Os melhores líderes são líderes humildes

Em um mercado global onde os problemas são cada vez mais complexos, não um uma pessoa sempre terá todas as respostas. É por isso que o vice-presidente sênior de operações de pessoal do Google, Lazlo Bock, diz que a humildade é uma das características que ele busca em novas contratações. “Seu objetivo final,” explicou Bock, “é o que podemos fazer juntos para resolver problemas. Eu contribuí com meu artigo e depois dou um passo atrás.” E não é apenas humildade em criar espaço para que outros contribuam, diz Bock — é “humildade intelectual”. Sem humildade, você é incapaz de aprender.” UMA Um estudo recente da Catalyst confirma isso, mostrando que a humildade é um dos quatro fatores críticos de liderança para criar um ambiente em que funcionários de diferentes origens demográficas se sintam incluídos. Em uma pesquisa com mais de 1500 trabalhadores da Austrália, China, Alemanha, Índia, México e EUA, descobrimos que quando os funcionários observaram um comportamento altruísta ou altruísta em seus gerentes — um estilo caracterizado por 1) atos de humildade, como aprender com críticas e admitir erros); 2) capacitar os seguidores a aprender e se desenvolver; 3) atos de coragem, como assumir riscos pessoais para um bem maior; e 4) responsabilizando os funcionários pelos resultados — eles eram mais propensos a relatar que se sentiam incluídos em suas equipes de trabalho. Isso era verdade tanto para mulheres quanto para homens. Os funcionários que perceberam o comportamento altruísta de seus gerentes também relataram ser mais inovadores, sugerindo novas ideias de produtos e maneiras de trabalhar melhor. Além disso, eles eram mais propensos a relatar um comportamento de cidadania em equipe, indo além do dever, compensando um colega ausente — todos efeitos indiretos de se sentirem mais incluídos em seus grupos de trabalho. Nossa pesquisa também conseguiu isolar a combinação de dois sentimentos distintos e subjacentes que fazem com que os funcionários se sintam incluídos: exclusividade e pertencimento. Os funcionários se sentem únicos quando são reconhecidos pelos talentos e habilidades distintos que trazem para suas equipes; eles sentem que pertencem quando compartilham pontos em comum importantes com colegas de trabalho. É difícil para os líderes obter esse equilíbrio certo, e enfatizar demais a singularidade pode diminuir o sentimento de pertencimento dos funcionários. No entanto, descobrimos que o altruísmo é um dos principais atributos dos líderes que conseguem obter esse equilíbrio entre seus funcionários, quase em todos os setores. No entanto, nosso estudo levanta uma implicação comum, talvez universal: para promover a inclusão e colher seus frutos, os líderes devem adotar um estilo de liderança altruísta. Aqui estão algumas maneiras concretas de começar com base em nossa pesquisa atual e em nosso estudo contínuo sobre práticas de desenvolvimento de liderança em uma empresa, a Rockwell Automation: Compartilhe seus erros como momentos de aprendizado. Quando os líderes mostram seu próprio crescimento pessoal, eles legitimam o crescimento e o aprendizado dos outros; ao admitir suas próprias imperfeições, eles aceitam que os outros também sejam falíveis. Também tendemos a nos conectar com pessoas que compartilham suas imperfeições e fraquezas — elas parecem mais “humanas”, mais parecidas conosco. Particularmente em diversos grupos de trabalho, demonstrações de humildade podem ajudar a lembrar os membros do grupo de sua humanidade e objetivos comuns. Envolva-se em diálogos, não em debates. Outra forma de praticar a humildade é realmente se envolver com pontos de vista diferentes. Muitas vezes, os líderes se concentram em influenciar os outros e “vencer” discussões. Quando as pessoas debatem dessa forma, elas ficam tão focadas em provar a validade de seus próprios pontos de vista que perdem a oportunidade de aprender sobre outro pontos de vista. Líderes inclusivos são humildes o suficiente para suspender suas próprias agendas e crenças. Ao fazer isso, eles não apenas aprimoram seu próprio aprendizado, mas validam as perspectivas únicas dos seguidores. Abrace a incerteza. A ambigüidade e a incerteza fazem parte do ambiente de negócios atual. Então, por que não abraçá-los? Quando os líderes admitem humildemente que não têm todas as respostas, eles criam espaço para que outros se apresentem e ofereçam soluções. Eles também geram uma sensação de interdependência. Os seguidores entendem que a melhor aposta é confiar uns nos outros para resolver problemas complexos e mal definidos. Um exemplo: ser um “seguidor”. Líderes inclusivos capacitam outras para liderar. Ao inverter os papéis, os líderes não apenas facilitam o desenvolvimento dos funcionários, mas modelam o ato de adotar uma perspectiva diferente, algo essencial para trabalhar de forma eficaz em equipes diversas. Na Rockwell Automation, fornecedora líder de soluções de automação, controle e informação de manufatura, praticar a humildade dessa forma tem sido essencial para promover uma cultura inclusiva — uma cultura que os líderes da Rockwell consideram fundamental para alavancar a diversidade de sua força de trabalho global. Uma das principais estratégias que eles adotaram para modelar esse estilo de liderança é o aquário — um método para facilitar o diálogo. Em uma reunião típica em um aquário, um pequeno grupo de funcionários e líderes se senta em círculo no centro da sala, enquanto um grupo maior de funcionários está sentado ao redor do perímetro. Os funcionários são incentivados a interagir uns com os outros e com os líderes em qualquer tópico e são convidados para o círculo mais íntimo. Nessas conversas improvisadas, realizadas durante todo o ano em vários locais, os líderes demonstram humildade rotineiramente, admitindo aos funcionários que não têm todas as respostas e compartilhando suas próprias jornadas pessoais de crescimento e desenvolvimento. Em uma sessão de aquário, logo após a empresa introduzir os benefícios para parceiros do mesmo sexo em 2007, um funcionário devoto religioso expressou preocupação com a nova política de benefícios — na frente de centenas de outros funcionários. Em vez de ficar na defensiva, um líder sênior engajou habilmente esse funcionário no diálogo, fazendo perguntas e investigando para entender suas perspectivas. Ao responder dessa forma, o líder validou as perspectivas desse funcionário e de outras pessoas que compartilhavam suas opiniões. Outros líderes compartilharam seus próprios dilemas e abordagens para manter firmes suas próprias crenças religiosas e, ao mesmo tempo, adotar os valores de tratamento da empresa tudo funcionários de forma justa. Diálogos como esses fizeram uma diferença palpável na Rockwell Automation. Os funcionários confiam mais em seus líderes, estão mais engajados e se sentem mais incluídos, apesar das diferenças. Como sugere o exemplo de Rockwell, um líder altruísta não deve ser confundido com um fraco. É preciso muita coragem para praticar a humildade da maneira descrita acima. No entanto, infelizmente, esse tipo de coragem nem sempre é recompensado nas organizações. Em vez de selecionar aqueles que se destacam como autopromoção, como costuma acontecer, seria sensato que mais organizações seguissem o exemplo de empresas como Google, Rockwell Automation e outras que estão reimaginando o que é uma liderança eficaz.

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