Em quem você pode confiar?

Imagine que você está negociando um contrato de vários anos para fornecer serviços de terceirização para uma grande empresa. A cliente diz que sua empresa deseja se inscrever em um determinado nível de serviços, mas gostaria que você estivesse disposto a oferecer mais rapidamente, confiando que você será capaz de definir os termos dos recursos adicionais conforme necessário. Você deveria concordar? Ou imagine que um potencial parceiro de negócios queira comprar $12 milhões em serviços de você, mas possa gastar apenas $10 milhões devido a restrições orçamentárias temporárias. Ele considera a perspectiva de oportunidades de receita de longo prazo em troca do desconto, mas diz que ainda não pode se comprometer com nada. Você deveria dar a ele o acordo? Situações como essas apresentam dilemas para qualquer gerente. As respostas não são óbvias. Se você optar por confiar em novos clientes, contratados ou colaboradores, ficará vulnerável: seus resultados, financeiros ou outros, agora dependem da fidelidade deles. Mas se você insistir em verificar cada reclamação e contabilizar cada detalhe antes da assinatura de um acordo, você retardará o processo e aumentará os custos, potencialmente se colocando em desvantagem. Os dois cenários acima vêm de um amigo meu — vamos chamá-lo de Rob — que é sócio de uma das maiores empresas de consultoria do mundo. (Já que estamos falando sobre confiança, usamos um pseudônimo para proteger seu anonimato, bem como o de sua empresa e de seus clientes.) Embora ele tenha concordado com as propostas dos dois clientes, as decisões de confiar levaram a resultados muito diferentes. A primeira cliente aceitou o consentimento de Rob como confirmação de que ela e sua grande empresa detinham o poder no relacionamento e, portanto, podiam ditar os termos para trabalhos futuros; com o passar do tempo, ela deixou claro que, se as demandas cada vez mais irracionais da empresa não fossem atendidas, ela simplesmente passaria para outro fornecedor mais disposto. O segundo cliente, por outro lado, mostrou-se confiável, e a receita de longo prazo que ele gerou para a empresa de Rob mais do que compensou o desconto concedido no contrato inicial. O sucesso nos negócios, sem dúvida, requer alguma vontade de cooperar e ter fé nos outros. A questão é: quanta fé e em quem? Décadas de pesquisas científicas mostram que a precisão das pessoas em decidir se outra é confiável tende a ser apenas um pouco melhor do que o acaso. Mas isso não é porque a confiabilidade é completamente imprevisível. É porque as diretrizes que a maioria de nós usa para fazer essas previsões são erradas. Damos muita ênfase à reputação e à confiança percebida, ignorando o fato de que o comportamento humano é sempre sensível ao contexto e muitas vezes pode ser melhor avaliado por nossa própria intuição. Então, quando o dinheiro e os recursos da sua empresa estão em jogo, como você pode avaliar melhor a confiabilidade e, assim, melhorar sua probabilidade de sucesso? Este artigo se baseia em pesquisas emergentes para mostrar como a confiabilidade funciona e oferece quatro pontos a serem lembrados na próxima vez que você decidir se quer ou não fazer negócios com um novo parceiro. A integridade pode variar A maioria das pessoas usa a reputação como um indicador da integridade. A empresa foi confiável no passado? Clientes anteriores o recomendariam como um bom parceiro de negócios? As respostas a essas perguntas são algumas das mais procuradas no mundo do comércio. Dezenas de sites e recursos, do Angie's List ao Stack Overflow, surgiram para atender à demanda. Mas há um problema com essas estratégias. Ao contrário da crença comum, a integridade não é uma característica estável: alguém que foi justo e honesto no passado não será necessariamente justo e honesto no futuro. Para entender o porquê, precisamos abandonar a noção de que as pessoas lutam contra os impulsos “bons” e “maus”. Exceto em casos de psicopatologia grave, a mente não funciona dessa maneira. Em vez disso, ele se concentra em dois tipos de ganhos: curto e longo prazo. E é a troca entre eles que normalmente determina a integridade a qualquer momento. Indivíduos que quebram a confiança — prometendo um trabalho que não vão ou não podem oferecer, por exemplo — podem obter uma recompensa imediata, mas reduzem a probabilidade de acumular maiores benefícios do intercâmbio e da cooperação com o mesmo parceiro (e talvez com outros) no futuro. Qual resultado é melhor? Depende da situação e das partes envolvidas. Considere a trapaça. Piercarlo Valdesolo, psicólogo de Claremont McKenna, e eu conduzimos muitos experimentos sobre o assunto, e um resultado surpreendente (embora desanimador) que descobrimos repetidamente é que 90% das pessoas — a maioria das quais se identifica como moralmente íntegra — agirão desonestamente para se beneficiar se acreditarem que não serão pegos. Por quê? O anonimato significa que nenhum custo a longo prazo será cobrado. Ainda mais surpreendente é o fato de que a maioria dos que trapaceiam também se recusam a caracterizar suas ações como indignas de confiança; eles racionalizam seu comportamento mesmo condenando o mesmo em outras pessoas. O resultado é claro. A confiabilidade depende das circunstâncias. Se uma empreiteira que garante o trabalho estiver sob pressão significativa para cortar custos para cumprir as metas de fim de ano, seu foco pode mudar para preocupações de curto prazo, fazendo com que sua integridade diminua. Da mesma forma, se um vendedor está prestes a fechar um grande negócio, mas planeja deixar sua empresa em pouco tempo, o cálculo se torna bem simples: concorde com as demandas do cliente potencial e condene as consequências. Portanto, lembre-se de que não se pode confiar na reputação conquistada fazendo negócios com um cliente com um conjunto de custos e benefícios quando as trocas ou a responsabilidade mudam. O poder corrompe Qual homem você espera que seja mais honesto: aquele vestindo um terno Armani ou aquele vestindo um casaco esportivo da Men's Wearhouse? Embora as roupas possam parecer irrelevantes, uma pesquisa de Paul Piff, psicólogo social de Berkeley, sugere que indicadores de status socioeconômico podem prever confiabilidade. Acontece que o aumento do status e do poder andam de mãos dadas com a diminuição da honestidade e confiabilidade. Em um experimento, por exemplo, Piff e colegas pediram aos participantes que fizessem o papel de recrutadores de emprego. Os participantes foram informados sobre uma vaga temporária aberta que duraria no máximo seis meses e sobre um candidato bem qualificado que estava interessado apenas em um cargo de longo prazo. Quando solicitados a preparar suas propostas para atrair esse candidato, os recrutadores com um status socioeconômico mais alto não apenas se esqueceram de dizer ao candidato que o emprego era temporário, mas também disseram aos líderes do estudo que mentiriam sobre a duração do trabalho, se solicitados. A partir dessa e de outras descobertas, você pode pensar que os ricos são simplesmente menos confiáveis do que os pobres, mas esse não é exatamente o caso. A honestidade de uma pessoa depende de seus sentimentos relativos de poder — ou vulnerabilidade — e não de quanto ela tem no banco. O trabalho do psicólogo Joris Lammers, da Universidade de Colônia, prova isso. Lammers designou aleatoriamente pessoas como “chefes” ou “seguidoras” em uma simulação de escritório e descobriu que a maioria das pessoas temporariamente elevadas a cargos mais altos exibia um maior grau de comportamento hipócrita — elas eram rápidas em condenar outras pessoas por comportamento antiético e egoísta, mas consideravam aceitáveis ações semelhantes. Quando alguém tem um status superior ao seu, ou até mesmo pensa que tem, sua mente lhe diz que você precisa dele mais do que ele precisa de você. Consequentemente, é mais provável que ele satisfaça desejos de curto prazo e se preocupe menos com as consequências de longo prazo de não ser confiável. Portanto, ao decidir em quem confiar, você deve considerar as diferenças de poder, incluindo as novas e temporárias. Se um colaborador em potencial acabou de ser promovido ou conseguiu um grande negócio, ele pode considerar alguns relacionamentos menos importantes. E embora as principais empresas geralmente tenham uma ótima reputação, isso não significa que elas tratem seus pequenos clientes tão bem quanto os maiores. A confiança geralmente mascara a incompetência É claro que integridade não é tudo. A competência também conta: intenções honrosas não importam se as capacidades de uma pessoa não estiverem à altura da tarefa. Nossas mentes reconhecem esse fato desde uma idade surpreendentemente precoce. Por exemplo, crianças de até quatro anos estão mais aptas a buscar e acreditar em informações de instrutores que consideram mais competentes, de acordo com uma pesquisa do professor de Harvard Paul Harris. A confiança é tão atraente que muitas vezes estamos dispostos a confiar em qualquer pessoa que a expresse, especialmente quando dinheiro ou outros recursos estão em jogo. Por exemplo, as pessoas estão mais dispostas a confiar e usar as informações oferecidas por outras pessoas que parecem confiantes ao lidar com problemas pelos quais poderiam lucrar, como demonstra o trabalho dos psicólogos Jason Martens e Jessica Tracy da University of British Columbia. Da mesma forma, em minha própria pesquisa com Lisa Williams, da University of New South Wales, descobrimos que as pessoas que expressavam orgulho de grupos de trabalho recém-formados eram aquelas que rapidamente ascendiam a posições de liderança, mesmo que as habilidades das quais seu orgulho derivava não fossem relevantes para a tarefa em questão. Mas muitas vezes confundimos a autoconfiança das pessoas com a verdadeira habilidade. Se alguém conseguir apoiar sua bravata com um desempenho consistente, não haverá danos. No entanto, se você se apaixonar por uma postura vazia (ou iludida), isso é um problema. Qual é a melhor forma de avaliar a competência? Faça sua lição de casa. Embora a reputação nem sempre seja um bom indicador de integridade, ela é um indicador sólido de competência. Isso porque as capacidades são relativamente estáveis, independentemente das compensações nas recompensas e, portanto, não estão sujeitas a um cálculo moral. Portanto, quando você perceber a confiança nos líderes de uma empresa, converse com funcionários, fornecedores e clientes atuais e anteriores para verificar se isso é garantido. Não há problema em confiar na sua intuição Pesquisadores das comunidades acadêmica, empresarial e militar passaram anos tentando descobrir alguns métodos simples para detectar a confiabilidade, mas, apesar de seus melhores esforços, continuam falhando. Todos aqueles livros que prometem te ensinar como identificar mentirosos por meio da linguagem corporal? Nenhum tem suporte empírico. E, como revelou um relatório recente do Gabinete de Contabilidade do Governo, até mesmo as táticas que os agentes da Segurança Interna e da TSA são treinados para usar não funcionam de forma confiável. A tentação, é claro, é procurar uma “indicação” que indique que não se pode confiar em alguém. É um sorriso falso? Olhos astutos? A realidade, porém, é que qualquer sugestão é ambígua. Se alguém tocar seu rosto, ela pode estar inconscientemente tentando esconder alguma coisa, ou pode ter coceira. Para inferir com precisão as intenções de outra pessoa, você precisa procurar um conjunto de sinais — gestos que, juntos, podem prever ou revelar a motivação com mais precisão. A boa notícia é que a maioria de nós faz isso instintivamente. Quatro sinais de que alguém não é confiável Ao contrário da sabedoria popular, não há uma única “indicação” que o ajude a detectar a falta de confiabilidade. Em vez disso, você precisa procurar essas quatro pistas juntas para prever com mais precisão se alguém é digno de confiança ou não. Em um experimento recente com colegas da Cornell e do MIT, filmamos pessoas tendo uma breve conversa sobre “conhecer você”, cara a cara ou via bate-papo on-line, pouco antes de jogarem um jogo econômico que colocava o interesse próprio contra a cooperação. Embora o nível médio de cooperação tenha sido igual em ambos os grupos, as previsões das pessoas sobre a justiça com que seus parceiros agiriam ao fazer trocas monetárias foram significativamente mais precisas quando elas haviam interagido pessoalmente anteriormente. Isso significava que um sinal relevante para a confiança tinha que existir. Para descobrir o que era, comparamos conjuntos de pistas não verbais que coletamos das gravações para ver quais delas previam um comportamento não confiável. Descobrimos que quatro — afastar-se de um parceiro, cruzar os braços, tocar com as mãos e tocar no rosto — eram indicadores confiáveis. quando ocorrem juntos. Quanto mais frequentemente um indivíduo expressava todas as quatro dicas, mais interesse próprio ela demonstrava ao se recusar a compartilhar os lucros com um parceiro. E quanto mais vezes um parceiro a via mostrar essas dicas, mais o parceiro esperava que ela trapaceasse. O mais interessante de tudo é que os participantes presenciais não sabiam que estavam usando as dicas para fazer inferências sobre confiabilidade; eles desenvolveram intuições mais precisas sem serem capazes de dizer o porquê. Em seguida, repetimos o experimento, com uma mudança importante: os participantes conversaram não com outro humano, mas com um robô humanóide que havia sido programado para expressar as quatro pistas alvo ou as neutras. O robô forneceu um controle exato: ele podia repetir os gestos do alvo com uma precisão que nenhum ator humano poderia alcançar, o que significa que pudemos determinar o poder dos quatro sinais. E os resultados foram os que previmos: quando as pessoas viram o robô expressar as indicações-alvo, elas relataram confiar menos nele e esperaram que ele as enganasse mais. Essas descobertas demonstram que nossas mentes vêm com detectores de confiança integrados. Eles também reforçam o quão valiosas as intuições, ou sentimentos viscerais, podem ser. O problema é que gerentes e negociadores geralmente suprimem sua maquinaria intuitiva (a) ignorando-a em favor do que acreditam ser indicadores mais racionais de confiabilidade, como reputação ou status, ou (b) procurando erroneamente “sinais” não verbais errados. Eu sugiro permitir que sua mente chegue sem ser perturbada a um julgamento. Uma pesquisa recente liderada por Marc-André Reinhard, da Universidade de Mannheim, confirma a eficácia dessa abordagem. Os pesquisadores fizeram com que os participantes assistissem a vídeos de pessoas honestas e enganosas. Imediatamente depois, metade dos participantes foi incentivada a deliberar sobre quem era confiável, enquanto os outros foram instruídos a se distrair com uma tarefa diferente. O último grupo provou ser significativamente mais preciso na identificação posterior de quem era confiável. Por quê? A distração permitiu que suas mentes inconscientes extraíssem significado da infinidade de pistas não verbais sem interferência analítica. Como estimular a confiabilidade dos outros Seja generoso Sentimentos de gratidão promovem um comportamento confiável. Em estudos recentes, minha equipe e eu pedimos aos participantes que resolvessem um problema difícil e, em seguida, apresentamos um “benfeitor” para ajudá-los a resolvê-lo. Nas tarefas subsequentes, os participantes que expressaram mais gratidão a seus benfeitores não só tinham maior probabilidade de trabalhar mais para ajudá-los e protegê-los, mas também de dividir os lucros de forma mais uniforme com eles. Lição: Dar aos novos parceiros um motivo para se sentirem gratos a você é uma situação em que todos saem ganhando: eles se beneficiam de sua generosidade no curto prazo e você colhe os frutos da lealdade deles. Enfatize a semelhança Instintivamente, fazemos avaliações sobre em quais parceiros vale o risco de confiar usando um atalho muito simples: semelhança. Em um estudo recente, Piercarlo Valdesolo e eu manipulamos as percepções dos sujeitos sobre si mesmos em relação aos outros de maneira sutil, por exemplo, fazendo com que usassem pulseiras da mesma cor que estranhos. Aqueles designados para serem “vinculados” sentiram mais compaixão por seus parceiros e, com mais frequência, vieram em seu auxílio, mesmo com um custo para si mesmos. Lição: Enfatizar um terreno comum aumenta a probabilidade de sua contraparte ver você como alguém com quem é possível construir um relacionamento duradouro e benéfico. Não castigue Ameaças de punição podem impedir comportamentos não confiáveis no momento, mas essas estratégias podem se tornar contraproducentes. Por exemplo, em um estudo recente da Universidade de Leiden, participantes que jogavam um jogo de “bens públicos” que foram informados desde o início de que seriam sancionados por desviar lucros do grupo para se beneficiarem demonstraram menos fé uns nos outros e foram menos cooperativos do que aqueles que não receberam esse aviso. Lição: Como as ameaças e sanções reduzem a crença de que todos estão intrinsecamente motivados para serem honestos, elas tornam os novos parceiros menos propensos a correr riscos para se apoiarem mutuamente. Obviamente, você não deve confiar cegamente em sua intuição. Mas você deve usá-lo como uma informação valiosa. Saber as dicas certas a serem procuradas também aumentará sua precisão, já que você será menos influenciado por percepções errôneas comuns sobre confiança. Lembre-se, porém, de que a linguagem corporal fornece uma visão sobre a atual somente intenções. Uma precisão ainda maior vem da consideração das mudanças nas circunstâncias que podem estar por vir. É melhor confiar do que não? Se você não sabe nada sobre as situações de parceiros em potencial e não consegue interagir com eles cara a cara, a resposta provavelmente é sim. Os modelos mais aceitos sugerem que a tendência de confiar é melhor quando você não tem informações para continuar, pois os ganhos de relacionamentos duradouros tendem a superar as perdas únicas. Mas quando você tem uma noção da situação de sua contraparte e consegue se conectar cara a cara, você deve dissipar suas noções sobre como a confiança funciona e se lembrar dessas quatro regras.

Em quem você pode confiar?

Resumo.

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