Liderar com o coração

Quando um executivo do setor privado ingressa em uma organização sem fins lucrativos, o entendimento geral é que ele está lá para introduzir alguma disciplina empresarial. Quando cheguei à Cruz Vermelha Americana, havia certamente problemas a serem resolvidos. Os livros contábeis do ano fiscal de 2008 foram fechados apenas seis dias após eu ter começado, com um déficit operacional de US$ 209 milhões. A organização vinha operando com déficits há alguns anos, contraindo empréstimos apenas para fornecer capital de giro, e tínhamos mais de US$ 600 milhões em dívidas. Francamente, não éramos muito bons em arrecadar fundos. Sim, tínhamos uma marca excelente — a segunda mais conhecida do mundo —, mas mesmo ela precisava ser renovada. Não foi necessário muito conhecimento empresarial para perceber o caminho a seguir: precisávamos simplificar a estrutura organizacional. A Cruz Vermelha Americana tem duas partes: serviços humanitários e serviços de sangue. Era no lado humanitário que a organização era pesada. Suas 720 filiais independentes tinham seus próprios sistemas de folha de pagamento, auditorias financeiras, sites e departamentos de TI. A redundância era enorme — e, além disso, nossas mensagens eram contraditórias. Com tantos sites, estávamos nos excluindo uns aos outros dos resultados de pesquisa. Minha equipe e eu elaboramos o que consideramos uma reestruturação lógica e a apresentamos ao conselho administrativo, confiantes de que os diretores a aprovariam sem hesitação. No entanto, não foi tão simples assim. Alguns deles previram uma revolta. O plano tinha apoio suficiente para ser aprovado, mas, devido à intensidade do debate, decidi retirá-lo da mesa. Decidimos que era hora de mudar nosso processo. Tornamos o processo inclusivo, reunindo 50 dos nossos executivos para colaborar em uma solução. Em seguida, tornamos o processo radicalmente inclusivo, enviando o plano resultante para toda a organização — mais de 30.000 funcionários e centenas de milhares de voluntários. Recebemos milhares de respostas e fizemos muitas mudanças para melhor. E, em algum momento, o processo me transformou. Na reunião decisiva para apresentar o plano final aos capítulos, percebi que estava fazendo um discurso profundamente emocionado. Mencionei desastres recentes, descrevi como os capítulos locais haviam respondido e implorei ao grupo que salvasse a Cruz Vermelha. No início da minha carreira, eu teria considerado esse tipo de discurso sentimental. Mas naquela sala, vi o ceticismo das pessoas se transformar em confiança. Minha equipe de liderança e eu demonstramos alguma habilidade retórica especial? Não — provamos que estávamos ouvindo, e nossos incríveis membros da Cruz Vermelha, que se preocupam profundamente com nossa missão humanitária, estavam dispostos a aceitar algumas mudanças difíceis para salvar esse tesouro americano. Fiz uma palestra profundamente emocionante e observei o ceticismo das pessoas se transformar em confiança. Estamos 10% menores do que quando iniciamos esta jornada, tendo tomado decisões difíceis que incluíram demissões, suspensão de aumentos por mérito e suspensão de contribuições para o plano de aposentadoria 401(k). No entanto, após consolidarmos nossos sistemas administrativos, estamos mais aptos a cumprir nossa missão. Noventa e um centavos de cada dólar arrecadado apoiam diretamente aqueles a quem servimos. Agora, ao refletir sobre minha carreira no setor privado, percebo como deveria ter liderado desde o início. As organizações sem fins lucrativos não detêm o monopólio do significado. Quando eu trabalhava na AT&T, não fornecíamos apenas telecomunicações de longa distância — conectávamos as pessoas às informações de que precisavam e às pessoas que amavam. Na Fidelity Investments, não apenas administrávamos dinheiro — ajudávamos as pessoas a realizar seus sonhos de cursar a faculdade ou se aposentar. Sua função como líder é explorar o poder desse propósito maior — e você não pode fazer isso recorrendo apenas à análise. Se você deseja liderar, tenha a coragem de fazê-lo com o coração.

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