaram. Mas isso é exatamente o que nosso estudo descobriu que as empresas estavam fazendo. Mas as empresas não são atores mais racionais do que os consumidores? Isso é o que muitos economistas tendem a pensar: que as empresas avaliam os prós e os contras antes de adotar uma tecnologia. Mas, na realidade, as informações geralmente são limitadas e o valor de qualquer tecnologia específica é incerto. Então, as empresas buscam pistas umas nas outras. Se meu concorrente está adotando uma tecnologia, isso deve ser um sinal de que ela é valiosa. A adoção precoce pode desencadear uma reação em cadeia que dá às tecnologias inferiores uma vantagem competitiva. Também estudamos o efeito do abandono de cada aeronave pelas empresas. O abandono envia um sinal negativo sobre o valor do produto, tornando menos prováveis futuras adoções. Você pode pensar nisso como pressão dos colegas em nível organizacional. Essa reação em cadeia pode ser o resultado do acaso, mas também pode ser o resultado de escolhas estratégicas, correto? Isso mesmo. A principal descoberta é que os primeiros eventos são muito importantes. As vantagens iniciais, como ser o primeiro a comercializar, são amplificadas com o tempo. Sua pesquisa se concentrou em jatos comerciais. Essas lições podem realmente ser generalizadas para outros setores? Estávamos pensando especificamente nas indústrias B2B, nas quais os clientes disputam vantagens competitivas e, portanto, onde as informações sobre sua satisfação com o produto permanecerão secretas. Achamos que, nesse contexto, essas lições são muito generalizáveis. Nosso estudo diz respeito a um exemplo específico com dois planos, mas suspeitamos que a dinâmica que descobrimos, pela qual a imitação impulsiona a adoção entre empresas, vai além desse setor. Se você está falando sobre um setor em que o cliente se esforça para comparar as decisões de seus concorrentes, então, sim, achamos que a teoria se aplica. Para obter a vantagem, saia primeiro do portão Mesmo dois acidentes aéreos mortais não conseguiram apagar a liderança que o McDonnell Douglas DC-10 ganhou ao chegar ao mercado um ano antes do Lockheed L-1011. O que as empresas podem tirar dessa pesquisa? Eles realmente precisam prestar atenção ao que acontece nos primeiros dois anos após o lançamento de um produto. Em uma competição entre produtos, o início é extremamente importante e as adoções precoces são fundamentais. Também é crucial divulgar essas adoções precoces. Quanto mais visíveis forem, maior a probabilidade de influenciarem outros possíveis adotantes. Como a imitação aumenta o impacto dos primeiros usuários, é realmente uma corrida. Então, em uma corrida bidirecional, você recomendaria ser o primeiro a comercializar com o pior produto, em vez de depois comercializar com o melhor? O objetivo deve ser chegar ao mercado o mais rápido possível com um produto que os clientes manterão. Se os primeiros clientes abandonarem seu produto, isso pode anular o valor de uma vantagem pioneira, mas se seus primeiros usuários mantiverem o produto, há uma boa chance de que mais clientes o adotem. E essa dinâmica, mais do que as características técnicas do produto, é o que determina quem ganha. Entrevista com Walter Frick

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