¿En quién puede confiar?

Imagine que está negociando un acuerdo de varios años para prestar servicios de subcontratación a una gran empresa. La clienta le dice que su empresa quiere contratar un nivel de servicios determinado, pero le gustaría que estuviera dispuesto a ofrecer más sobre la marcha, confiando en que podrá fijar las condiciones de los recursos adicionales a medida que vaya siendo necesario. ¿Debería estar de acuerdo? O imagine que un posible socio de negocios quiere comprarle servicios por valor de 12 millones de dólares, pero solo puede gastar 10 millones de dólares debido a restricciones presupuestarias temporales. Deja caer la perspectiva de oportunidades de ingresos a largo plazo a cambio del descuento, pero dice que todavía no puede comprometerse con nada. ¿Debería hacerle el trato? Situaciones como estas presentan dilemas para cualquier gerente. Las respuestas no son obvias. Si decide confiar en nuevos clientes, contratistas o colaboradores, se hace vulnerable: sus resultados, financieros y de otro tipo, ahora dependen de su fidelidad. Pero si insiste en verificar cada reclamación y en tener en cuenta todos los detalles antes de firmar un acuerdo, ralentizará el proceso y aumentará los costes, lo que podría ponerse en desventaja. Los dos escenarios anteriores provienen de un amigo mío —llamémoslo Rob— que es socio de una de las firmas consultoras más grandes del mundo. (Ya que hablamos de confianza, hemos utilizado un seudónimo para proteger su anonimato, así como el de su empresa y sus clientes). Aunque estuvo de acuerdo con las propuestas de ambos clientes, la decisión de confiar llevó a resultados muy diferentes. La primera clienta tomó el asentimiento de Rob como confirmación de que ella y su gran empresa tenían el poder en la relación y, por lo tanto, podían dictar las condiciones para el trabajo futuro; con el paso del tiempo, dejó claro que si no se cumplían las exigencias cada vez más irrazonables de la empresa, simplemente pasaría a otro proveedor más dispuesto. El segundo cliente, por el contrario, demostró ser de confianza y los ingresos a largo plazo que generó para la empresa de Rob compensaron con creces el descuento concedido en el acuerdo inicial. El éxito en los negocios, sin duda, requiere cierta voluntad de cooperar con los demás y tener fe en ellos. La pregunta es, ¿cuánta fe y en quién? Décadas de investigación científica muestran que la precisión de las personas a la hora de decidir si se puede confiar en otra persona tiende a ser solo un poco mejor que la casualidad. Pero esto no se debe a que la confiabilidad sea completamente impredecible. Esto se debe a que las directrices que la mayoría de nosotros utilizamos para hacer esas predicciones son erróneas. Hacemos demasiado hincapié en la reputación y en la confianza percibida, ignorando el hecho de que el comportamiento humano siempre es sensible al contexto y, a menudo, se puede evaluar mejor con nuestra propia intuición. Entonces, cuando el dinero y los recursos de su empresa están en juego, ¿cómo puede evaluar mejor la confiabilidad y, por lo tanto, aumentar sus probabilidades de éxito? Este artículo se basa en investigaciones emergentes para mostrar cómo funciona la confiabilidad y ofrece cuatro puntos que debe tener en cuenta la próxima vez que decida hacer negocios o no con un nuevo socio. La integridad puede variar La mayoría de las personas utilizan la reputación como indicador de su integridad. ¿La empresa ha sido confiable en el pasado? ¿Los clientes anteriores lo recomendarían como un buen socio de negocios? Las respuestas a estas preguntas son algunas de las más buscadas en el mundo del comercio. Han surgido docenas de sitios web y recursos, desde Angie's List hasta Stack Overflow, para satisfacer la demanda. Pero hay un problema con esas estrategias. Contrariamente a lo que se cree, la integridad no es un rasgo estable: alguien que ha sido justo y honesto en el pasado no lo será necesariamente en el futuro. Para entender por qué, tenemos que abandonar la idea de que las personas luchan contra los impulsos «buenos» y «malos». Excepto en casos de psicopatología grave, la mente no funciona de esa manera. Más bien, se centra en dos tipos de ganancias: a corto y largo plazo. Y es la compensación entre ellos lo que normalmente dicta la integridad en un momento dado. Las personas que rompen una confianza (prometiendo un trabajo que no van a cumplir o no pueden cumplir, por ejemplo) pueden obtener una recompensa inmediata, pero reducen la probabilidad de acumular mayores beneficios del intercambio y la cooperación con la misma pareja (y quizás con otras) en el futuro. ¿Qué resultado es mejor? Depende de la situación y de las partes implicadas. Acepta hacer trampa. El psicólogo Piercarlo Valdesolo de Claremont McKenna y yo hemos realizado muchos experimentos sobre el tema, y un resultado sorprendente (aunque desalentador) que hemos descubierto, una y otra vez, es que el 90% de las personas —la mayoría de las cuales se identifican como personas moralmente honradas— actúan de manera deshonesta en beneficio propio si creen que no los van a atrapar. ¿Por qué? El anonimato significa que no se cobrará ningún coste a largo plazo. Aún más sorprendente es el hecho de que la mayoría de los que hacen trampa también se niegan a calificar sus acciones de poco confiables; racionalizan su comportamiento a pesar de que condenan lo mismo en los demás. El resultado es claro. La confiabilidad depende de las circunstancias. Si un contratista que garantiza el trabajo se ve sometido a una presión significativa para reducir los costes y cumplir los objetivos de fin de año, podría centrarse en las preocupaciones a corto plazo, lo que haría que su integridad cayera. Del mismo modo, si un vendedor está a punto de cerrar un gran negocio pero planea dejar su empresa en poco tiempo, el cálculo es muy sencillo: aceptar las exigencias del cliente potencial y al diablo con las consecuencias. Recuerde que no se puede confiar en que la reputación ganada haciendo negocios con un cliente con un conjunto de costes y beneficios se mantenga cuando las compensaciones o la responsabilidad cambian. El poder corrompe ¿Qué hombre espera ser más honesto: el que lleva un traje Armani o el que lleva una chaqueta deportiva de Men's Wearhouse? Aunque la ropa pueda parecer irrelevante, una investigación de Paul Piff, psicólogo social de Berkeley, sugiere que los indicadores del nivel socioeconómico pueden predecir la confiabilidad. Resulta que el aumento del estatus y el poder van de la mano con la disminución de la honestidad y la fiabilidad. En un experimento, por ejemplo, Piff y sus colegas pidieron a los participantes que hicieran el papel de reclutadores de empleo. A los participantes se les habló de un puesto temporal vacante que no duraría más de seis meses y de un candidato bien cualificado que solo estaba interesado en un puesto de larga duración. Cuando se les pidió que prepararan sus propuestas para atraer al candidato, los reclutadores con un nivel socioeconómico más alto no solo se olvidaron de decirle al solicitante que el trabajo era temporal, sino que también dijeron a los líderes del estudio que mentirían sobre la duración del puesto si se les preguntaba. A partir de esta y otras conclusiones, podría pensar que los ricos simplemente son menos confiables que los pobres, pero no es exactamente así. La honestidad de una persona depende de sus sentimientos relativos de poder (o vulnerabilidad), no de lo que tenga en el banco. El trabajo del psicólogo de la Universidad de Colonia Joris Lammers lo demuestra. Lammers asignó al azar a personas como «jefes» o «seguidores» en una simulación de oficina y descubrió que la mayoría de las personas ascendidas temporalmente a puestos de mayor responsabilidad mostraban un mayor grado de comportamiento hipócrita; se apresuraban a condenar a los demás por su comportamiento poco ético e interesado en sí mismo, pero consideraban aceptables sus propias acciones similares. Cuando alguien tiene un estatus superior al suyo, o simplemente piensa que lo tiene, su mente le dice que lo necesita más de lo que él lo necesita a usted. En consecuencia, es más probable que satisfaga los deseos a corto plazo y se preocupe menos por las consecuencias a largo plazo de no ser de fiar. Así que a la hora de decidir en quién confiar, debe tener en cuenta las diferencias de poder, incluidas las nuevas y temporales. Si un posible colaborador acaba de ser ascendido o ha conseguido un gran negocio, podría considerar que algunas relaciones son menos importantes. Y aunque las principales firmas suelen tener una gran reputación, eso no significa que traten a sus clientes pequeños tan bien como a los más grandes. La confianza a menudo oculta la incompetencia Por supuesto, la integridad no lo es todo. La competencia también cuenta: las intenciones honorables no importan si las capacidades de una persona no están a la altura de la tarea. Nuestras mentes reconocen este hecho desde una edad sorprendentemente temprana. Por ejemplo, los niños de tan solo cuatro años son más propensos a buscar y creer información de profesores que consideran más competentes, según una investigación del profesor de Harvard Paul Harris. La confianza es tan atractiva que a menudo estamos dispuestos a confiar en cualquiera que la exprese, especialmente cuando hay dinero u otros recursos en juego. Por ejemplo, las personas están más dispuestas a confiar y a utilizar la información que ofrecen otras personas que parecen seguras de sí mismas cuando se enfrentan a problemas con los que podrían obtener beneficios, como demuestra el trabajo de los psicólogos de la Universidad de Columbia Británica Jason Martens y Jessica Tracy. Del mismo modo, en mi propia investigación con Lisa Williams, de la Universidad de Nueva Gales del Sur, descubrimos que las personas que se enorgullecían de los grupos de trabajo recién formados eran las que ascendían rápidamente a puestos de liderazgo, a pesar de que las habilidades de las que provenía su orgullo no eran relevantes para la tarea en cuestión. Pero con demasiada frecuencia confundimos la confianza de las personas en sí mismas con una verdadera habilidad. Si alguien puede respaldar su bravuconería con una actuación constante, no hay nada malo. Sin embargo, si se deja llevar por una postura vacía (o ilusoria), es un problema. ¿Cuál es la mejor manera de evaluar la competencia? Haga sus deberes. Aunque la reputación no siempre es un buen indicador de integridad, es un sólido indicador de la competencia. Esto se debe a que las capacidades son relativamente estables independientemente de las compensaciones en las recompensas y, por lo tanto, no están sujetas a un cálculo moral. Así que cuando sienta confianza en los líderes de una empresa, hable con los empleados, proveedores y clientes actuales y anteriores para comprobar que está justificada. Está bien confiar en su instinto Los investigadores de las comunidades académica, empresarial y militar llevan años intentando descubrir algunos métodos sencillos para detectar la confiabilidad, pero, a pesar de sus mejores esfuerzos, siguen quedándose cortos. ¿Todos esos libros que prometen enseñarle a detectar a los mentirosos a través del lenguaje corporal? Ninguno tiene apoyo empírico. Y, como reveló un informe reciente de la Oficina de Contabilidad del Gobierno, ni siquiera las tácticas para las que están entrenados los agentes de Seguridad Nacional y la TSA funcionan de manera fiable. La tentación, por supuesto, es buscar un «revelador» que indique que no se puede confiar en alguien. ¿Es una sonrisa falsa? ¿Ojos turbios? Sin embargo, la realidad es que cualquier señal es ambigua. Si alguien le toca la cara, puede que inconscientemente esté intentando esconder algo o que le pique. Para inferir con precisión las intenciones de otra persona, tiene que buscar un conjunto de señales: gestos que, juntos, pueden predecir o revelar la motivación con mayor precisión. La buena noticia es que la mayoría de nosotros lo hacemos por instinto. Cuatro señales de que no se puede confiar en alguien Contrariamente a la sabiduría popular, no existe un «revelador» único que le ayude a detectar la falta de confianza. Más bien, tiene que buscar estas cuatro pistas juntas para predecir con mayor precisión si vale la pena confiar en alguien o no. En un experimento reciente con colegas de Cornell y el MIT, filmamos a personas manteniendo una breve conversación para «conocerlo», cara a cara o a través de un chat en línea, justo antes de que jugaran a un juego económico que enfrentaba el interés propio con la cooperación. Aunque el nivel medio de cooperación era igual en ambos grupos, las predicciones de las personas sobre la imparcialidad con la que actuarían sus parejas al realizar cambios monetarios eran significativamente más precisas cuando anteriormente habían interactuado cara a cara. Esto significaba que tenía que existir una señal relevante para la confianza. Para averiguar qué era, comparamos conjuntos de señales no verbales que habíamos recopilado de las grabaciones para ver cuáles predecían un comportamiento poco confiable. Descubrimos que cuatro (inclinarse lejos de la pareja, cruzar los brazos, tocarse las manos y tocarse la cara) eran indicadores fiables cuando ocurren juntos. Cuanto más a menudo expresaba una persona las cuatro señales, más interés propio mostraba al negarse a compartir los beneficios con un socio. Y cuantas más veces la viera una pareja hacer esas señales, más esperaba la pareja que hiciera trampa. Lo más interesante de todo es que los participantes cara a cara no sabían que utilizaban las señales para hacer inferencias sobre la confiabilidad; habían desarrollado intuiciones más precisas sin poder decir por qué. Luego repetimos el experimento, con un cambio importante: los participantes no conversaron con otro humano sino con un robot humanoide que había sido programado para expresar las cuatro señales objetivo o las neutrales. El robot proporcionaba un control preciso: podía repetir los gestos del objetivo con una precisión que ningún actor humano podría lograr, lo que significaba que podíamos determinar el poder de las cuatro señales. Y los resultados fueron los que habíamos previsto: cuando la gente vio al robot expresar las señales objetivo, dijeron que confiaban menos en él y esperaban que los engañara más. Estos hallazgos demuestran que nuestras mentes vienen con detectores de confianza integrados. También refuerzan lo valiosas que pueden ser las intuiciones o instintos. El problema es que los directivos y los negociadores suelen suprimir su maquinaria intuitiva ya sea (a) ignorándola en favor de lo que creen que son predictores más racionales de la confiabilidad, como la reputación o el estatus, o (b) buscando por error los «indicadores» no verbales incorrectos. Le sugiero que deje que su mente llegue tranquila a la sentencia. Una investigación reciente dirigida por Marc-André Reinhard, de la Universidad de Mannheim, confirma la eficacia de este enfoque. Los investigadores hicieron que los participantes vieran vídeos de personas honestas y engañosas. Inmediatamente después, se animó a la mitad de los participantes a deliberar sobre quién era de fiar, mientras que a los demás se les dijo que se distraigan con una tarea diferente. Este último grupo demostró ser significativamente más preciso a la hora de identificar posteriormente quién era de confianza. ¿Por qué? La distracción permitía a sus mentes inconscientes extraer significado de la multitud de señales no verbales sin que las interferencias analíticas lo impidieran. Cómo fomentar la confiabilidad en los demás Sea generoso Los sentimientos de gratitud fomentan un comportamiento de confianza. En estudios recientes, mi equipo y yo pedimos a los participantes que abordaran un problema difícil y, a continuación, presentamos a un «benefactor» para que los ayudara a resolverlo. En las tareas posteriores, los participantes que habían expresado más gratitud a sus benefactores no solo tenían más probabilidades de esforzarse más para ayudarlos y protegerlos, sino que también dividían las ganancias de manera más equitativa con ellos. Lección: Dar a los nuevos socios un motivo para que se sientan agradecidos con usted es beneficioso para todos: ellos se benefician a corto plazo de su generosidad y usted se queda con los frutos de su lealtad. Hacer hincapié en la similitud Hacemos evaluaciones instintivas sobre en qué socios vale la pena correr el riesgo de confiar mediante un atajo muy simple: similitud. En un estudio reciente, Piercarlo Valdesolo y yo manipulamos la percepción que los sujetos tenían de sí mismos frente a los demás de maneras sutiles, por ejemplo, haciendo que llevaran pulseras del mismo color que los desconocidos. Los asignados a estar «vinculados» sentían más compasión hacia sus parejas y acudían en su ayuda con más frecuencia, incluso con un coste para ellos mismos. Lección: Hacer hincapié en los puntos en común aumenta la probabilidad de que su homólogo lo vea como alguien con quien es posible construir una relación duradera y beneficiosa. No castigue Las amenazas de castigo pueden impedir conductas poco confiables en el momento, pero esas estrategias pueden resultar contraproducentes. Por ejemplo, en un estudio reciente de la Universidad de Leiden, los participantes que jugaban a un juego de «bienes públicos» a los que se les dijo desde el principio que los sancionarían por desviar las ganancias del grupo en beneficio propio mostraron menos fe los unos en los otros y se mostraron menos cooperativos que los que no habían recibido esa advertencia. Lección: Como las amenazas y las sanciones reducen la creencia de que todo el mundo está intrínsecamente motivado para ser honestos, hacen que las nuevas parejas sean menos propensas a correr riesgos para apoyarse mutuamente. Por supuesto, no debe confiar ciegamente en su intuición. Pero debería usarlo como información valiosa. Conocer las señales correctas que debe buscar también aumentará su precisión, ya que se verá menos influenciado por las percepciones erróneas más comunes sobre la confianza. Recuerde, sin embargo, que el lenguaje corporal da una idea de la pareja actual solo intenciones. La precisión aún mayor se obtiene si se tienen en cuenta los cambios en las circunstancias que se avecinan. ¿Es mejor confiar que no? Si no sabe nada de las situaciones de las posibles parejas y no puede interactuar con ellas cara a cara, la respuesta probablemente sea sí. La mayoría de los modelos aceptados sugieren que el sesgo hacia la confianza es mejor cuando no se tiene información sobre la que continuar, ya que los beneficios de las relaciones duraderas tienden a superar las pérdidas únicas. Pero cuando tenga una idea de la situación de su homólogo y pueda conectarse cara a cara, debería disipar sus ideas sobre cómo funciona la confianza y recordar estas cuatro reglas.

¿En quién puede confiar?

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