Fotografia: Ben Baker/Redux A ideia: Quando a equipe da Pinault compra uma nova marca de luxo, ela impulsiona o crescimento orgânico ajudando a marca no desenvolvimento de produtos, logística e lojas de varejo e unindo designers criativos a executivos de negócios fortes. Em 2003, meu pai me convidou para jantar em seu restaurante favorito em Paris, onde nós dois moramos. Ele era presidente da Artemis, a holding familiar que controla a PPR, o conglomerado que ele fundou em 1963, e uma variedade de outras empresas, incluindo a Christie's, a casa de leilões. Eu me formei na escola de negócios da HEC em 1985, trabalhava na empresa desde 1987 e completara 40 anos alguns meses antes. Durante o jantar, meu pai me disse que queria deixar o cargo e me tornar presidente e CEO da Artemis. Fiquei surpreso com o momento e disse isso a ele. “O que você vai fazer se parar de trabalhar?” Eu perguntei a ele. Mas meu pai tinha 67 anos e tinha visto recentemente um amigo morrer inesperadamente sem ter se preparado para a sucessão em sua empresa familiar, então ele sentiu que estava na hora. O jantar aconteceu na quinta-feira. Quando entrei em nossa sede na segunda-feira seguinte, encontrei móveis totalmente novos em meu escritório e meu pai sentado à mesa. “Você não trabalha mais aqui — você trabalha lá”, disse ele, apontando para o escritório da esquina que havia sido seu. Ele teve tudo mudado no fim de semana. Em 1992, meu pai organizou oito empresários experientes em um grupo chamado Pinault Trustees. O trabalho deles era avaliar com o tempo se eu era capaz de fazer o trabalho dele. Todo ano eu almoçava individualmente com cada um deles e eles vinham para um grande jantar na casa do meu pai. Eles eram pessoas incríveis e tive a sorte de conhecê-los, mas não gostava de estar sob o microscópio. Em 2001, eles decidiram que eu era um sucessor adequado, então o grupo se desfez. Dois anos depois de assumir as rédeas da Artemis, também me tornei presidente e CEO da PPR e enfrentei uma questão fundamental: Devo deixar as coisas do jeito que estavam com meu pai ou devo levá-las em uma nova direção? A PPR (renomeada Kering em junho de 2013) possuía um conjunto eclético de negócios. Fabricamos produtos de construção. Nós possuíamos lojas de varejo e empresas de venda por correspondência na Europa Ocidental e na América. Adquirimos o Gucci Group, a empresa de artigos de luxo, em uma série de transações iniciadas em 1999. Eu estava preocupado com o fato de nossos ativos estarem estreitamente ligados à Europa Ocidental e à França em particular. A empresa precisava se tornar mais internacional, mais orientada para o crescimento e mais lucrativa. Por isso, concentrei-me em nosso segmento de luxo — vestuário e acessórios — que tinha um forte potencial de crescimento a longo prazo. Alguns anos depois, em 2007, adquirimos o controle acionário da Puma e decidimos construir um segundo pilar estratégico em esportes e estilo de vida em torno dessa marca. Durante a última década, vendemos os outros componentes da empresa original e fizemos uma série de aquisições para fortalecer nossa posição no mercado global de luxo. Hoje, além da Gucci, possuímos 14 marcas de luxo, incluindo Alexander McQueen, Brioni, Saint Laurent, Stella McCartney e Bottega Veneta. Uma chave para essa expansão foi nossa capacidade de ajudar as marcas que adquirimos a encontrar maneiras de escalar. As pessoas tendem a se concentrar em fazer negócios, mas a forma como ajudamos nossas marcas a crescer organicamente e se beneficiar de sua experiência coletiva é o aspecto mais importante do que fazemos. Quando fazemos parceria com uma marca como Stella McCartney ou Christopher Kane, damos a ela acesso a sistemas compartilhados de logística, TI e faturamento. Nós o ajudamos a localizar e abrir lojas principais. Nós o ajudamos a recrutar o talento certo. A transformação do nosso negócio nos tornou uma empresa muito menor, mas muito mais focada e mais lucrativa. Desde 2003, nossas vendas diminuíram em mais da metade, de €24,4 bilhões para €9,7 bilhões, mas nossos lucros aumentaram cerca de 40%. Também nos tornamos uma empresa muito mais global. Desde 2007, a proporção de nossa receita que vem da França caiu de 41% para 4%. Foco no luxo Pinault simplificou o conglomerado que assumiu em 2003 para se concentrar em marcas de luxo e esportivas. 1999 Adquire 42% do Grupo Gucci Adquire a Yves Saint Laurent Adquire 70% da Sergio Rossi 2000 Adquire a Boucheron Adquire Alexander McQueen 2001 Aumenta sua participação no Grupo Gucci para 53,2% Adquire a Bottega Veneta Lança Stella McCartney em uma joint venture com McCartney Adquire a Balenciaga 2003 Aumenta sua participação no Grupo Gucci para 67,6% 2004 Aumenta sua participação no Grupo Gucci para 99,4% Adquire os 30% restantes de Sergio Rossi 2008 Adquire uma participação de 23% na Sowind (Girard-Perregaux e JeanRichard) 2011 Aumenta sua participação na Sowind para 50,1% Adquire a Brioni 2012 Lança uma joint venture com a YOOX dedicada ao comércio eletrônico Adquire uma participação majoritária na Qeelin 2013 Adquire 51% da Christopher Kane Adquire uma participação majoritária na Pomellato Adquire uma participação minoritária na Altuzarra Estreitando em uma economia global Eu trabalhei em muitos dos negócios B2B que meu pai montou quando eu comecei a trabalhar na empresa. Eu dirigia uma divisão que fabricava janelas. Eu chefiei nossa unidade africana, que importava e distribuía veículos em 30 países. Antes de comprarmos a Gucci, eu não tinha experiência em produtos de luxo, mas depois comecei a servir na diretoria da Gucci e a aprender sobre o setor. Quando me tornei CEO da PPR e comecei a revisar nossa estratégia, concentrei-me em saber se nosso conglomerado fazia sentido em uma economia global. Essa foi a grande mudança nos últimos 15 anos. Até o final da década de 1990, expandir para o exterior era complicado, e empresas como a nossa preferiam diversificar as linhas de produtos não muito longe de seus mercados domésticos. As empresas dos EUA têm acesso a um enorme mercado doméstico, mas a França tem um mercado relativamente pequeno. O PPR acabou como um conglomerado não por causa de um grande design, mas porque meu pai continuou adquirindo negócios para impulsionar seu crescimento. Quando me tornei CEO, a empresa estava indo muito bem, mas atingindo os limites desse modelo. É por isso que decidi me concentrar na construção de um grupo de marcas globais em luxo e esporte. Quando falo sobre nossas marcas, evito usar as palavras “portfólio” e “coleção”, porque elas fazem nossa abordagem parecer um pouco aleatória, quando na verdade foi bastante estratégica. Desde o início, tivemos uma ideia muito clara do que queríamos alcançar. Uma de nossas principais suposições é que uma marca não pode cobrir todos os segmentos em termos de preço ou estilo. Em teoria, poderíamos ter tentado expandir a Gucci para cobrir muitos outros segmentos em vez de adquirir outras marcas, mas achamos que isso teria ocorrido às custas do que torna a Gucci única — o que chamamos de DNA. Optamos por permitir que várias marcas se complementassem, em vez de competirem umas com as outras. Hoje, quando pensamos em uma aquisição, tentamos garantir que a marca cumpra uma missão clara dentro do nosso grupo e corresponda a um segmento distinto do mercado. Uma forma importante de desenvolvermos as marcas que adquirimos é ajudá-las a desenvolver uma estratégia de varejo. À medida que as marcas de roupas de luxo amadurecem, elas geralmente deixam de ser impulsionadas pelo atacado (vendendo principalmente para lojas de departamento e varejistas independentes especializados) e começam a criar suas próprias redes de lojas de varejo. Lojas emblemáticas em mercados como Nova York e Milão podem atrair um tipo diferente de cliente e também servem como anúncios. Obter o local certo nas condições certas e no momento certo é a chave para o sucesso. Quando uma marca jovem se junta à Kering, ela ganha acesso a uma equipe imobiliária mundial: temos pessoas que conhecem as lojas independentes, bem como os shoppings de todas as grandes cidades do mundo. Temos relacionamentos com proprietários. Sabemos o preço justo do aluguel. Se você é uma pequena marca em Londres, abrir uma loja em Berlim ou Hong Kong pode ser assustador. Quando sua marca fizer parte da Kering, nossos especialistas ajudarão você a fazer isso. Mas o crescimento de uma rede de varejo precisa se alinhar às capacidades da marca, e essa é uma área na qual muitas marcas de luxo, incluindo algumas das nossas, cometeram erros. Nem sempre sabíamos como ajudar nossas marcas mais novas a crescer. Às vezes, os gerentes de marca acham que podem abrir lojas mais cedo do que deveriam. Se você não tem o sortimento de produtos para preencher uma loja de 3.000 pés quadrados e assinou um contrato de arrendamento de cinco ou 10 anos, pode estar enfrentando um desastre. Há dez anos, na YSL, desenvolvemos a rede de lojas muito rapidamente e algumas lojas eram muito grandes. Tivemos que fechar ou reduzir várias e parar de abrir novas por cinco anos; retomamos a expansão da loja quando consideramos que a marca estava pronta para isso. Às vezes, acontece o contrário: os CEOs de marcas são muito conservadores e os desafiamos a passar para a próxima fase mais rápido do que pensam que podem. Um bom exemplo de como somos capazes de desenvolver marcas dentro do grupo é o sucesso da Bottega Veneta. Em 2001, quando adquirimos essa fabricante italiana de artigos de couro, ela teve vendas de €56 milhões, das quais apenas 30% nas 39 lojas em que operava diretamente. Em 12 anos, suas vendas se multiplicaram por 17 e agora controla mais de 80% de sua distribuição por meio de uma rede mundial de 196 lojas. Em 2012, a receita operacional da Bottega Veneta atingiu €300 milhões. Essa é uma conquista incrível que a marca não poderia ter alcançado sozinha. Isso foi possível graças aos recursos do grupo e à nossa abordagem de gestão de talentos, que consideramos bastante incomum no setor. Talento e sinergias operacionais Desde que compramos a Gucci, chegamos a algumas conclusões sobre a melhor maneira de gerenciar talentos para uma marca de luxo. Primeiro, damos às pessoas criativas um alto grau de controle. O diretor criativo de uma marca não apenas projeta o produto; ele controla a imagem da marca, os conceitos da loja e a publicidade, com uma visão de 360 graus. Em segundo lugar, estamos convencidos de que o diretor criativo deve ser combinado com um CEO forte e complementar. Acertar essa dupla mantém a visão estratégica e a visão criativa alinhadas. À medida que a marca cresce, a execução se torna muito importante, e nós permitimos que a equipe criativa floresça ao combiná-la com parceiros de negócios. Fazer parte de uma empresa maior cria sinergias de back-office. Conhecemos todos os fornecedores de todos os tipos de tecidos e couro, então podemos ajudar nossas marcas a encontrar o que precisam. Obviamente, cada uma das várias marcas tem controle total de sua estratégia de abastecimento, cadeia de suprimentos e produção. Obviamente, eles têm necessidades muito diferentes: por exemplo, a Gucci e a Bottega Veneta usam tipos de couro completamente diferentes. Mas a coordenação do fornecimento ainda nos permite ajudar cada um deles a encontrar novos fornecedores em todo o mundo e enriquecer sua experiência. Temos dois centros de desenvolvimento de produtos, um para prêt-à-porter (perto de Milão) e outro para artigos de couro (perto de Florença). Esses centros ajudam algumas de nossas marcas a acelerar o processo de transformar o conceito inicial de um designer em algo que pode ser fabricado para venda nas lojas. Nem todos precisam dos centros, porque os mais maduros têm infraestruturas separadas. De qualquer forma, garantimos que cada uma de nossas marcas tenha controle total de seu processo criativo, incluindo pesquisa e inovação. As pessoas tendem a associar marcas de luxo à Fashion Week, que mostra design, mas a realidade é que, para ter sucesso, uma empresa precisa de um sistema de logística que possa entregar produtos acabados às lojas em qualquer lugar do mundo com muita rapidez. Depois da Fashion Week, os compradores fazem pedidos de coleções e iniciamos o processo de produção. Depois dos desfiles de moda primavera-verão em setembro, temos de outubro até o início de fevereiro para fazer nossas primeiras entregas. Não são camisetas — o processo é complicado e os produtos têm um ciclo de vida. Se a entrega estiver atrasada, você não poderá se recuperar. E se você puder entregar uma semana antes para começar a temporada, isso significa mais vendas e lucros. Para nos tornarmos uma empresa global, tivemos que transformar nossa cultura. Em 2008, apenas uma das 150 pessoas que trabalhavam em nossa sede não era francesa. No final de 2012, tínhamos 18 nacionalidades lá. Temos mais italianos do que franceses agora. Hoje, nosso tempo médio de permanência de funcionários é de quatro anos, muito mais curto do que no passado. Ao mesmo tempo, tentamos agir com cautela e permanecer cientes de nossas raízes: muitas das práticas que seguimos, principalmente nossa abordagem descentralizada para o gerenciamento de cada marca, já estavam em vigor. Adquirindo o luxo online A forma como adquirimos a Christopher Kane, uma marca de roupas femininas com sede em Londres, é um bom exemplo de como abordamos os negócios. Anunciamos a aquisição em janeiro de 2013, mas acompanhamos a empresa há vários anos. Vimos isso como uma marca muito promissora e uma forte visão criativa que complementava o que estávamos fazendo. Eu me encontrei com Christopher no início do processo, mais de um ano antes do anúncio do acordo. Fui ao estúdio dele e vi sua coleção. Ele e sua irmã, que haviam construído a empresa juntos, não queriam vender, então eu expliquei a ele como operamos. “Se você precisar de um parceiro, somos muito flexíveis”, eu disse a ele. No final das contas, não compramos 100% do negócio — compramos o controle majoritário e Christopher continua sendo acionista. Fatos e finanças da Kering Fundado: 1963 (como Etablissements Pinault) Sede: Paris Funcionários: 29,378 Número de marcas: 22 Desde 2003, as vendas da Kering caíram em mais da metade, mas seus lucros aumentaram cerca de 40%. Fonte: Kering Depois que o acordo foi assinado, enviamos uma pequena equipe de integração, que trabalha principalmente para criar um sistema de relatórios para que possamos acompanhar os resultados financeiros. Também trabalhamos com Christopher para encontrar um CEO. Explicamos a ele que achamos importante que os diretores criativos possam se concentrar nas tarefas criativas. Estamos nos preparando para abrir uma loja principal em Londres em 2014. Sem a Kering, Christopher Kane não teria os meios para fazer isso. Ainda estamos procurando construir nosso grupo de marcas. Vemos os produtos de luxo como itens prontos para vestir, acessórios (principalmente couro), joias e relógios. Até alguns anos atrás, possuíamos apenas uma marca de joias, a Boucheron, que é muito sofisticada, e os únicos relógios que vendíamos eram os da Gucci. Desde então, compramos Girard-Perregaux e JeanRichard, dois prestigiosos relojoeiros suíços; a Qeelin, fabricante de joias finas e nossa primeira marca chinesa; e a Pomellato, uma joalheria de luxo de médio porte. Mas ainda somos um trabalho em andamento em relógios. Seremos muito mais fortes nessa categoria em 10 anos. Também nos fortaleceremos no comércio eletrônico; nosso objetivo é criar uma plataforma para todas as nossas marcas. Fizemos uma joint venture com uma empresa italiana chamada YOOX, especializada em sites de comércio eletrônico de luxo. O comércio eletrônico é especialmente desafiador para o luxo, porque é difícil recriar a qualidade da experiência on-line na loja. Os sites são sobre fotos, carrinhos de compras e pagamentos, e é difícil distinguir o mainstream do luxo neles. Acreditamos que podemos diferenciar a experiência desenvolvendo serviços completamente novos que não serão acessíveis às principais marcas. Por exemplo, no pronto-a-vestir atual, as pessoas podem pedir dois ou três tamanhos ou duas ou três cores, experimentá-los em casa e devolver o que não querem. Mas e se pudéssemos enviar um dos alfaiates de nossa loja com hora marcada para sua casa para fazer alterações? Esse é o tipo de coisa que tenho em mente para a experiência on-line do cliente com uma marca de luxo. Será uma alta prioridade na próxima década.

François-Henri Pinault

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Reprint: R1403A
When Pinault stepped into the top job at Kering (formerly PPR), in 2003, he faced a key question: Should he leave things as they had been under his father, who had built a conglomerate of eclectic businesses, or take them in a new direction? He felt that the company should become more international, more growth oriented, and more profitable&#8212;and that it should build on its ownership of Gucci Group to create a strong position in the global luxury market.
Kering began a series of acquisitions that included Alexander McQueen, Saint Laurent, and Bottega Veneta, and helped its brands develop their own retail store networks. It set out to pair creative directors&#8212;who retained a high degree of control&#8212;with strong and complementary CEOs. And it introduced operational synergies, coordinating sourcing and creating two product development centers. The transformation of the business has made the company much smaller but far more focused. Since 2003, its profits have risen by about 40%.

Kering’s CEO on Finding the Elusive Formula for Growing Acquired Brands

Reimpressão: R1403A Quando Pinault assumiu o cargo de topo na Kering (antiga PPR), em 2003, ele se deparou com uma questão fundamental: ele deveria deixar as coisas como estavam sob o comando de seu pai, que havia construído um conglomerado de negócios ecléticos, ou levá-las em uma nova direção? Ele achava que a empresa deveria se tornar mais internacional, mais orientada para o crescimento e mais lucrativa, e que deveria aproveitar sua propriedade do Grupo Gucci para criar uma posição forte no mercado global de luxo. A Kering iniciou uma série de aquisições que incluíram Alexander McQueen, Saint Laurent e Bottega Veneta, e ajudou suas marcas a desenvolver suas próprias redes de lojas de varejo. O objetivo era unir diretores criativos, que mantiveram um alto grau de controle, a CEOs fortes e complementares. E introduziu sinergias operacionais, coordenando o fornecimento e criando dois centros de desenvolvimento de produtos. A transformação do negócio tornou a empresa muito menor, mas muito mais focada. Desde 2003, seus lucros aumentaram cerca de 40%.

CEO da Kering fala sobre como encontrar a f&oacute;rmula ilus&oacute;ria para o crescimento de marcas adquiridas

Reprint: R1403A When Pinault stepped into the top job at Kering (formerly PPR), in 2003, he faced a key question: Should he leave things as they had been under his father, who had built a conglomerate of eclectic businesses, or take them in a new direction? He felt that the company should become more international, more growth oriented, and more profitable—and that it should build on its ownership of Gucci Group to create a strong position in the global luxury market. Kering began a series of acquisitions that included Alexander McQueen, Saint Laurent, and Bottega Veneta, and helped its brands develop their own retail store networks. It set out to pair creative directors—who retained a high degree of control—with strong and complementary CEOs. And it introduced operational synergies, coordinating sourcing and creating two product development centers. The transformation of the business has made the company much smaller but far more focused. Since 2003, its profits have risen by about 40%.

CEO da Kering fala sobre como encontrar a fórmula ilusória para o crescimento de marcas adquiridas

Resumo.

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