Liderar desde el corazón

Cuando un ejecutivo del sector privado se incorpora a una organización sin ánimo de lucro, lo habitual es que se entienda que su función es aportar disciplina empresarial. Cuando llegué a la Cruz Roja Americana, sin duda había problemas que abordar. Las cuentas del ejercicio fiscal 2008 se cerraron solo seis días después de mi llegada, con un déficit operativo de 209 millones de dólares. La organización llevaba varios años registrando déficits, pidiendo préstamos solo para disponer de capital de trabajo, y teníamos una deuda de más de 600 millones de dólares. Francamente, no se nos daba muy bien recaudar fondos. Sí, teníamos una marca fantástica, la segunda más conocida del mundo, pero incluso eso necesitaba una renovación. No hacía falta ser un experto en negocios para ver cuál era el camino a seguir: teníamos que simplificar la estructura organizativa. La Cruz Roja Americana tiene dos partes: servicios humanitarios y servicios de sangre. Era en el ámbito humanitario donde la organización resultaba poco manejable. Sus 720 delegaciones independientes tenían sus propios sistemas de nóminas, auditorías financieras, sitios web y departamentos de IT. La redundancia era enorme y, además, nuestros mensajes eran contradictorios. Con tantos sitios web, nos estábamos eliminando unos a otros de los resultados de búsqueda. Mi equipo y yo ideamos lo que considerábamos una reestructuración lógica y la presentamos a la junta directiva, seguros de que los directores la aprobarían sin dudarlo. Pero no fue tan sencillo. Algunos de ustedes predijeron un motín. El plan contaba con el apoyo suficiente para ser aprobado, pero debido al acalorado debate que se produjo en la sala, decidí retirarlo. Decidimos que era hora de cambiar nuestro proceso. Lo hicimos inclusivo reuniendo a 50 de nuestros ejecutivos de capítulo para colaborar en una solución. Luego lo hicimos radicalmente inclusivo enviando el plan resultante a toda la organización: más de 30 000 empleados y cientos de miles de voluntarios. Recibimos miles de respuestas e hicimos muchos cambios para mejorar. Y en algún momento, el proceso me cambió. En la reunión decisiva para presentar el plan definitivo a las delegaciones, me encontré pronunciando un discurso profundamente emotivo. Señalé los desastres recientes, describí cómo habían respondido las delegaciones locales e imploré al grupo que salvara a la Cruz Roja. Al principio de mi carrera, habría considerado ese tipo de discurso sensiblero. Pero en esa sala vi cómo el escepticismo de las personas se convertía en confianza. ¿Demostramos mi equipo directivo y yo alguna brillantez retórica especial? No, demostramos que habíamos estado escuchando, y nuestros increíbles miembros de la Cruz Roja, que se preocupan profundamente por nuestra misión humanitaria, estaban dispuestos a aceptar algunos cambios difíciles para salvar este tesoro estadounidense. Di un discurso muy emotivo y vi cómo el escepticismo de las personas se transformaba en confianza. Somos un 10 % más pequeños que cuando comenzamos este viaje, tras haber tomado decisiones difíciles que incluyeron despidos, la suspensión de aumentos salariales por méritos y la suspensión de las aportaciones al plan de pensiones 401(k). Pero, tras haber consolidado nuestros sistemas administrativos, ahora podemos cumplir mejor nuestra misión. Noventa y uno de cada cien centavos de cada dólar que recaudamos se destina directamente a apoyar a aquellos a quienes servimos. Ahora, cuando echo la vista atrás a mi carrera en el sector privado, me doy cuenta de cómo debería haber liderado desde el principio. Las organizaciones sin ánimo de lucro no tienen el monopolio del sentido. Cuando trabajaba en AT&T, no solo proporcionábamos telecomunicaciones de larga distancia, sino que conectábamos a las personas con la información que necesitaban y con sus seres queridos. En Fidelity Investments no solo gestionábamos dinero, sino que ayudábamos a las personas a cumplir sus sueños de ir a la universidad o jubilarse. Su trabajo como líder es aprovechar el poder de ese propósito superior, y no puede hacerlo refugiándose en el análisis. Si quiere liderar, tenga el valor de hacerlo desde el corazón.

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