Richard D. Parsons

Marc A. Feigen

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Ideia resumida</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>As reformas conduzidas externamente tornaram os conselhos corporativos melhores na prevenção de fraudes e na proteção dos direitos das partes interessadas, mas tiveram pouco efeito no desempenho do conselho na definição da estratégia e na supervisão da gestão.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>O estudo dos autores sobre conselhos bem-sucedidos sugere que muitos deles estão se regulando e desenvolvendo as melhores práticas em quatro áreas principais:</p>
  <h6>Estratégia e supervisão de talentos.</h6>
  <p>Bons conselhos aprendem sobre o negócio e desempenham um papel ativo no planejamento sucessório.</p>
  <h6>Composição do conselho.</h6>
  <p>Mais executivos de outras empresas são recrutados, o desempenho é monitorado mais de perto e a diversidade ganha mais ênfase.</p>
  <h6>Qualidade da discussão.</h6>
  <p>Os diretores estão mais bem preparados e mais propensos a realmente visitar as operações. Eles consultam consultores independentes com mais frequência.</p>
  <h6>Relacionamento com o CEO.</h6>
  <p>Bons conselhos incentivam o CEO a aproveitar sua experiência coletiva. Eles também protegem sua independência por terem um diretor principal forte ou um presidente não executivo.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Nos últimos 10 anos, sob pressão de acionistas, bolsas de valores e governos estaduais e federais, os conselhos corporativos mudaram drasticamente. Um diretor que retorna à sua sala de reuniões após um período sabático de 10 anos pode reconhecer pouco mais do que os painéis na parede.</p>

NmNSZB+HNEzorCQLAq2Uz+oEraiOn1w5xFsGYhBPKGc+c+T7TnMMtApfQogPvtQpl/q1AVQkbADjaENHLK+XuGdQ/M1Etue3t7iOtpqFxMfsS5oUg53rzmmJvj3Rawth

<p><span class="reprint">Reprint: R1403H</span></p>
<p>In the past 10 years, under pressure from shareholders, stock exchanges, and state and federal governments, corporate boards have changed dramatically. For example, regulations require that a majority of directors be independent; independent directors regularly meet in executive sessions without the CEO; shareholders can review decisions by the compensation committee; and directors are required to attend meetings more often. But externally driven reforms have proved rather ineffectual when it comes to improving boards&#8217; managerial oversight. The authors interviewed two dozen directors from the boards they most admire and coupled the directors&#8217; insights with their own broad experience leading, serving on, and counseling boards. They present some striking innovations in four main categories: strategy and talent oversight, board composition, the quality of board discussions, and the board&#8217;s relationship with the CEO. These innovations can help boards dramatically improve the governance of their enterprises.</p>

The Boardroom’s Quiet Revolution

<p><span class="reprint"> Reimpressão: R1403H</span></p> <p> Nos últimos 10 anos, sob pressão de acionistas, bolsas de valores e governos estaduais e federais, os conselhos corporativos mudaram drasticamente. Por exemplo, os regulamentos exigem que a maioria dos diretores seja independente; diretores independentes se reúnam regularmente em sessões executivas sem o CEO; os acionistas possam revisar as decisões do comitê de remuneração; e os diretores devem comparecer às reuniões com mais frequência. Mas as reformas conduzidas externamente se mostraram bastante ineficazes quando se trata de melhorar a supervisão gerencial dos conselhos. Os autores entrevistaram duas dúzias de diretores dos conselhos que mais admiram e combinaram as ideias dos diretores com sua ampla experiência liderando, atuando e aconselhando conselhos. Eles apresentam algumas inovações marcantes em quatro categorias principais: supervisão estratégica e de talentos, composição do conselho, qualidade das discussões do conselho e relacionamento do conselho com o CEO. Essas inovações podem ajudar os conselhos a melhorar drasticamente a governança de suas empresas.</p>

A revolu&ccedil;&atilde;o silenciosa da sala de reuni&otilde;es

Reprint: R1403H In the past 10 years, under pressure from shareholders, stock exchanges, and state and federal governments, corporate boards have changed dramatically. For example, regulations require that a majority of directors be independent; independent directors regularly meet in executive sessions without the CEO; shareholders can review decisions by the compensation committee; and directors are required to attend meetings more often. But externally driven reforms have proved rather ineffectual when it comes to improving boards’ managerial oversight. The authors interviewed two dozen directors from the boards they most admire and coupled the directors’ insights with their own broad experience leading, serving on, and counseling boards. They present some striking innovations in four main categories: strategy and talent oversight, board composition, the quality of board discussions, and the board’s relationship with the CEO. These innovations can help boards dramatically improve the governance of their enterprises.

A revolução silenciosa da sala de reuniões

Resumo.

Partner Center