Fotografía: Liz Caruana La idea: En sus primeros años, Automattic se basó en la tradicional selección de currículums y en las entrevistas para contratar. Pero con el tiempo, Mullenweg pasó a centrarse en las pruebas, en las que a los candidatos finales se les paga por pasar varias semanas trabajando en un proyecto. Automattic emplea a 230 personas. Estamos ubicados en 170 ciudades de todo el mundo. Aunque tenemos una oficina en San Francisco que funciona como un espacio de coworking, la mayoría de nuestros empleados trabajan en otro lugar que no sea nuestra base de operaciones. Algunos incluso son nómadas y viajan de un lugar a otro y de un sofá a otro. Esto puede parecer una receta para el desastre: baja productividad, mala gestión y abuso. Pero Automattic es rentable y está creciendo rápidamente. Con un proceso de selección de candidatos que dé a los candidatos responsabilidades y relaciones laborales genuinas, podemos contratar de manera más inteligente, retener a los empleados fuertes durante más tiempo y reducir los despidos y la rotación. ¿La llave? Pruebas. Donde fallan 9 a 5 Todo empieza con la forma en que pensamos sobre el trabajo. Según mi experiencia, la gente de muchas empresas sigue las mociones. Si alguien se presenta por la mañana vestido adecuadamente y no está borracho ni duerme en su escritorio, asumimos que está trabajando. Si está haciendo hojas de cálculo y listas de tareas pendientes, asumimos que se está esforzando mucho. Por desgracia, nada de esto afecta a lo que un empleado crea realmente durante el día. Es posible (y, lamentablemente, no es raro) que alguien se quede ocho horas sentado en un escritorio moviendo papeles y enviando correos electrónicos, sin obtener ningún resultado. En Automattic nos centramos en lo que crea, no en si está a la altura del ideal del «buen empleado». Medimos el trabajo según los resultados. No me importa el horario que trabaje. No me importa si duerme hasta tarde o si recoge a un niño en la escuela por la tarde. No me importa si pasa la tarde en el campo de golf y luego trabaja de 2 a 5 SOY . ¿Qué produce realmente? Muchas personas crean cosas geniales sin estar sentadas en el escritorio de una oficina todo el día, incluidas todas las personas de Automattic. (Un empleado escribió hace poco un libro sobre su estancia con nosotros. Su título... El año sin pantalones —debería decirle algo sobre nuestra falta de énfasis en la vestimenta profesional.) Trabajamos con software de código abierto, que es un producto descentralizado, por lo que tiene sentido separar a nuestra fuerza laboral de la jornada laboral de 9 a 5. Podemos hacerlo bien porque tenemos el equipo adecuado. Antes contratábamos personas como lo hacen la mayoría de las empresas. Proyectábamos currículums y realizábamos entrevistas. A veces hacíamos a los candidatos preguntas tipo rompecabezas, como hacían Microsoft y Google. Nos centramos en sus experiencias pasadas y prestamos especial atención a las otras empresas emergentes en las que habían trabajado. Un candidato podría entrevistar a cinco empleados y todos lo llevaríamos a comer. Invertimos mucha energía en el proceso y creíamos que estábamos siendo lo más rigurosos que podíamos. Inevitablemente, algunas de esas contrataciones no funcionaron, lo que fue una gran decepción. Cuando contrata a alguien, ve todo el potencial del mundo. Si las cosas se estropean, tiene que hacer un examen de conciencia. ¿Es mi culpa? ¿Es algo que hacía como gerente? ¿Cómo pasamos por alto las señales poco positivas? A los directivos de otras empresas no parecía importarles, asumiendo que era normal que un tercio de las nuevas contrataciones fracasaran. Pero me pareció muy ineficiente. Al analizar la situación, quedó claro que nos influían aspectos de la entrevista, como la forma de hablar o el comportamiento de una persona en un restaurante, que no influyen en el desempeño real del candidato. Algunas personas son entrevistadas increíbles y encantan a todas las personas con las que hablan. Pero si el trabajo no va a implicar encantar a otras personas, sus habilidades para entrevistar no predicen qué tan bien les irá como empleados. Al igual que en el trabajo, las entrevistas se pueden «realizar» sin una productividad real. Prueba las entrevistas con Trump Cuanto más pensábamos en por qué algunas contrataciones tenían éxito y otras no, más nos dimos cuenta de que no hay nada mejor que trabajar junto a alguien en las trincheras. Así que cambiamos poco a poco nuestro enfoque. Sigo revisando personalmente la mayoría de los currículums que recibimos y descartamos alrededor del 85% de los candidatos de inmediato, por falta de experiencia relevante, falta de habilidades técnicas o errores en la solicitud. (Una cosa a la que no presto mucha atención es a la educación: he abandonado la Universidad de Houston, así que sería hipócrita de mi parte obsesionarme con saber dónde o si alguien fue a la universidad.) Luego, los candidatos tienen entrevistas iniciales, normalmente a través del chat en línea. Desde marzo de 2013, Automattic ha recibido 314 solicitudes, ha entrevistado a 155 candidatos, ha realizado 94 pruebas y ha contratado a 38 personas El cambio más importante que hemos hecho es exigir que todos los candidatos finales trabajen con nosotros de tres a ocho semanas por contrato. Los candidatos realizan tareas de verdad junto con las personas con las que realmente trabajarían si tuvieran el trabajo. Pueden trabajar de noche o los fines de semana, por lo que no tienen que dejar sus trabajos actuales; la mayoría dedica de 10 a 20 horas a la semana a trabajar con Automattic, aunque es flexible. (Algunas personas se toman una semana de vacaciones para centrarse en la prueba, que es otra opción viable). El objetivo no es que terminen un producto o hagan una cantidad determinada de trabajo, sino que nos permita evaluar rápida y eficientemente si se trata de una relación beneficiosa para ambas partes. Pueden evaluar Automattic mientras los evaluamos. Pagarles por sus esfuerzos es importante; no se trata de hacer el trabajo gratis. Al principio, intentamos fijar las tarifas salariales por hora en función de lo que podrían ganar si los contrataran, pero eso se hizo demasiado complicado. Estábamos a punto de negociar lo que pagaríamos a alguien que aún no había recibido una oferta, lo cual no tenía ningún sentido. Para simplificar, decidimos pagar 25 dólares estándar por hora, ya fuera que el candidato quisiera ser ingeniero o director financiero. Si solicita un puesto en el servicio de atención al cliente, hablará directamente con los clientes. Si es ingeniero, escribirá código de verdad. Si es diseñador, diseñará. En algunos casos, la naturaleza del trabajo significa que tenemos que ser creativos. Si está buscando un puesto en el desarrollo empresarial, no podemos enviarlo a negociar acuerdos con posibles socios, así que ideamos algo lo más relacionado posible con el trabajo en sí. Un empleado empresarial podría preparar presentaciones, analizar un problema empresarial o hacer números de un posible proyecto. Puede que las pruebas no coincidan al 100% con el trabajo en cuestión, pero nos dan una mejor visión de las habilidades y la adaptación cultural de una persona que una reunión para comer. Nos interesa especialmente qué tan bien se automotivan los candidatos, qué tan bien se comunican por escrito (ya que la mayoría de nosotros trabajamos de forma remota y dependemos en gran medida de la mensajería instantánea) y cómo abordan los errores. No esperamos la perfección. Nos importa más la rapidez con la que identifican un error, la forma en que lo comunican y lo que aprenden de él. La experiencia de un gerente Cuando Matt Mullenweg le pidió a Scott Berkun, un veterano autor ejecutivo y de gestión de Microsoft, que se convirtiera en «líder de equipo» en Automattic, dijo que sí, con una condición: quería escribir un libro sobre el trabajo en su cultura corporativa única. Berkun, el autor de El año sin pantalones: WordPress.com y el futuro del trabajo, habló con HBR sobre la experiencia. ¿Qué le pareció el proceso de prueba de empleo? Soy un gran fan, porque tiene sentido. De alguna manera, los directores de contratación han llegado a creer que hacer que la gente hable sobre el trabajo en una entrevista de trabajo es un indicador fiable de su capacidad para trabajar. No lo es. Si quiere un pastel para su boda, le va a pedir una muestra al panadero. No le pida que hable de su pastel. Las pruebas predicen mucho mejor quién puede hacer el trabajo y encajar bien. ¿Las pruebas le dieron, como gerente, más confianza a la hora de tomar las decisiones de contratación? Hasta cierto punto, sí. Me gusta hablar de las decisiones de contratación con mi equipo. En Automattic, en lugar de hablar de cómo respondió un candidato a las preguntas de la entrevista, podríamos dar informes de primera mano sobre su respuesta a un problema en particular. Los datos de primera mano nos dieron más confianza. ¿Deberían otras empresas utilizar las pruebas? Muchos ya lo hacen, aunque con nombres diferentes. Una pasantía es muy similar: es un empleo de duración limitada que espera lleve a un trabajo de larga duración. Los aprendizajes existen en las actividades artísticas desde el Renacimiento. ¿A qué diablos de la cultura era difícil adaptarse? Me adapté bien al trabajo remoto. Comunicarse digitalmente era fácil: incluso si trabaja en el mismo edificio, la mayoría de sus relaciones con sus colegas se realizan a través del ordenador de todos modos. En general, me gustó mucho trabajar en Automattic. Mis frustraciones tenían que ver con el nivel de ambición. La cultura de la empresa consiste en colaborar y realizar muchos cambios graduales. La gente tenía tanta libertad para correr riesgos, y me decepcionó que pocos empleados la aprovecharan para hacer grandes apuestas. ¿Qué deberían aprender otras empresas de Automattic? Podrían aprender de su compromiso con la innovación. A los ejecutivos les gusta hablar de ser innovadores, pero la mayoría de las personas son muy conservadoras. Matt Mullenweg está dispuesto a probar cosas. Se alegra de ver que las cosas no funcionan. Dice: «Ahora sabemos un poco más sobre cómo se puede resolver este problema». Si otras empresas adoptaran un modelo en el que el CEO fuera el principal experimentador, tendrían más éxito. La última entrevista (por mensaje de texto) Solo en muy raras ocasiones las personas se oponen a una prueba o dicen que están demasiado ocupadas para realizarla. La prueba puede parecer una obligación extraordinaria, pero eso la convierte en un filtro: queremos personas que estén dispuestas a hacer lo que sea necesario para tener éxito y a las que les apasione Automattic como para que el proceso sea una prioridad. Las pruebas no son como un concurso de repostería; si audicionamos a 10 personas y son todas fuertes, puede que las contratemos a todas. Los solicitantes compiten según nuestros estándares de calidad, no entre sí. Durante una prueba, intentamos dar muchos comentarios. Si llegamos a la conclusión de que un candidato no va a triunfar, ponemos fin al proceso lo antes posible, por respeto al tiempo de todos. A veces, un candidato decide poner fin al juicio. También damos prioridad a la coordinación del sistema. Es una enorme inversión de tiempo y hemos descubierto que cualquier empleado de Automattic solo puede supervisar dos o tres audiciones a la vez. Ahora tenemos cuatro ingenieros que realizan ese servicio para su departamento. En nuestra cultura, supervisar una prueba tiene más prioridad que hacer su trabajo habitual; es perfectamente aceptable que las personas se retiren temporalmente de su trabajo habitual por ese motivo. Cuando el proceso termine, todas las personas involucradas tendrán una gran idea de si quieren trabajar juntas en el futuro. En ese momento, el último paso es una entrevista conmigo. (A pesar de que nuestra empresa ha crecido, sigo dedicando al menos un tercio de mi tiempo a contratar.) He cambiado drásticamente mi estilo de entrevista a lo largo de los años para mantenerme en el espíritu del proceso de pruebas. Realizo entrevistas a través de chats de Skype o mensajería instantánea solo por texto. No sé el género ni la etnia de las personas a las que entreviste; solo veo las palabras en la pantalla. Es lo más parecido a un proceso doble ciego. Busco principalmente pasión y ajuste cultural. De las personas que llegan a la entrevista final, el 95% recibe una oferta de trabajo, lo que demuestra la eficacia de nuestro enfoque. Incluso cuando, en última instancia, no le ofrecemos un puesto a alguien, ha obtenido información valiosa sobre lo que consideramos sus puntos fuertes y débiles. Si vemos potencial, lo animaremos a seguir desarrollando sus habilidades y a volver a postularse. Los solicitantes habituales suelen ser buenos, porque se han tomado muy en serio los comentarios y se han esforzado por mejorar; hemos contratado a muchos de ellos. Lo hacemos a largo plazo Las pruebas no solo nos ayudan a determinar mejor quién tendrá éxito en Automattic, sino que también ayudan a los posibles empleados a evitar grandes problemas en el futuro. Si una relación laboral se estropea después de unos meses, la empresa puede simplemente despedir a la persona. No es el mejor resultado para nadie (todavía tenemos que hacer frente a los costes de rotación), pero para el empleado es terrible. Puede que haya dejado otro trabajo para aceptar el que ahora pierde. Tal vez se haya mudado al otro lado del país. Se queda con un trabajo de corta duración en su currículum, lo que puede ser una señal de alerta para los futuros empleadores. Las pruebas también ayudan a los posibles empleados a evitar grandes problemas en el futuro. Cuando contratamos a alguien en Automattic, queremos que la relación dure décadas. Esa no es la forma en que operan la mayoría de las empresas de Silicon Valley. (Véase, por ejemplo, «Tours of Duty: el nuevo pacto entre el empleador y el empleado», HBR, junio de 2013.) Pero estamos convencidos de que las relaciones más productivas se forman a lo largo de años, no de meses. Si está haciendo una película, sería razonable reunir a la gente durante el tiempo necesario para filmarla y luego seguir adelante. Pero si está intentando crear productos que cambien el mundo, va a llevar mucho más tiempo y tiene valor retener a las personas durante gran parte de sus carreras. Algunas personas dicen que los trabajadores más jóvenes tienen una idea diferente de la permanencia en el trabajo y quieren mudarse con más frecuencia. Puede ser, pero creo que las empresas también han cambiado. Si una empresa trata a las personas como si fueran a estar presentes durante un tiempo, los directivos desarrollan una sensibilidad diferente a la hora de invertir en las personas y retenerlas. La lealtad es una calle de doble sentido. En general, acabamos contratando a alrededor del 40% de las personas que hacen las pruebas con nosotros. En 2013 contratamos a 101 personas y solo dos de ellas no funcionaron. En toda la historia de la empresa, hemos contratado a 270 personas y solo 40 de ellas ya no están aquí. Nuestra filosofía de trabajo flexible es una de las razones por las que utilizamos este proceso de contratación único: tenemos que hacer todo lo posible para identificar a las personas que prosperarán en nuestra cultura. Los forasteros siempre se han preguntado si nuestro sistema de supervisión limitada sería eficaz a medida que creciéramos. «Está bien cuando tiene 10 o 15 personas, pero cuando llega a 30, se derrumba», decían. Cuando nos cruzamos con 30 personas, empezamos a oír que el número mágico era 100 y luego 150. Ahora que nos acercamos a los 250 empleados, todavía no tenemos problemas importantes. Hay algunas peculiaridades en la forma en que trabajamos que las pruebas nos ayudan a abordar. Por ejemplo, no solemos contratar a personas con poca experiencia profesional, porque nuestra falta de estructura puede resultarles demasiado desconocida. Pero eso no significa que nunca contratemos a jóvenes, sino que hemos adquirido más de un adolescente con talento. (Y tenía 19 años cuando cofundé WordPress.) Muchos de nuestros trabajadores trabajaron por cuenta propia o autónomos en algún momento de sus carreras, lo que les ayuda a entender cómo autodirigirse. Puede que las audiciones no sean el proceso adecuado para su lugar de trabajo, pero probablemente podría aumentar el proceso de entrevistas tradicional para ir más allá de las apariencias y pasar a ser un potencial real. Una evaluación de los candidatos que imite el trabajo real que el candidato debe realizar para tener éxito le dará el mejor ROI de contratación. Tal vez sea una prueba, tal vez sea una presentación, tal vez sea una tarea a corto plazo que se pueda hacer en una tarde. Nada de lo que haga por su empresa tiene tanto impacto como poner a las personas adecuadas alrededor de la mesa. El aforismo es cierto: no puede conseguir salir de un mal equipo. Un enfoque de contratación que identifique genuinamente la verdadera habilidad y aptitud le dará la mejor oportunidad de formar el equipo adecuado.

Matt Mullenweg

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Reprint: R1404A
Mullenweg founded Automattic, the company behind WordPress, in 2005, and began hiring in the traditional way: using r&#233;sum&#233; screening, reference checks, and interviews. He focused on the experience candidates had and paid special attention to what other start-ups they&#8217;d worked for. He and his colleagues invested a lot of energy in the process and believed that they were being as rigorous as they could. But when some hires didn&#8217;t work out, they began to examine their approach in light of Automattic&#8217;s unconventional philosophy: Work where you want and when you want; you&#8217;ll be measured by outputs, not by time spent at a desk in an office. They realized that being well-spoken or charming in an interview often had little bearing on how a candidate would perform the job in question. So they introduced tryouts. After an initial screening, promising candidates are required to work with the company for three to eight weeks (with pay), performing real tasks that are closely related to the jobs they&#8217;re applying for, and working alongside the people who will be their colleagues if they&#8217;re hired. They can size up the company as it evaluates and provides feedback to them, benefiting all concerned.

The CEO of Automattic on Holding “Auditions” to Build a Strong Team

Reimpresión: R1404A Mullenweg fundó Automattic, la empresa detrás de WordPress, en 2005, y comenzó a contratar de la manera tradicional: mediante la selección de currículums, la verificación de referencias y las entrevistas. Se centró en la experiencia que tenían los candidatos y prestó especial atención a las otras empresas emergentes para las que habían trabajado. Sus colegas y él invirtieron mucha energía en el proceso y creyeron que estaban siendo lo más rigurosos que podían. Pero cuando algunas contrataciones no funcionaron, empezaron a examinar su enfoque a la luz de la filosofía poco convencional de Automattic: trabaje donde quiera y cuando quiera; lo medirán por los resultados, no por el tiempo que pase en el escritorio de una oficina. Se dieron cuenta de que hablar bien o ser encantador en una entrevista a menudo influía poco en la forma en que el candidato desempeñaría el puesto en cuestión. Así que introdujeron las pruebas. Tras una selección inicial, los candidatos más prometedores deberán trabajar en la empresa de tres a ocho semanas (con pago), realizar tareas reales que estén estrechamente relacionadas con los puestos que solicitan y trabajar junto a las personas que serán sus compañeros si los contratan. Pueden evaluar la empresa a medida que esta les evalúa y les proporciona comentarios, lo que beneficie a todos los interesados.

El CEO de Automattic habla sobre la celebraci&oacute;n de &laquo;audiciones&raquo; para crear un equipo fuerte

Reprint: R1404A Mullenweg founded Automattic, the company behind WordPress, in 2005, and began hiring in the traditional way: using résumé screening, reference checks, and interviews. He focused on the experience candidates had and paid special attention to what other start-ups they’d worked for. He and his colleagues invested a lot of energy in the process and believed that they were being as rigorous as they could. But when some hires didn’t work out, they began to examine their approach in light of Automattic’s unconventional philosophy: Work where you want and when you want; you’ll be measured by outputs, not by time spent at a desk in an office. They realized that being well-spoken or charming in an interview often had little bearing on how a candidate would perform the job in question. So they introduced tryouts. After an initial screening, promising candidates are required to work with the company for three to eight weeks (with pay), performing real tasks that are closely related to the jobs they’re applying for, and working alongside the people who will be their colleagues if they’re hired. They can size up the company as it evaluates and provides feedback to them, benefiting all concerned.

El CEO de Automattic habla sobre la celebración de «audiciones» para crear un equipo fuerte

Resumen.

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